员工管理_综合管理技能提升训练人员管理

综合管理技能提升训练 第三期 人员管理 管理者的两大核心工作 管理者 事 人 目录 一 培养下属的基本原则和方法二 指导下属的具体做法三 如何激励下属 四 冲突处理的方法五 打造高效团队 这件事我最拿手 教下属的时间里 我早把事情做好了 交给下属 有失败的风险 下属过于风光 我很难控制和指挥 培养下属管理者应消除的顾虑 在你成为领导以前 成功只同自己的成长有关 当你成为领导以后 成功还同别人的成长有关 1 为什么要培育下属 2 了解下属的三个层次3 培养下属是管理者的责任4 培养下属的基本原则5 培养下属常用的方法6 承担起培养下属的职责7 如何成为好的教练 一 培养下属的原则和方法 任何一个组织 可能面临的一个共同的问题 即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的 而劣势部分往往决定整个组织的水平 最短的木板 也是组织中有用的一个部分 只不过比其他部分差一些 你不能把它们当成烂苹果扔掉 强弱只是相对而言的 无法消除 1 为什么要培养和指导下属 如何认识培训 第三层次 作为上司 应该对每一个下属都心中有数 真正做到知人善用 并及时给予帮助和指导 发挥下属工作上最大的潜力和优势 2 了解下属的三个层次 第二层次 第一层次 因为上司的影响力大 因为上司最清楚业务的目标与基准 因为上司知道下属所需的知识 技能 态度 因为上司对下属和部门的业绩负有直接责任 因为上司负有教导下属的天职 因为上司可以监督下属改变 因为上司掌握了培养下属的资源 3 培养下属是管理者的职责 4 培养下属的基本原则 请把自己当成一名园丁 一手提着洒水壶 一手提着肥料桶 只要浇水施肥 细心呵护 随后 你就能看到满院花开 员工的成长应当是每天都要关注的事情 包含在日常工作的方方面面 5 培养下属常用的方法 1 2 3 4 权限委任 5 充实职务 6 强化责任 培养下属的职业关键能力 传授知识 训练技能 启发态度 6 如何承担起培养下属的职责 指明您所期望的表现 记录员工的工作表现 让员工参与目标的设定 做决定等 通过观察员工的工作表现和结果进行指导 评价员工的表现 重点放在员工的进步上 上司要承担起的角色 7 如何成为好的教练 1 管理者要具备好教练的特点 2 成功培养下属的注意事项 3 案例研讨 一个好的聆听者 懂得激励员工 对业务精通 建立员工的自信心 善于分析 客观冷静 讲求绩效和团队合作 1 管理者要具备好教练的特点 2 培养下属的要点 确信下属有足够的能力 向下属分派工作时要清晰表达 在不违背原则的前提下 发挥员工的创意性 不要因下属的失误而打击他们的自信心 及时的赞美下属 让下属参与决策过程 有个员工工作做得不错 但性格比较内向 不善于交流 有一次他对上司的绩效考评分数不满意 认为比自己期望的评价低 就开始消极怠工 两天没有做事 导致影响了工作的进度 上司知道后严厉的进行了批评 他不但没有接受 还提出了转岗的要求 作为管理者 应该如何处理 3 案例 如何处理 单元小结 本单元我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 二 有效指导下属的具体做法 1 指导下属应克服的心理2 员工绩效不佳的原因3指导下属的重要性4 不同情境的指导效果5 指导下属工作的流程6 有效辅导的具体做法 您的下属是谁 您对他们的状况了解吗 您的下属在哪些方面需要给予指导 您找到针对不同的下属采用不同的指导方法了吗 思考 按我说的做就没错 我是老手 最有发言权 教给下属的内容他们全都理解了 下属应该虚心接受我的指导 下属完全信任我 1 指导下属时上司应克服的五种心理 2 为什么员工绩效不佳 不知道自己应该做的事 不知道怎么去做 不太愿意做 3 指导下属工作的重要性 指导下属的重要性 确保工作的 提高 降低 按时 遵守 提升员工 活跃 什么状况下下属必须接受培训与指导 4 不同情景的指导效果 作为一个好的管理者基本素质是要会培养和指导下属 会教 培养和指导下属是一种投资 是投入产出的倍增器 5 指导下属的流程 1 放松下属的紧张心理 2 告诉下属准备做什么 为什么 3 示范给下属看如何做 4 请下属跟着做 5 让下属独立做 6 让下属实际操作 7 观察 改善 赞美 特别提醒 指导下属的留意事项 指导下属要尽量采用启发式和体验式的教导方式 不同类型的员工对其指导的要点不同 避免说教 帮助员工发现工作的意义 发现员工的优势 