企业培训_管理效能训练讲义

1 李伟讲师主讲 职业化 专业化 系统化 管理效能提升训练 管理技能培训系列一 企业中 基层管理者课程 2 企业中 基层管理者课程 欢迎参加 管理效能提升训练 短训班 课时两天 姓名 单位 你的组员 3 企业中 基层管理者课程 第一章 成功的管理 成功管理者的责任绩效导向的管理行为成功管理的原则 4 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 我们最常看到的定义是 管理的定义 何谓 管理 有效地透过他人来完成事情的程序 本课程所提供的 管理 定义 管理是为达到组织 企业 或工作单位 部门 的目的与目标 对人力 物力 财力 等资源 作最有效的运用 由上述 管理 定义 我们可以借由掌握以下三把金钥匙来展开管理的绩效 INPUT管理对象 PROCESS管理过程 OUTPUT目的与目标 I P O 记下你的心得 5 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 管理的重点 INPUT管理对象 PROCESS管理过程 OUTPUT目的与目标 I P O 记下你的心得 人力资源资金士气时间设备场地 效能与效率P D SP D C A流程管理 企业任务或使命组织的经营理念组织的愿景组织目标部门的附加值部门展开的目标 6 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 管理的重点 记下你的心得 请了解 效率 与 效能 的区别 效率 消极 把事做对避免失误方法 效能 积极 做对事情目标创造 P D S P D C A Plan Do See Plan Do Check Action Plan See Do Do Plan Action Check 两者的区别何在 身为主管者 如何兼顾两者 7 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 职场回馈镜 检核目标检核要点 1 Input管理对象 2 Process管理过程 3 Output目的与目标 行动计划 1 2 3 1 您了解公司目前拥有哪些资源吗 2 您清楚掌握贵部门拥有哪些资源吗 3 贵部门的资源中有多少处于闲置无用的状态 4 贵部门的资源中有哪些项目处于不足的状态 5 为达成组织目标 贵部门应争取哪些项目的资源 6 贵部门的闲置资源是否有定期检讨 并采取必要处置行动 1 贵部门的运作是否效能与效率兼顾 2 贵部门的运作是否以公司整体目标方针展开为效能方向 3 贵部门的运作是否考量品质 成本 速度 安全 服务 环保等因素 4 贵部门的流程是否定期检核并符合顾客需求 5 贵部门的运作是否计划 执行 检核 P D S 或计划 执行 检核 调整 P D C A 健全运作 1 您了解公司的经营目标与使命吗 2 您了解公司的经营理念吗 3 您了解公司的未来愿景吗 4 您清楚公司今年及明年的具体经营目标吗 5 您带领的部门有清楚具体的营运目标吗 6 您部门的目标与公司的目标有关联且有贡献吗 7 您部门经常检讨合乎现状及未来的发展吗 8 您部门是否会将其他部门视为内部顾客而有附加价值 9 您部门是否将整体目标转分解或展开至其他部门或同仁吗 10 整体而言 上级主管对您的部门的绩效满意度如何 8 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 管理者角色 主管在组织里扮演三类角色 承上启下左右协调内外兼顾 如何扮演好成功主管的角色 建议您以 自主者 的心态来思考 记下你的心得 IfIweretheowner then 那么 我应该 如果我是 部属顾客上级主管上上级主管总经理 在职场上 建议您以下列层次展开与主管或和部属的关系 带问题带解答带行动 9 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 成功管理者的责任 管理的活动 每一个主管均将面对人与事两大课题 且展开成四层面 记下你的心得 管理的四层面与整合 事 人 业务改善 业务管理 人才培养 人际关系 每位主管要成为成功经理人须依两把金钥匙 科学的方法 人性的尊重 心术合一 掌握事实 依事实思考 掌握个人差异 因势利导 有意识的管理达成目标的意愿打破现状有理念与使命感 具效能 效率意识尊重原理原则善用科学方法作健全的判断 10 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 绩效导向的管理运作 绩效导向的时代 您认为要成为一个有效运作的部门应有哪些条件 记下你的心得 部门所以存在 有一个非常重要的因素 绩效 您认为 绩效 是什么 没有赚钱的企业是罪恶的 没有绩效的部门是不能存在的 没有绩效的个人是会被淘汰的 11 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 绩效导向的管理运作 绩效管理的运作 透过活动 在公司 部门 个人皆要有绩效下 身为管理者应掌握绩效方程式及四金勺 记下你的心得 绩效方程式 F 知 愿 能 行 知 知识 愿 态度 能 能力 行 行动 职责 目标 效标 价值 意愿 激励 专业 共通 创新 计划 实践 