天津大型商业案例述评-港湾中心.doc

天津港湾中心的SOMO模式一. 关于SOMO模式：SOMO的英文是“Sole Operation, Multi Ownership”，即“多元业权，整合运营”。从产品上表现为业权形式多元化的经营型服务公寓/套房酒店/套房办公/商铺等。运营商通过对物业的经营，使物业成为投资对象，完成了房地产到不动产的性质转化。二、关于天津港湾中心：“天津港湾中心”是海贸在天津海河开发区域打造的一个综合体项目，已成为天津海河开发、城市复兴的地标性建筑。该项目于2003年重新启动，2006年8月分期揭幕。这个项目是由天津港湾中心酒店、写字楼、海河之子俱乐部、部分商铺组成的，总建筑面积5.1万平米。三. 天津海贸搜马的商业模式分析1海贸的融资操作：在海贸的快速发展中，复杂而高超的融资运作能力是其核心竞争力之一。2003年7月，郭钧联合几家战略投资人，出资7000万收购原天津国际海运中心大厦项目原所有者股权的方式完成公司的重组，成立天津海贸物业发展有限公司，并将项目更名为天津港湾中心，并且通过这个平台进行项目融资。搜房网的项目资料显示，天津港湾中心的投资商包括：中天恒投资管理有限公司，君龙投资（中国）有限公司，福建鸿发投资有限公司。在海贸搜马的私募融资计划中，对天津港湾中心项目的介绍资料时提到，最初的启动资金为7000万，项目的总投资为26500万元，销售收入是4亿元，利润1亿元。所谓最初的启动资金7000万，应该就是用于收购原项目股权的资金，即目前天津海贸物业发展有限公司的股东出资，而总投资26500万元是由中天恒投资管理有限公司，君龙投资（中国）有限公司，福建鸿发投资有限公司这三家公司提供。至于这三家投资商与海贸物业发展之间的合作关系，可能包括股权关系、债权关系和项目合作关系。 2007年6月15日，郭钧在成功操作天津港湾中心项目的基础上，对运作平台进行了升级，天津海贸搜马资产管理股份有限公司成立。在海贸公司的网站上，在SOMO联盟一栏列出的战略投资商包括：华夏证券、天津港集团、招商地产、天津航运、北京蓝巢、天威保变、福建宏发、新加坡长成TSC、盛邦SURBANA等。2海贸的SOMO模式： SOMO模式针对的是DAR市场，也就是低效不动产再开发市场。所谓DAR,是指从市场采购低效、低价资产，经过改造（Change）、革新（Reform）、转化（Adjust），销售分割后的独立产权,从而获得开发收益的房地产开发行业。从03年开始，中国的商业地产开发进入一个高速发展的阶段，但由于大部分开发商都是从住宅开发转型而来，缺少对商业地产开发规律的认识，所以导致大量商业地产项目处于闲置或烂尾状态，资产的收益率很低，或者由于缺少专业化水平使资产无法发挥出自大价值，属于低效不动产。这就催生出一个DAR行业，催生出象海贸搜马这样的专门从事低效不动产再开发的专业机构。在海贸搜马的私募资料中，海贸搜马分析我国经营性房地产的累计存量面积为3亿平米左右，由于长期以来房地产开发与固定资产投资的粗放模式，导致存在大量落伍于市场发展、经济效益低下的低效不动产, 总量超过9400万平米，再开发可产生的行业市场规模超过5000亿元。虽然海贸搜马并没给出数据来源，但海贸搜马对这个市场的整体判断是没有问题的。 针对DAR市场，海贸提出的解决方案就是SOMO模式：多元业权，整合运营（Sole Operation, Multi Ownership），所谓MO就是产权零售细分全功能空间单元，所谓SO就是整合配置服务设施构成综合体。换句商业地产圈大家更熟悉的模式，就是分割产权出售，统一运营管理。区别只在于针对不同的投资客户的需求将产品设计成不同形式的投资品，不论是产品形式，还是对其投资收益模式的设计以及后期运营管理模式的设计，都要比一般的产权式商铺要复杂得多。从这个角度上，并不能把SOMO简单地理解成“产权分割出售，统一运营管理”的模式。 天津港湾中心项目，在产品设计上主要包括四块：产权式酒店，定位小型高端商务酒店，最初海贸曾引入了一个英国的酒店品牌博美庭，并且聘请了CCA国际有限公司进行管理，但仅仅过了一年双方的合作即宣告破裂，博美庭酒店撤出该项目，具体原因未见披露。CCA撤出的原因，笔者分析，一是天津高端商务人群的数量不是很多，以高端商务人群做为定位的酒店业务压力比较大，CCA的业绩不理想;二是高端商务酒店的管理模式与产权分割出售的投资回报模式之间存在的矛盾;三是海河之子俱乐部的运作压力;四、并不出色的业绩与高昂的管理费用之间的矛盾。