岗位职责_人力资源管理-职位分析

人力资源管理 职位分析 第二章 企业的用人技能 用人是一门艺术 美国大富豪安德鲁 纳基是一个擅长于人员组织管理的实业家 人们把他的丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上 他的碑文写道 这里面葬着一个人 他擅长于把那些强过自己的人 编织到为他服务的管理机构中 企业中的三种人 三种人的转化 一 三种人的转化 二 你认为三种人如何管理才能实现良性转化 三种人转化的机制 用人要建立起的四种机制 推力 激励机制 控制力 约束监督机制 压力 竞争淘汰机制 拉力 牵引机制 从人性看 用人的重点在拉力 难点在推力 拉力 牵引机制 向员工清晰的表达公司和工作岗位对员工的行为期望和绩效期望 通过以下人力资源管理活动来实现 职位说明书和任职资格标准绩效考核指标体系培训开发体系企业 老板 价值观念的传递 通过直接满足员工的个人需要 调动其积极性 达到实现企业的发展目标 主要依靠以下人力资源管理活动来实现 薪酬体系设计公司可见的发展空间与升迁制度老板的人格魅力与适当授权 推力 激励机制 控制力 约束监督机制 就是对员工的行为进行控制 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 使其符合企业的发展要求 这是对用人风险的防控 主要依靠以下人力资源管理活动来实现 劳动合同各类规章制度绩效目标责任实施监控公司价值观念灌输的软控制 压力 竞争与淘汰机制 将不适合公司发展需要的员工淘汰出局 同时 在公司内部引入竞争 达到对企业人力资源的激活 防止人力的沉淀或者缩水 主要依靠以下制度来实现 绩效考核末位淘汰制度 人才退出制度 轮岗制度 待岗制度 内部人才市场 提前退休计划 自愿离职计划 学习深造 日本人特别爱吃西伯利亚鱼 但这种鱼在运往日本的过程中死亡率高达40 有一位教授出了一个主意 就是在装鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌 螃蟹 这样一来 为了摆脱螃蟹的攻击 鱼就拼命地游动 结果死亡率降到10 用人也是同一个道理 生于忧患 死于安乐 企业从一开始就应该让员工知道 只有竞争才能生存 同时给他们施加竞争压力 让员工深刻体会到适者生存 优胜劣汰的道理 激发他们发挥出自身的潜力 如何在用人方面建立起拉力机制 首先是设定员工的职责 依据公司发展方向和组织架构确定各部门的职责 依据各部门的职责确定岗位分级和岗位职责 明确 具体的描述岗位职责和任职资格 清楚的进行工作分配 一般员工都希望接受简单 明确而合理的指示 告诉他应做些什么 如何去做 以及做到何种程度才算做好 人人负责 人人无责 会严重抑制组织与工作效率的提升 案例 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面 服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原材料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始 问题 1 对于服务工的投诉 你认为该如何解决 有何建议 2 如何防止类似意见分歧的重复发生 3 你认为该公司在管理上有何需改进之处 工作职责的分歧 案例解析 1 对于服务工的投诉 你认为该如何解决 有何建议 A 对服务工以表扬为主 适当地给予奖励 如给些加班费 但要告诫他应完成车间主任交给的任务 B 对操作工要批评教育 应向他指出 把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的 他的行为缺乏主人翁精神 C 对车间主任也要批评 他在员工岗位责任设定方面没有做到明确 具体的描述岗位职责 2 如何防止类似意见分歧的重复发生 主要是对工作说明书进行修改 使之合理化 3 你认为该公司在管理上有何需改进之处 要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书 进一步提高领导水平 提倡爱岗敬业 发扬团结协作精神 从而在发生类似事件时 能顺利地加以解决 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠 权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分 职位之间的职责与权限相互重叠 职责权限不对等 人人负责 人人无责 严重抑制组织与工作效率的提升 同时也为 机构臃肿 人浮于事 提供了土壤 通过职位分析 明确职位职责与权限 确立职位之间的互动关系 优化职位设置与组织流程 提高组织效率 建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的 职业化的管理队伍 无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养 所谓职业化素养 主要包括职业知识 职业技能 职业规范与职业意识 通过职位分析 明确职位目标 工作内容 并规范对任职者的任职能力的要求 形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用 中国企业的管理困境呼唤职位分析 建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段 人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身 这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具 职位分析 以事实分析为依据 凭借系统化 专业化的工具 手段 流程 构建人力资源管理平台 提高人力资源管理的理性程度 提升人力资源管理的战略价值 中国企业的管理困境呼唤职位分析 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 职位与任职者是一一对应的 什么是职位 职位的四个特点 职位是以 事 为中心而设置的 不因人而转移 即先有职位 后有相应的工作人员 职位的数量取决于企业的任务大小 复杂程度等因素 职位不能随人走 同一职位可以在不同时间由不同职员担任 职位是变化的 随着工作任务和责任的变化而发生变化 部门职责与岗位职责的关系 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 部门职责 分解 什么是职位分析 职务分析 工作分析 岗位分析 是组织人力资源管理的基础 是获得有关工作信息的过程 研究一个职位包括的具体工作内容和责任 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的 系统的描述和记载 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力 界定本工作与其他关联工作的工作关系 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书 解决 某一职位应该做什么 和 什么样的人来做最适合 的问题 职位说明书是组织对各类岗位的性质和特征 识别信息 工作任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定 什么是职位说明书 职位分析的主要内容 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质 