检讨 绩效管理依此观念展开一运作架购 目标设定 日常管理 绩效评估 12 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 成功管理的原则 管理思潮的发展 目前全球的管理思潮主流为 顾客满意 管理者要以此观念来思考管理行为 记下你的心得 在顾客满意的管理思潮下 顾客满意的两把金钥匙 掌握需求 解决问题 愉快感觉 主客双赢 1 谁是我们的内部顾客 WHO 2 这些内部顾客对我有何需求 WHAT 3 我们如何来满足他们的需求 HOW 13 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 成功管理的原则 管理参考原则 记下你的心得 原则原则说明 统一指挥 控制幅度 同质编配 逐级授权 分工合作 专业原则 制衡原则 每一位员工在任务上只能接受一人命令才能作到意志集中 行动一致 每一工作人员必须了解向何人报告与指挥何人 职务的繁杂或单纯与否部属的能力高低主管能力强弱沟通传达的方式 同性质或类似性质的工作应编人同单位内以方便管理及比较 依职责的重要性而分级 分别授予适当的权力以完成所附的职责 分工乃依个人专长及职务的需要来分配工作分工要考虑节省人力上的浪费及增加人员的熟练度 个人以其专业本职将其活动及责任局限于一种功能上 便可更专精而增加工作效率 各单位应相互关联 相互确认 监督品质避免错误制衡是积极协助 而非消极地互相牵绊 14 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 领导类型自我分析 设想您处在以下十二种状况之下 每种状况有您可以采取的4个措施 请您选择最适合您的一项 并划上 O 情况采取的措施 1 现在您的属下对您亲切的对话毫无反应 您对他们福利问题的关心也毫无反应 还有他们的业务效率下滑得厉害 A 再次强调使用标准作业方法B 通过与属下协议 解决问题 不强行介入C 与属下一起谈过意见后 再设定作业目标D 觉得不管也会做得很好而不加干涉 2 在您指导下的部门业绩越来越好 A 与属下的相互配合 但继续确认所有组织成员是否理解自己的责任和对他们所期待的作业成绩的基准 B 觉得不过多的去干涉会更好 不采取任何行动而放置 C 使组织成员感觉到自己是发展组织的重要存在 还要让他们以参与意识继续工作下去 D 强调完成作业的重要性 催促严守其最终交纳期限 3 现在组织成员不能自己解决问题 但是您一般放置不管 而且组织的作业成绩和组织内成员之间的人际关系还处于不错的状况 A 与组织成员一起试图解决问题 还一起参加解决问题的活动B 使组织成员自己努力解决问题 放置不管C 迅速地找出问题 采取修正措施后 坚决地再次强调D 鼓励组员对自己解决问题做出努力 并支持他们努力 15 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 领导类型自我分析 情况采取的措施 4 您的属下现在记录着好的成绩 但是您认为现在应该起重要的变化 而且属下们也认为有必要变化 A 使组织成员参加而诱导变化 但是不要太过勉强B 宣告变化的必要性 在严格的监督下实践变化C 使组织成员自己设定变化的方向D 集中成员对变化的提案 您自己指挥变化 5 在您指导下的组织成绩 两个月来持续下降 组织成员对达到作业目标毫不关心 以前出现这种情况时 将重新调整或确定他们的责任或作用的话 会很有帮助的 在限期内完成任务 要求继续引起注意 A 使组织成员自己设定自身的方向并实践下去B 综合有关执行业务的组织提案 且经常监督是否达到目标C 重新确认责任和作用 并注意监督D 使组织成员参加重新确认责任和作用时 不要太勉强 6 您刚上任作一个很有效率 且运作很好的组织领导 但前任领导是很严格管教组织的人 你仍继续维持这种有效率 且生产率有很高的状态 但还要避免严格的领导方式而人情化一点 A 使组织成员认识到自己存在的重要性 又使他们以参与意识工作下去B 强调业务的重要性 催促严守完成业务的最终交纳期限C 认为组员会自己完成 而放置不管D 使组织成员参加决定意义的场合 通过协议而解决问题 但经常监督是否完成目标 7 在考虑组织成员较陌生的构造性变化时 成员也会对该变化提出很多方案 不过继续维持组织的现状 他们的作业活动同样也表现出柔韧性 A 设定变化的界限 并主导变化 注意监督变化过程B 设定变化目标 您和组员一同决定实行的方法及组织化 委托属下办C 接受对变化的提案 实行其变化或继续控制其实践与否D 变化的战略一旦形成 避免直接 间接的干涉或对立 使一切很好的完成 16 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 领导类型自我分析 情况采取的措施 8 所在组织的业绩和人际关系非常好 可是您对现在组织的指挥力度不足感到有点不安 A 组织成员现在还不错 故而继续让他们自己完成下去 二放置不管 B 对情况先与组织成员商量 后主导必要的变化 C 为指挥组织成员按规定的方向明确的办下去 采取很多措施D 按情况在与成员协议的过程中 采取支援的态度 不要太勉强 9 这个组织接受的变化的提案 却过了最终期限 并且还要拖延下去 还有 这个组织业务目标不明确 因此定期会议的出勤率不高 即使有很多人参加但都变成社交场合 