并发挥其长处 对待新员工 对待资深员工 对待年长的老员工 对待能力和态度不同的员工 1 有能力没意愿的下属 2 没能力也没意愿的下属 3 没能力有意愿的下属 4 有能力又有意愿的下属 不同类型的员工对其指导的要点不同 对待能力和态度不同的员工 差 能力 高 好 态度 6 辅导下属的具体做法 在企业里 管理人员对下属的辅导 主要是通过一些互动交流活动 消除上下级之间的隔阂 加深了解 在思想上达成共识 共同解决工作中面临的问题 6 辅导下属的具体做法 辅导下属的要点和步骤 首先端正自己的态度 一对一的沟通与交流 共同分析 找出原因和解决的办法 运用辅导员工的七步法 辅导员工的七个步骤 营造融洽的氛围 清楚说出你所观察到的不良行为 指出引起你关注的原因 以开放的心态倾听对方的解释 强调必须改善的行为 并请其提出解决方法 讨论提议并向员工提出帮助 采取具体行动及订下跟进日期 特别提醒 辅导者犹如一面镜子 镜子不会教人怎么穿衣服 但镜子会告诉人我们穿得怎么样 然后让人做出选择 若能够配合员工发展阶段来进行辅导 管理者的管理工作则能发挥得更好 单元小结 本单元我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 三 激励下属的技巧和方法 1 激励的三种基本方式2 激励员工的基本理论3 企业常用的激励方法4 管理者激励下属的做法5 管理者不可取的行为6 激励员工的基本原则 激励一词最早是组织行为学的术语 意思就是 应用于人力资源管理中 它的含意用一句通俗的话讲就是 1 什么是激励 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 激励的作用美国哈佛大学心理学家一项研究证明 人在没有激励的情况下 他的个人能力只发挥了20 而在开发和激励以后 他的潜能会发挥到80 这意味着只要人们受到充分的激励 你的组织在不增加一个人 不增加一件设备的情况下 整体绩效就可以提高四倍 看到这个了不起的数字 你不跃跃欲试吗 1 激励的三种基本方式 1 2 3 认识人的行为动机 需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足 是渴望获取的一种心理状态 需要是动机的源泉和始发点 动机是驱使人行动的直接力量 动机不是无条件产生的 它既取决于内部的需要 也取决于外界的刺激 如果外界的刺激符合人的需要 就会成为人行为动机的诱因 激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标 诱发员工的动机 调动他们的积极性 内在激励模式 找出人们心中的渴望 将这渴望与工作目标联结成一体 教他们如何达成心愿的方法 外在刺激方法 参观劳务市场 人才市场 参观劳动强度大的企业 1 需求层次理论 2 期望理论 3 公平理论 4 三种需要理论 5 双因素理论 2 激励的基本理论 激励等于奖励吗 对员工的激励方式要一视同仁吗 共同思考 1 人类需求层次论 自我实现 尊重需求 社会需求 安全需求 生存需求 工作动力来自于需求 不同的员工有不同的需求 相同的员工在不同时期有不同的需求 随着社会生产力水平的提高 人类自身的发展激励因素也在不断地变化 在不同的组织结构中 在不同的文化背景下 甚至在每个人的不同发展阶段 激励因素也会有所不同 对激励因素的分析 将有助于设计有效的激励机制 2 期望理论 期望理论认为 一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度 以及这种结果对行为者的吸引力 不同的人需求和期望是不同的 一样的奖金 不一样的感觉公司发放年终奖金 甲乙两个员工业绩相近得到同样级别的评价 拿到了相同数目的奖金 甲拿到奖金很满意 觉得自己一年没有白干 乙拿到奖金很不满意 觉得自己一年白干了 同样的奖金在不同的人眼里含义完全不同 因为每个人的自我评价和期望不同 3 公平理论 三种不同的公平观 1 贡献率优点 可以获得群体或社会的最大平均生产率 缺点 收入差别大 贫富不均 2 平均率优点 简便易行 和谐安定 缺点 牺牲了效率 普遍贫穷 3 需求率既不考虑贡献也不考虑均等 按需要进行分配 优点与缺点 如何建立组织中的公平感 确立组织的价值观念 统一对公平的认识 建立评价体系 制定衡量贡献的尺度和标准 考核体系的建立和完善 特别提示 不要让 雷锋 吃亏尽管人们对公平的敏感程度不同 但追求公平是普遍的心理需求 仁慈者虽然愿意更多的付出 