工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒适程度 工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系 最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征体能要求 职位分析的结果 职位说明书 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位分析的结果 职务说明书 职位说明书 示例 某公司发展规划部经理职位说明书 续表 续表 能力 续表 续表 职位说明书模板 职位说明书 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位分析在战略 组织设计与人力资源管理中的地位 职位分析是人力资源管理的平台 职位分析 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计 工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 工职位描述对工作做什么 如何做 为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识 技能 能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策工作的基础工作族根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 职位分析 成果 在HRM中的应用 何时需要实施职位分析 缺乏明确的完善的书面的岗位说明 人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明 但与实际工作的情况不符 很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮 职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时 发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时 发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时 无法将各个职位的价值进行评价 用人部门的主管员工自已有一份人事部门有一个备份 谁来制定岗位说明书 一线主管 HR经理HR经理辅助一线经理 开发表单 审核 一线为主导 HR经理为辅助 岗位说明书的保存 如何进行职位分析 职位分析系统模型 搜集 影响 外部专家员工管理者 定性方法 文献研究 问卷 访谈等定量方法 综合分析方法 职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 工作概要职责任务关键业绩指标组织图表 知识 技能与胜任能力要求 行为标准等 战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理 信系的来源 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理职能 分析 收集信息的方法 职位分析中需要搜集的信息的类型有哪些 1 工作活动 工作活动与过程 活动记录 所运用的程序 个人的责任2 工作中的人的活动 人的行为 如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作 工作对人的要求 如精力的耗费 3 在工作中所使用的机器 工具 设备以及工作辅助用品 电话 电脑 传真机 汽车 对讲机 飞机 车床 4 与工作有关的有形和无形因素 处理或者运用的知识 比如会计 所加工处理的材料 所生产的产品或所提供的服务 5 工作绩效 工作标准 工作的衡量要素 如完成一项工作所花费的时间 6 工作背景 工作时间表 物理工作条件 7 工作对人的要求 个人特征 如个性和兴趣 所需要的教育与培训水平 工作经验 职位分析的常规程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定用途 确定工作内容及其相关资料对于组织的用处 成立工作分析小组 专家 人力资源专业人士 搜集工作的背景信息 了解组织的结构 经营以及工作 选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息 职位调查表 共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述 编写工作说明书修订工作说明书 形成最终的工作说明书 职位说明书编制的步骤怎样 以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷 一线主管或部门经理分析 编写岗位说明书草稿 分管领导 部门经理 人力资源部讨论 人力资源部统一汇总 整理 修改 确定 4定稿 3修改完善 2初稿设计 1岗位信息调查 工作分析的常用方法 工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法 需要多种方法的结合 工作实践法 工作分析人员亲自从事所需研究的工作 优点 可以准确地了解工作的实际任务 在体力 知识 经验等方面对任职者的要求 适用 适用于短期内可以掌握的工作 缺点 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 打字员 直接观察法 工作分析人员观察所需分析的工作的过程 优点 工作分析人员能够比较全面 深入地了解工作的要求 适用 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如 装配线工人 保安人员等 缺点 不适用于脑力劳动成分较高的工作 处理紧急情况的间歇性工作 如 律师 教师 急救站的护士等等 访谈法及其类型 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法 最有发言权 主要类型 个别访谈法工作之间有明显差别时使用 时间比较充分的情况下采用 群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用 访谈时提出的典型问题 你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些环境和条件 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何 访谈法优缺点 优点 能够简单 迅速地收集工作分析资料 适用性强 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起工作分析资料的失真和扭曲 访谈时需要注意的几个问题 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在访谈过程中 工作分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 工作分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则员工会夸大自己的职责 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 问卷调查法的优缺点 优点 能够迅速得到进行工作分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 