可此组织具有潜在能力 A 使组织成员自己解决问题 放置不管B 针对组织的提案而实施 但时刻监督达标情况C 重新确定目标 注意监督D 使组织成员参加 设定目标并实践下去 但不为达成目标而强行进行 10 您的属下一般是负责任的人 但是他们近期对重新设定的业务目标毫无反应 A 重新设定标准或基准 在其重新设定中 使成员也参加 但不控制B 当领导的您重新设置标准 然后注意监督C 不施加压力 从而避免对立 使情况自然好转D 综合组织成员对作业标准的提案而实践 但监督新作业标准是否达标 11 您升为新的职位 前任管理者对组织的许多事情 没有一一干涉 还有 这一组织的执行能力还不错 上级指示处理得也很好 还有组织内的相互关系也很好 A 为指挥组员按规定方式明确的办事 采取必要的措施B 使下属参与决定 对组员业务完成贡献评价时 以奖励来鼓励C 与组织成员一起对过去的业绩进行讨论 并重新设定业务必要性D 不介入 委托成员自己解决所有的业务 17 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 领导类型自我分析 情况采取的措施 12 根据近况 属下之间有内部矛盾 而这一组织有着惊人的业绩成员们有效的继续为长期目标且奋斗 去年的团结合作和出色的业务完成情况 证明组员都是具备执行业务能力和资格的人 A 与属下一起周密地检讨解决对策后 还一同检讨要新设立的业务必要性B 使组织成员自己解决其本身问题C 迅速地找出问题 采取修正措施 果断的重新指示 使业务正常执行D 参加为解决问题的组织讨论会 并支援属下 情况 类型 领导类型 123456789101112 合计 个数 一二三四 ADCBCBACCBAC CAADBDCBBDAC BCDADABDDABD DBBCACDAACDB 18 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 各类型领导的特征与请况条件 关系 业务能力 低 高 高 参与型 3 说服型 2 委任型 4 指示型 1 特征 打听下属的意见 活用属下的提案 但由领导决定允许属下自己安排业务情况条件 对业务有兴趣 诱发挑战感适和变革的情况具有很强的独立心和成就愿望的作业者属下具有必要的知识情报时 特征 又友好又亲切感表现出有人情味激励下属的表达意见情况条件 组织在构造化时具有高度社会化需求的作业者职务的性质上 需要组织间的互相作用给压力 不满意的业务时 特征 强调设定值得挑战的目标 期待属下发挥最大的努力信赖能够对成果负责人的成员情况条件 大部分与参与型领导的情况相同 只是为执行复杂的业务时 组员由富有成就感的属下构成 特征 属下从领导处一一接受指示定义业务目标 划分给个人成果的责任不允许属下参与决定情况条件 职务没有结构化的情况属下期待领导给予指示的情况属下对领导依靠技术 情报等事项的情况 19 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 第二章 问题分析与解决 问题的归纳与分析创意式的问题解决工作问题的改善 20 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的定义 每一个人均经常面对问题 何谓 问题 请您给他一个简单的定义 记下你的心得 本课程提供的 问题 定义 依据此定义 如果我们要掌握问题就可以运用如下五关键点 现状预期状况差距影响意图解决 管理者对问题的掌握应 掌握现状的事实资讯针对预期情况的对比觉察两者之间的差距分析研断可能的影响产生要去解决的意图 21 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的定义 请你试着用上述五结构针对目前所面临的一个问题整理一下 记下你的心得 我的问题 现状 预期情况 差距 影响 意图解决 22 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的定义 问题的种类可以归纳成三大类 记下你的心得 发生型 发现型 发掘型 燃眉之急 已经发生的问题 脱逸的问题 未达的问题由过去到现在须采因应措施 把现有状态恢复成原来的应有状态 理想 期待 属于现场执行者与主管负责偏向原因意向型 发生型 须加以寻找或探索的问题 需要做到更好的问题由过去到现在至未来属管理层负责须采取预防措施 以现有状态为基础 对应有的状态 理想 期待进行再思考 原因与目标兼具型 发现型 预判危机 未来应该如何的问题由现在到未来属于高阶管理层或经营层负责目标意向型须采前瞻措施 描绘出将来应有状态 理想 期待 与现状的差距进行思考 发掘型 23 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的意识 身为管理者必须使自己及部属均具备问题意识是解决问题的基本心态 问题意识是 记下你的心得 对于现有或潜伏的危机 威胁或机会等存在的觉察力及具有采取因应措施的意愿 经常保持对现况不满 不断谋求更进步做法的心态 想一想 我们为什么需要具备问题意识 有一句话如此说 天下唯一不变的真理就是 改变 在此大变革时代 身为企业管理者必须有变革管理的观念 应变控变创变 24 