但不能把他们多于别人的付出视为理所当然 而应该给予合理的回报 特权者可能会属于 哭闹的孩子 他们总是斤斤计较 你不能因为他们的 哭闹 就多给奶吃 要建立起一种公平的制度 使工作中辛辛苦苦的人舒舒服服 使那些不肯付出的人变的辛辛苦苦 4 三种需要理论 评分参考 请参照下列要求统计分数 5 激励的双因素理论 不满意 传统观点 满意 激励因素 保健因素 双因素激励理论 保健因素没有得到应有的满足 员工就没有起码的积极性 甚至会出乱子 但即使完全满足 员工并不一定有积极性 而激励因素得到满足员工就有强烈持久的积极性 激励使人自信 自强 得到领导认可心理就得到满足 实现自我价值 就有持久的积极性 说明积极性来自激励因素 3 企业常用的激励方法 企业可用的激励方法 4 管理者激励下属的做法 对员工的激励应该注重平时的一点一滴 小到一个肯定的微笑 一个赞许的拍肩 管理者应该善于运用各种激励措施 处罚的目的不在于处分和惩罚 而是让员工吸取教训 并加以改正 只用奖金等物质形式激励员工 企业无疑是失败的 因为在这种情况下 员工每做一件事 容易以物质上的报酬作为回报 一旦企业无法支付奖金 或有支付更高报酬的企业挖人 那么员工就很有可能离开企业 5 管理者不可取的行为 只是敦促不去指导 过分重视过去的经验 抹杀下属意见 故意将自己没有自信的任务转交给下属 只要求下属做 不以身作则 带着偏见判断下属 不尊重下属的人格 做事缺乏一贯性 不关心下属的成长 从不向部门员工学习 功劳归己 过失留给下属 不与下属共享信息 评价不公正 6 激励员工的基本原则 确定需求 公平性 因人而异 真诚地给予员工帮助 人性化管理 激励小结 激励的第一步是确定需求 这种需求不但对于不同的人 而对于同一个人在不同时期也是不同的 激励不是万能的 但没有激励是万万不能的 单元小结 本单元我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 四 冲突处理的方法 1 怎样理解冲突 2 产生冲突和矛盾的根源 管理不同类型的员工3 冲突的五种处理模式4 化解冲突的步骤和方法5 建立良好工作关系的基本原则 是个人与个人 群体与群体 个人与全体之间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程 1 怎样理解冲突 冲突是可以避免的 冲突是因为管理者的无能 冲突妨碍组织正常运作 影响最佳绩效 管理者的任务 传统的冲突观 任何组织形态下 冲突无法避免 管理者的无能虽不利于冲突预防和化解 但并非引导冲突的根本原因 冲突可能导致绩效降低 亦可能提升绩效 管理者的任务 现代的冲突观 冲突无处不在 冲突的积极影响 暴露组织中存在的问题 促进问题的公开讨论 化解积怨 增进员工间的沟通与了解 冲突是企业创新的重要源泉 冲突的消极影响 在组织内造成不满与不信任 导致整个组织缺乏合作 凝聚力降低 造成成员之间的明争暗斗 影响团队目标 无冲突 彻底的冲突 冲突强度 2 产生冲突和矛盾的根源 1 2 3 4 5 6 工作上冲突的根源 利益冲突 管理者怎样减少团队内部的利益冲突 1 谁是我的 2 对我的期望是什么 3 我如何才能满足 4 我怎样知道 与否 5 时我如何改进 岗位思考 工作上冲突的根源 本位主义 问题在哪里 工作上冲突的根源 理解的差异 你怎么这么笨 这点小事都不会做 我不明白 你这人怎么老做傻事 你这点水平还想当主管 别做梦了 小刘 这件事再做不好你就走人 伤害对方自尊的话 工作上冲突的根源 对人不对事 你的价值观 1 2 3 工作上冲突的根源 价值观的差异 PDP 天赋特质诊断系统 是由美国南加州大学统计学科研究所和科罗拉多大学行为科学研究所共同开发的一套软件系统 PDP ProfessionalDynamiticProgram 工作上冲突的根源 性格的差异 性格测试 性格测试 活跃型特点 乐观热心 与人共事相处愉快 喜欢表达 乐于分享自己的观点和想法 喜欢主动与他人交往 对他人有影响和说服力 喜欢营造环境 善于鼓励和激励他人 善于创造机会推销自己 善于交际 人际关系好 思维活跃 创意较多 有同理心 善于理解他人 和平型特点 有恒心和毅力 能通过持续的努力达到成功 避免与他人发生冲突 处理问题倾向于柔和的方法 会比较多的考虑他人的感受 归属感强 喜欢和谐的团队氛围 沉着有意志 能平静的应付压力 性格温和 平易近人 比较民主 能很好的执行重复性的工作 力量型特点 专注于工作目标 结果导向 