设计理想的调查表要花费很多时间 人力和物力 设计费用比较高 填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流 被调查者可能不积极配合与认真填写 从而影响调查的质量 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 职位职责的分解 4 0 1 0 2 0 3 0 1 1 1 2 1 3 1 4 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 3 4 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 职位 岗位职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 岗位职责书写的正确格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 对职位分析本身的挑战对传统职位分析方法所提出的挑战 职位分析面临的挑战与发展趋势 知识经济对职位分析的挑战 职位本身的不确性增加职位分析的前提 职位内容本身的确定性 可重复性职位说明书是将职位中稳定的 确定性的内容加以规范化 标准化的描述 随着工作本身从确定性向不确定性的转变 从重复性向创新性的转变 职位内容本身的变异程度将大大增加 职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少 对职位分析本身的挑战 职位界定的更加宽泛传统的职位分析强调对职位职责的明确界定 通过理清职位之间的职责 权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础 随着工作本身从重复性向创新性的变化 知识型工作不再强调这一点 而是允许 甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠 以打破组织内部的本位主义与局限思考 激发员工的创新能力与意识 在边界模糊的条件之下 职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题 而对职责的明确界定 是否会加深任职者的视野固化 抑制员工的创造性与活力 这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战 对职位分析本身的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作 从职能型工作向项目型工作的转变 使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的 直接的工作成果 而是依赖于其所在团队的整体工作业绩 这种状况就使得知识工作的过程难以监控 成果难以衡量 团队成员按照角色界定来开展工作 团队成员之间的工作交叉与职能互动 团队与团对之间的成员交换与互动 是团队创造力的根源之一 因此在团队中将不再存在着固定的 稳定的职位 这样 传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象 对职位分析本身的挑战 知识经济对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 个人工作 职能型工作 单一技能要求 创新性工作 团队工作 项目型工作 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 传统工作 知识型工作 对职位分析本身的挑战 对职位分析方法的挑战 对职位分析的挑战 非专业工作 以知识为基础 边界清晰 边界模糊 建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡 组织公民行为 来弥补职位说明书的不足 应对挑战的方法 案例 玛丽 我真不知道你到底需要怎样的机械操作工 高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰 安德森说道 我已经为你送去了四个人给你面试 并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求 可是 你却将他们全部拒之于门外 符合岗位说明书的要求 玛丽颇为惊讶地回答道 可我所要找的却是那种一录用 就能够直接上手做事的人 而你送给我的人 都不能够胜任实际操作工作 并不是我所要找的人 再者 我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书 闻听此言 约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件 当他们将岗位说明书与岗位的实际职责逐条加以对照时 才发现问题之所在 原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际 也就是说 岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去 例如 岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验 而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术 因此 工人们为了更有效率地使用新机器 必须得具备更多的数学知识 在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后 约翰喜形于色地说道 我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书 并且使用这份岗位说明书作为指导 一定能够找到你所需要的合适人选 我坚信 只要我们的工作更加紧密地配合 上述那种不愉快的事情 决不会再发生了 通过以上案例 可以发现具有普遍性的人力资源管理问题 那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念在当今科技发展使得工作岗位的内涵和要求变化如此之快 使得那些一成不变的岗位说明书已不能适应 必须及时地对职位说明书进行更新 第一种情形是在初创组织体系时 着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了 其次 企业新增工作岗位 要进行工作分析 最后一种情形是 由于新技术 新方法 新工艺 新系统的使用 导致岗位工作内容的变动 也应进行工作分析 案例的分析 抛弃职位分析 我们不需要职位说明书 职位分析面临的挑战与发展趋势 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 职位说明书仍然具有适用性 如何认识工作内容的稳定性与不确定性 职位内在结构的三个层次 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡 组织公民行为 职位分析面临的挑战与发展趋势 建立分层分类的职位说明书不同层级 不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异 稳定性较差 创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战 因此 需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书 如何应对知识经济时代对职位