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的意识 请思考 假如对具有问题意识 正在思索如何改善的部属 说这些打击的话会如何 1 我会考虑考虑 再说吧 2 你啊 那是外行的想法 3 这种离奇古怪的想法 是行不通的 4 上面老板不会答应 5 你真多管闲事 6 计划中没有这一项 7 在我们单位 可能行不通 8 这不是我们的责任 9 已经忙不过来了 哪有时间管这事 10 为何要改 不是做得挺顺畅的吗 11 好是好 可是太花钱 12 以前试过也没成功啊 13 以前没有成功过 还是稳妥点吧 14 你不了解我们的问题 记下你的心得 25 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 问题的归纳与分析 问题的意识 如何提高部属的问题意识 记下你的心得 如何提高主管自己的问题意识 想一句您想用来鼓励部属的话 26 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题解决共通模式 主管之所以存在是因为有问题存在 透过主管本人甚至带领部属进行问题的解决 才能展现主管存在的价值 问题解决的一般共通模式为 记下你的心得 6 行动方案 障碍排除 1 状况评估 掌握事实 2 问题确认 问题具体化 3 原因分析 追根究底 4 方案拟订 创意思考 5 决策制定 效益分析 27 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 解决问题共通式 状况评估 记下你的心得 掌握事实具体技巧 5W1H 由 五官感受 讯息联想 怀疑思考到 行为互动 调查搜集 比较分析 WHOWHATWHICHWHENWHEREHOW 问题确认 问题具体化具体技巧 问题激荡 由 问题的结构 线装 预期情况差距 影响意图解决讯息联想到 问题的分类发生型 发现型发掘型 个人问题集各问题澄清各问题归类各问题排序 28 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 解决问题共通式 原因分析 记下你的心得 追根究底具体技巧 5WHY 由 目的明确化 效果 效率到 多方位剖析 不同层面 不同角度 WHY I WHY II WHY III WHY IV WHY V 方案拟订 创意思考具体技巧 脑力激荡 横向思考 由 基本心态守 破 离到 基本构想删除 结合 替换简化 换序 不批评先求量搭便车 29 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 解决问题共通式 决策制定 记下你的心得 效益分析具体技巧 可行性分析 由 原目的再明确效果 效率到 方案具体化 WHO WHAT WHENWHERE WHICH HOWHOWMUCH 经济性便利性安全性紧迫性重要性 行动与检讨 障碍排除具体技巧 3事作为 由 障碍预估个人 部门 组织整体障碍到 行动检讨WHO WHAT WHENWHICH WHERE HOWHOWMUCH 事前协调事中协助事后回馈 30 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题的分析 问题分析项目我 们 的分析 给它一个标题 现况 期待的状况 现况与期待的状况的差异 此差异造成的影响 采取行动解决意图程度 31 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题原因分析 问题 WHY1 WHY2 WHY3 WHY4 可解决方案 32 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题解决方案展开 问题 目的 手段一 手段二 手段三 可解决方案 33 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题解决方案评估 问题 评估因素 12345678合计优先级 经济性 安全性 紧迫性 影响度 100 1 10 案一 案二 案三 案四 案五 案六 案七 案八 34 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题解决方案分析 问题 方案 预期障碍 案一 案二 案三 案四 案五 案六 案七 案八 动用资源 人员 细致行动方案 预定时程 35 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 问题解决方案的执行 问题 方案 细项行动方案 案一 案二 案三 案四 案五 案六 案七 案八 实际执行情况 修正及强化的行动方案 预定时程 36 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 创意手法的运用 创造力的定义 记下你的心得 针对面临的问题 疑虑 机会开创出解决方案或产出创制价值的能力 创造的类型 改善型的创造 突破型的创造 创造的过程 准备期 酝酿期 豁朗期 验证期 37 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 创意手法的运用 创造力运用的方法 记下你的心得 分类说明特质 1 创意思考方法分类 