重事情的价值和成效 分析能力强 善于抓住事情的关键 勇于竞争和承担责任 具有冒险和挑战精神 喜欢用自己的方式解决问题 完美型特点 喜欢专注于工作事务的细节 追求完美 注重专业性 确保完成工作的质量 责任心强 对团队和组织非常忠诚 遵守规则 严格遵循程序和制度 作事小心谨慎 不轻易犯错误 能很到位地进行监督检查 有很强的风险意识 3 冲突的五种处理模式 L H H 自我肯定 与他人合作 4 化解冲突的步骤和方法 5 建立良好工作关系的基本原则 坦白告之工作情况 当做得好时给予称赞 对本人有影响的变更事项 要在事前告之本人 帮助培养和发展下属的能力 尊重下属的人格 单元小结 本单元我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 五 打造高效团队 1 为什么要进行团队管理 2 团队和团队精神3 高效团队的特点4 团队建设必须关注的内容5 做称职的团队领导6 团队协作三训 团队建设和管理的目的目的就是要实现 1 1 2 但很多时候因为团队建设失败 导致 1 12 协作不好 产生内耗 相互妨碍 力量相互抵消 自然就可能 1 1 2 了 1 管理者为什么要进行团队管理 两则故事 故事1 古老的寓言故事 羚羊 狮子 大象 还有 故事2 大雁的团队精神 大雁团队的启示是什么 2团队和团队精神 两个以上的人 有共同目标并认同 组织分工 各尽其责 有领导指挥 由员工和管理层组成的一个利益共同体 团队成员拥有互补的知识和技能 他们协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队 工作团队是由个体结合而成的 它不是简单的人群组合 而是由一群 相互认知 相互支持 相互影响 相互联系 相互依存 有共同向往的人们结合在一起的人群集合体 将小型团队比作网球双打 两个成员中的每一个 都必须主动适应队友的个性 技能 长处和短处 将规模大一点的团队比作足球队 每一个队员有固定的位置 但整个队伍除守门员外是整体移动的 在移动中又保持各自相对的位置 德鲁克的比喻 团队精神 一个团队如果没有成员的内在协作 就没有整体效能的展现 形成团队的内在动力 需要成员相互接纳的内聚力 成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势 取长补短 相安无事 互不关心 貌合神离 问题成堆 双方斗气 躺倒不干 矛盾激化 互相拆台 可以让一群平凡的人 做不平凡的事 可以让不平凡的人 变的更加杰出 请记住 团队精神 3 高效团队的基本特征 明确共同的目标 信息共享 角色分配清晰 坦诚开放的沟通 遵守团队的规则 成员对团队有归属感 有效解决问题 有团队精神 4 团队建设的关注点 4 1团队发展的四个阶段及特征4 2团队建设的四个基本4 3团队成员角色认知4 4团队建设的关注点 4 1团队发展的四个阶段及特征 团队发展的阶段性特征 小心兴奋自我定位 焦虑 困惑 任务冲突关系冲突问题暴露不满产生 关系 和谐行为规范目标明确流程建立 沟通顺畅通力合作分享充分集体荣誉感 4 2团队建设的四个基本 1 2 3 4 4 3团队成员角色认知 资源调研人 ResourceInvestigator RI 特点 热情 动作麻利 性格外向 善于交际 天生的谈判家 喜欢并乐于接受新鲜事物 善于开发新渠道和发现可用资源 比较乐观 但热情持续度有待加强 需要有人不断鼓励 谋划者 Plant PL 特点 是改革家和发明家 有创造性 想象丰富 喜欢标新立意 独立性强 聪明 对批评和表扬反应强烈 是团队中比较有才干的人 但有时不拘小节 自行其事 意见过于激进 需要与人进行有效的沟通 协调者 Coordinator CO 特点 成熟 自信 可以信赖 出色的组织者 善于确定目标 做决定和分派任务 不一定是最聪明的人 但能高瞻远瞩 赢得大家的尊重 有时控制欲较强 好发号施令 可能把自己的工作推给别人 塑造者 Shaper SH 特点 胆大 有活力和主动性 能承受压力 有克服障碍的能力和勇气 喜欢挑战 能领导并敦促别人的行动 遇到挫折和失望反应比较强烈 是团队中负有竞争性的人 但有时好辨 缺乏对对方的理解 需要注意他人的感受 团队成员 TeamWorker TW 特点 容易合作 随和友善 善解人意 有外交才能 善于倾听和沟通 能适应各种环境和人 能够消除摩擦和平息事端 是团队中最受欢迎的人 但有时在关键时刻不果断 易受他人影响 实施者 Implementers IM 特点