其实，很多人都喜欢迷信所谓大牌的专业机构，事实上，几乎所有大企业都充斥着大量有其名无其实的草包，某些所谓的“职业经理人”，身上插着一堆漂亮的标签，这些人在一个大平台上去应对一些常规的事务性工作还凑合，一旦让他们承担具备挑战性的工作时，多数都会露馅。CCA撤出后海贸将酒店更名为天津港湾中心酒店，由天津搜马酒店管理有限公司进行管理。产权式酒店这部分产品在产权上按套房分割产权出售给投资人，然后由搜马酒店管理有限公司统一运营，返给投资人回报，类似国外分时度假的模式。但分时度假要成功运作必须依赖一个全球化的分时度假体系，单一的产权式酒店，无法融入到全球化的分时度假体系，这对搜马是一个不小的挑战。 写字楼，全部分割产权出售，设计了按层出售和按套出售两种产品，客户主要包括两类：自用型客户和投资型客户。投资型客户购买的写字楼出租时可以自行出租，也可以委托海贸物业管理部门代理，海贸对入驻的机构目前还缺少严格的筛选机制。目前写字楼大概有三分之一的入住率，大量的写字楼处于闲置状态。所以海贸把招租的条幅悬挂在酒店的最顶端，反映了港湾中心的写字楼以及商铺在招商上的压力。产权式酒店和写字楼这两个产品，主要针对高端人群的投资需求，把产品设计成投资品，采取不同的投资收益和运营管理模式，从整个项目的运作看，销售情况还是不错的，4个亿的销售收入绝大多数都来自于这两个产品。海河之子俱乐部，这是海贸搜马自己持有的物业，不对外销售。俱乐部定位做天津的顶级精英人群的俱乐部，同时聘请CCA国际有限公司进行管理。引入CCA的理由是CCA同时也是北京著名的顶级私人俱乐部长安俱乐部的管理公司。长安俱乐部这种顶级私人俱乐部，入会门槛非常高，能够入会的大多是世界500强中国机构的负责人以及部分国内成功的企业家，俱乐部主要靠收取高昂的会员费做为盈利手段，会籍资格还可以做为投资品进行转让。目前天津还没有类似长安俱乐部这样的定位顶级人群的高端俱乐部，海贸设计这个产品，毫无疑问是想把海河之子俱乐部做为一个资源整合平台，掌握这个城市顶级人群的资源就等于盘活了整个海贸的局。海河之子俱乐部这招棋对海贸未来的长远发展有着至关重要的作用，其重要性远非其它产品可比。但随着CCA的撤出，海河之子俱乐部的运作陷入窘境。日前笔者在网上看到海贸搜马招聘海河之子俱乐部总经理，要求上任者有能力在三个月内创造60万收入，这一方面反映了海河之子俱乐部运作乏力的现实，一方面反映了海贸搜马在寻找高端人才方面的不成熟。一个高端俱乐部品牌的打造绝非一朝一夕之事，很难三个月就有立竿见影的效果。以这个俱乐部的重要性，要么由类似CCA这种有丰富经验和强大背景的专业机构来运作，要么由具备极强创造性的灵魂人物来驾驭，常规的招聘手段不可能招到这样的人才，而常规的职业经理人也很难应对这种艰巨的挑战。要求三个月就创造60万收入反映了海贸搜马多少有点急功近利，对如何打造一个高端俱乐部品牌缺少深入的思考。商铺，大约有16套，海贸的营销中心将产品包装定义为乐活特区，最初宣称自己持有，但目前也在对外销售，稍微细心的人可以注意到市区主要干道分布的乐活特区的招商广告。其在招商环节的策略，主要的一个措施就是五年免租金，但是进场的商户要一次性向海贸缴纳一笔装修费，大约每平米2000元，基本相当于土建和配套成本。而业态规划和控制，商铺的招租人员的态度是随便你做什么都行，可见在压力之下，什么业态规划都不过是一厢情愿。商铺定价每平米2.2万左右，一次性返还50% 做为前五年的租金收益,事实上相当于花1.1万购买了一套五年以后才能有租金收入的商铺。这种手法也是商铺销售的常规手段，虚高定价，返还若干年租金收益，这种做法降低了投资客购买压力，目的为从银行多套取贷款，同时将风险转嫁给了银行，这种做法在经济上升阶段没问题，一旦经济萎缩将造成大量的银行呆帐。这种定价方式，五年之内，业主在没有实际租金收入的情况下还要每个月还银行贷款，其压力也是非常大的。以港湾中心项目所在的位置，天津市中心海河的转弯处，与天津站隔海河相望，在海河开发计划中占了一个先机。但项目周边交通状况受赤峰桥改造的影响比较大，另外这个地区过去是租界地，缺少商业设施和人气，商业氛围一般。而项目本身酒店和写字楼的入住率都不是很高，短期内的商铺招