逻辑思考法 非逻辑思考法 有确定的思考程序及步骤可以总结出结构的模式有必须遵守的规则思考的结论是必然性的 无确定的思考程序及步骤无结构的模式无必须遵守的规则思考的结论是或然性的 准确性严密性条理性论证性 流畅性灵活性跳跃性独创性 2 创造力开发技巧 联想法输入 输出法特性列举法脑力激荡法六帽创意法心智图法 注 此内容参考吴英秦 自然的创意增进法 电力电子技术35期1996年10月 查核表法缺陷列举法功能改善法横向思考法 38 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 创意式问题解决 创意手法的运用 常用创造力方法 记下你的心得 小团体方式进行 人数以10人以下 3人以上为易时间约30分钟选择主持人及书记利用黑板或投影题目先行充分了解不批评 先求量 搭便车后分类 再评估 1 脑力激荡法 2 心智图象法 基层主管培训 工作方法 工作指导 工作安全 工作关系 5S 操作技能 QC工具 合理化作业 工作改善 OJT教育 岗位轮换 教练 制定标准 制定程序 选定项目 关系建立 关系维持 关系改善 上对下 平行 下对上 39 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 工作问题的改善 流程改善 流程观念 记下你的心得 INPUT PROCESS OUTPUT 限制理论 寻找下一个瓶颈 如何解开瓶颈的束缚 如何充分利用瓶颈 如何让非瓶颈来配合 支援瓶颈 找出系统最弱的环 40 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 工作问题的改善 职务改善 职务分配原则 记下你的心得 注重效率的提升达成部门任务的工作都有特定的负责人每个人的工作负担要公平须注重职务调整的需要 职务改善 要求部属填写目前工作状况调查表制作并检讨部门的职务表整合现行职务分配表检讨部门现行的职务分配调整部门的职务分配 职务分配检讨要点 工作的质与量分配是否公平应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作某项工作是否耗费时间过短 其方法及程序是否应改善是否所分担的职务完全不能引发其意愿是否有人做一些与部门职务无关的工作是否工作划分不清 责任不明是否重要的工作缺乏足够的时间来完成 41 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 工作问题的改善 方法改善 工作改善程序 记下你的心得 选择应行改善的工作整理该工作现有的方法检讨现有方法并提出改善方案拟定出具体的改善计划经核定后实施新方案 6W2H的善用 WHO 人 WHAT 事 WHEN 时 WHERE 地 WHICH 物 WHY 因 HOW 如何 HOWMUCH 程度 42 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 工作问题的改善 方法改善 特性要因图的应用 记下你的心得 主题 1 确定并说明主题 2 整理出要因大分类 3 依大分类再细展填入 4 排出要因的顺序 43 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 第三章 有效的领导 管理与领导领导理论情境领导 44 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 管理与领导 请贵小组给领导下一个定义 记下你的心得 有效领导的核心因素 信任 我的信任帐户 45 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 管理者与领导者 管理者 效率导向 记下你的心得 领导者 效能导向 规划与预算建立组织与安排人事控制与解决问题 设定方向使人员接受激励与启发 工作重心的自我检核 46 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 有效管理与领导的整合 请贵小组讨论未来世界可能会有何变化 记下你的心得 未来的管理世界 有效管理 有效领导 47 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 领导理论 哲学基础 记下你的心得 X理论VSY理论性恶论VS性善论 激励理论 强化理论马斯洛需求层次论双因子理论期望理论公平理论 领导理论 情境领导理论管理方格论 48 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 哲学基础 X理论VSY理论 记下你的心得 X理论Y理论 1 工作对大多数人而言 本质上就不怎么有趣味 2 大多数的人不具有野心 只愿付一点点责任 而且情愿被管 3 大多数对解决组织内部问题只有一点点能力和创造力 4 动机只有在生理上感到舒适的时候才能产生 5 大多数的人必须被密切控制 并强制逼迫才会达成组织目标 1 如果情况可以 工作就象游戏一样自然 2 在达成组织目标上 自我控制通常是不可缺少的 3 解决组织问题的能力 是广布于每个人之间的 4 动机除了在生理上感到舒适之时会产生 也因社交上 尊重以及自我实现而产生 5 在适当地给予动机之后 人们也可以自我指导并富创造力 49 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 激励管理 强化反应 记下你的心得 刺激 马斯洛的需求层次论 反应 行为本身的结果对行为具有强化作用 行为结果也是一种刺激 生存 安全感 归属感与爱 受尊重 自我实现 做一个有效率的主管让员工自行思考问题 让员工了解工作的最终目的让员工做感兴趣的工作 倾听员工的意见即该告知员工和工作有关的状况 尊重员工肯定员工的工作表现 让员工做有挑战的事 50 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 激励理论 双因子理论 记下你的心得 维持因子 公司政策工作环境督导情况与同事的关系 职业保障薪资职位 激励因子 成就感晋升责任感 受赏识工作性质职业与个人成长的机会 期望理论 M V E 激发力量 目标价值 期望机率 目标价值 指一定的目标对于满足个人需求的价值期望机率 指一个人根据个人的经验判断自己的努力达到一定绩效的可能性大小 51 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 激励理论 公平理论 记下你的心得 Qp Ip Qo Io Qp 一个人对自己所获得的报酬的感觉Qo 该人对某个作为自己比较的对象所获得的报酬的感觉Ip 该人对他自己所投入的感觉Io 该人对那个作为比较的人其所做透入的感觉 请小组讨论 52 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 情境领导 有效领导行为的重要因素 记下你的心得 E F L F S L 领导者的行为模式F 领导者与跟随者的互动关系S 产生领导的情境 情境的定义 人员发展有四个阶段 可依其成熟度给予不同的领导方式 人员的成熟度包含了能力 意愿 发展阶段 已发展 发展中 高度 L4 高能力高意愿 中度 L3 高能力变动的意愿 度 L2 一般能力低意愿 低度 L1 低能力高意愿 53 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 情境领导 四种对应领导重点 记下你的心得 指示型 说服型 参与型 委任型 领导类型领导重点原则行为准则 给予具体的工作指示 严格监督工作执行 同指示型 但对决策加以解释诱导部属 提供建议 支持部属上进 与部属共同制定决策 不断给予支持 将指定决策和解决问题的责任交予部属 设定工作目标决定绩效标准制定执行方法告知上述内容定期追踪工作表现解决工作上面临的所有问题 提出工作目标 拟订绩效标准发展执行方法说明解释上述内容赞赏成熟意见 指导不成熟意见追踪工作表现解决工作上遇到的较复杂的问题 提出工作目标鼓励提出绩效标准及执行方法的建议积极倾听建议并提供意见赞赏良好表现及意见追踪工作表现当其无法解决问题时再插手 共同设定工作目标由部属设定绩效标准及执行方法低频率的定期追踪工作表现 54 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 情境领导 我如何带领我的部属 记下你的心得 部属姓名岗位名称部属意愿部属能力部属成熟度适合领导的类型 55 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 授权的实施 授权是活用部属的重要工具 记下你的心得 授权的重点 授权的步骤 明示期待自主作法授权不授责授权不弃权授权如检讨容错不二错 规划出可授权项目及权责范围进行授权前沟通观察工作过程并作必要的指导依工作期限进行工作结果报告进行授权结果的检讨成功与失败的回馈 请小组讨论如何让部属自我命令 状况即是命令状况共有的沟通相互信赖能力培养立基础授权 56 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 三 有效的领导 授权的实施 授权实施表 记下你的心得 1 步骤项目 规划出可授权项目及权责范围 进行授权前沟通 2 3 4 6 5 观察工作过程 并作必要的指导 依工作期限 进行工作结果报告 进行授权结果的检讨 成功与失败的回馈 57 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 第四章 人员的管理 部属行为剖析进行有效的沟通有效的激励部属培育与启发部属 58 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 部属行为剖析 行为的冰山 请贵小组讨论 海滩爱情 故事 并最终将每位组员的不同行为见解 整理出一些看法 记下你的心得 行为的冰山 行为 59 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 行为成因 需求是造成行为的主要原因 试讨论人类会有何种需求 记下你的心得 部属在工作上的需求 部属需求未满足可能会产生的行为 追求安全的需求追求参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求追求自我成长的需求 合理化逃避攻击升华退化固执 一 部属行为剖析 60 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 问题行为管理 你有什么方法带领部属面对他的需求不满的情境 记下你的心得 身为一个主管 你如何了解或掌握部属的需求状况 一 部属行为剖析 61 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 二 进行有效沟通 沟通模式 沟通是管理最核心的技巧 记下你的心得 我的讯息 积极聆听 沟通模式 行为风格的运用 回馈 发送 认清自己及其他人的风格运用每种风格对团队产生贡献避免过度发挥您的风格肯定他人风格的价值转换您的个人风格 以别人喜欢被对待的方式来对待他 62 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 说的技巧 我的讯息 沟通中的说 记下你的心得 1 沟通中 说 的技巧 最主要有两大部分 WHAT 我要表达什么 HOW 我要怎样表达 此种 说 的技巧主要目的是 能让对方愿意听 也听得清楚避免引起冲突与防卫 2 沟通中的 我的讯息 的技巧 分为三段结构 中性的行为描述具体影响的说明我的感受的表达 中性的行为描述 是避免责备与批评 并避免推论他人动机具体影响的说明 说出引起哪些具体的后果 对我本身造成什么困扰我的感受的表达 能找出自己真实的感受 清楚表达情绪可显露真诚 二 进行有效沟通 63 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 听的技巧 积极聆听 沟通中的听 记下你的心得 1 沟通中 听 的技巧 亦可以分成主要两部分 WHAT 我听到了达什么 HOW 我要怎样回应 此种 听 的技巧主要目的是 帮助自己了解对方所表达的内容能帮助对方将所要表达的内容充分表达 2 沟通中 积极聆听 的三项主要原则 促进对方表达意愿能消除对方的防卫确定了解对方意思 二 进行有效沟通 64 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 听的技巧 积极聆听 积极聆听的技巧 记下你的心得 二 进行有效沟通 技巧目的方法 促进对方表达的意愿 鼓励 询问 反应 复述 以探索方式获得更多对方的讯息 告诉对方你在听 同时确认确实完全了解对方的意图 确认没有误解对方的意思 跟进增大关键字 开放问句封闭问句诱导谈话反应内容反应情绪反应目的重复重点归纳整理 请继续说 然后呢 我明白了 告诉我更详细一点 能否将实际状况告诉我吗 注意关键字 并作适当的回应 使对方能够回答更多的问题 将问题的答案限制在一定范围内以引发答话 深入某一主题 鼓励继续发表 正确的解述谈话内容 正确了解讲话人的情绪 并考虑其语言行为的讯息 正确判断说话者的目的 将说话者的陈述重点 以自己的话重述一次 将沟通过程以条理化的系列方式整理说明 65 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 激励模式 记下你的心得 三 有效的激励部属 天底下只有一个方法可以影响人 就是提到他们的需求 并且让他们知道怎样去获得 卡内基 激励的四个挑战 激励A的方法不一定对B有效相同的人也需要改变不同的激励方法有限的资源部属感到不平 即抵消了激励的效果 需求阶梯 绩效 成果 知 目标 愿 愿意 能 能力 行 实践 1 绩效方程式 2 马斯洛需求阶梯理论 66 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 激励技巧 记下你的心得 三 有效的激励部属 创造一个积极主动的工作氛围 1 使员工对自己工作的价值有认识 并帮助他们了解自己的工作2 表现出做事积极负责的态度 作为员工所效法的榜样3 赞扬员工工作的价值和重要性 使他们知道自己工作的重要性 如何提高员工主动性的技巧 使员工对自我价值有信心 挑战 挑战你的员工 让他发挥他的才能 这样会更受到激励 赞赏 赞赏良好的工作表现 一声赞赏能带来令人惊奇的效果 关怀 对员工表达人际间的关怀 关心 小组讨论找出主管用于激励部属的方法 67 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 技能管理模式 记下你的心得 四 培育与启发部属 管理者应花40 至50 的时间教育和激励自己的部署 IBM董事长华生 透过培育改变部属的行为 培育的基本概念 行为 知识 态度 技巧 培训项目 未来应具备的能力水平 目前应具备的能力水平 目前已具备的能力水平 应考虑的培训需求 68 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 技能管理模式 记下你的心得 四 培育与启发部属 部属培育的PDCA PDS 1 明确每位部属的培育需求2 作出培育计划预定表3 执行部属培育计划4 检讨培育效果并安排强化作业 明确每位部属的培育计划 能力项目 A B C 现在 未来 担任工作 69 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 技能管理模式 记下你的心得 四 培育与启发部属 作出培育计划预定表 检讨培育效果并安排强化作业 培育方法 培育项目 预定项目 培训人员 OJT OFF JT 集训 70 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 OJT技巧 记下你的心得 四 培育与启发部属 OJT运作方法 OJT有下列特色 OJT的方式很多 诸如 工作教导 工作轮调 工作汇报 任务编组 专案指派 职务代理 研究报告 资料研读 授权 副手 助理 其中又以工作教导和授权最常见也最有效 实用性高 接近职场需求 能就近机会教育 学习效果易于掌握 能持续的追踪成效及辅导运用 能衔接OFF JT的训练效果 较能因材施教 个别照顾 小组讨论 在你的部门中 OJT执行情况 71 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 OJT技巧 记下你的心得 四 培育与启发部属 OJT中常用的利器 工作指导 归纳一般使用的工作教导可分为两大类 1 指示型的工作指导 说明 说给他听示范 做给他看试做 让他做做回馈 请他说说 给他回馈追踪 回头看看 2 启发型的工作教导 订立目标鼓励发言 引导他 在发现中学习定出限制条件授权回顾指导过程并确认行动方案 72 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 第五章 高效团队的建立 高效团队的基础高效团队的建立 73 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 高效团队的基础 团队合作时代的来临 记下你的心得 团队合作已成为组织运作的基本活动 透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成 从不同的运用例子 我们了解团队运作的趋势与必要性 请写下您对团队所给予的定义 请回顾贵部门有哪些团队活动 这些活动您满意吗 74 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 一 高效团队的基础 主管团队领导角色与职责 记下你的心得 团队沟通顺畅的媒介 团队方法精进的推手 团队能力强化的教练 团队精神凝聚的支柱 团队愿景引领的舵手 主管扮演好以上角色 必须执行哪些活动 75 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 团队愿景的塑立 记下你的心得 二 高效能团队的建立 团队愿景是 团队规划的关键技巧 团队成员共同持有的意向或景象 他创造出众人是一体的感觉 并遍布到团队全面的活动 而使各种不同的活动融汇一起 人因梦想而伟大 团队亦然 使命 理念 愿景 策略 计划 存在的理由应该从事创造价值 较不变的价值观 对长久未来的一种期望 了解外在环境分析内在资源整合思考定策略 方针目标计划 76 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 团队愿景的塑立 记下你的心得 二 高效能团队的建立 团队愿景的构筑步骤 没有赚钱的企业是罪恶的 没有绩效的部门是不能存在的 没有效能的个人是会被淘汰的 团队愿景领导 1 现况检视 3 确认障碍 2 塑成共同愿景 4 实践与修正 77 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 团队愿景的塑立 记下你的心得 二 高效能团队的建立 团队愿景的构筑步骤 了解贵部门目前及未来面对的环境 公司外的外在环境 公司内的内部环境 政治经济法律产业竞争者供应商社会变迁技术变迁 经营理念公司远景经营策略资源状况公司目标经营绩效 贵部门将面对的何种变化环境 机会 机会 78 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 团队愿景的塑立 记下你的心得 二 高效能团队的建立 现状检视 以团队领导的角度 您要带领团队检核下列要点 贵部门是否已有部门愿景您及成员能否写出简要的团队愿景您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能贵团队所担负任务的界定范围您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩您的团队成员对负担的任务或公司贡献上具有何长处 弱点及特殊技能 综合看来 您觉得有哪些重点是贵团队在塑成愿景时的重要思考点 79 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训学院 团队愿景的塑立 记下你的心得 二 高效能团队的建立 塑成共同愿景 在团队愿景的塑造形成时 我们要能 想要达到的境界明日的机会与憧憬 1 形成 想要境界 2 描绘 想要境界 3 分享愿景 以团队领导的角色 您要带领团队成员检核以下要点 您是否拥有勇于做梦的勇气是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式思考未来 您们可以由现在的基础想出更加的改善方案思考未来 您们可以跳出现况产出突破性的新境界您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向 80 企业中 基层管理者课程 TCL集团培训