软件项目管理方法与实践 第6讲 进度管理（2）.ppt

软件项目管理第6讲 进度管理 2 阳王东 主要内容 如何进行进度跟踪如何应对发生的延迟案例讨论 复习 如果一个收费管理系统项目工期为3个月 包括你一共4个人 其他三个一个有经验的高级程序员 另外两个刚毕业的学生 谈谈如何进行进度管理确保按期完成开发任务 如何进行进度安排如何确保进度按期进行 进度跟踪 一小时管理个人计划日清日结 项目经理的苦恼 项目的慢性病不知不觉的延迟没有出现大的风险没有人偷懒慢性病因人的不确定性情绪的不稳定性干扰因素 一小时管理方法 安排工作到小时做事安排有条理 一个小时一个小时连接起来的任务序列 约束人的不确定性工作检查结果以小时为单位 个人计划 周工作计划日工作计划 周工作计划 日工作计划 日清日结 海尔的 3E 管理everyone everyday everything执行力活在当下 3E 管理在软件开发中应用 每日提交每日构造每日测试 执行力 什么是执行力海湾战争擦桌子为什么强调执行力5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的做 10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 糊做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 做不好 做事不到位 什么是执行力执行就是把事情做完 执行是有与公司的经营 构想或规划是相对的 执行是去实践我们的目标 所谓执行力就是务实运作的细节 韦尔奇语 执行就是把战略转化为行动计划 并对其结果进行测量 郭士纳语 执行力就是坚持 坚持 再坚持 阳王东语 项目管理增加执行力的方法 让开发人员能够理解计划 增加他们的自觉性 任何好的制度都比不上自觉 建立一套规范有效的质量保证体系 如何事情要要列出一个轻重优先级表 项目经理要 反复抓 抓反复 也就是说项目经理要把管理监控工作做到细处 并且要长此以往 不能一时紧一时松 项目经理做事情要内行 活在当下 关注手头上的工作检查刚完成的工作及时提交已完成的产品计划要开展的工作 如何应对发生的延迟 认清形势明确任务亡羊补牢 认清形势 项目进度计划安排不合理工作任务的定义不合理影响项目进度风险的发生开发人员没有全神贯注于自己的工作开发人员不恰当的工作方式项目经理过多干预开发人员的工作 明确任务 任务不能按时按质完成的主要原因开发人员与项目经理不能很好地配合 各自做各自的 项目经理专注于项目中的某项工作而没有看到项目全局 解决办法要让大家都清楚项目当前的严峻局面 同时也要向高级主管汇报真实的情况 并通告客户 要认真实在地分析在项目所有的工作中 哪些是已经完成的 哪些正在进行中 哪些还没做的 与公司和客户进行协商重新定义工作任务 重新进行工作任务的分配并执行新的进度计划安排 如果项目组确实存在不能胜任工作或不愿意把心思放在工作上的人员 要坚决从项目组清除掉 亡羊补牢 控制需求明确技术提高熟练程度减少依赖保证人员稳定加强测试敏捷开发 敏捷开发方法 减少不必要的文档关注功能的实现加强面对面的沟通增加客户的参与迭代和增量开发 案例讨论 A公司是一家美资软件公司在华办事机构 其主要的目标是开拓中国市场 服务中国客户 做一些本地化和客户化的工作 它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成 然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制 二次开发和系统维护 这些工作除了日常销售和系统核心维护之外 都是外包给本地的软件公司来做 东方公司是A公司在中国的合作伙伴 主要负责软件的本地化和测试工作 Bob先生是A公司中国地区的负责人 Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理 东方公司是由William负责开发和管理工作 William本身是技术人员 并没有项目管理的经验 进度与现状 第一阶段 项目开发成本非常高 每人每天130美金 但客户的满意度较差 并且每次开发进度都要拖后 交付使用的版本也不尽如人意 第二阶段制定了详细的项目计划和进度计划成立了单独的测试小组 将软件的开发和测试分开硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道采用了里程碑管理六个月后 软件交付使用 但是客户对这个版本还是不满意 认为还有很多问题 问题分析 软件本地化产生的问题并不多 但A公司提供的底层软件本身存在一些问题 软件的界面也存在一些问题 这是由于测试的项目不够详细引起的 开发的周期还是太短 没有时间完成一些项目的调试 所以新版本还是有许多的问题 第三阶段 们采用大量的历史数据进行分析 制定出更详细的进度计划 要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 之前William的团队做的工作没有任何文档 给其他工作带来了很多困难 重新审核开发周期 对里程碑进行细化 效果客户对它的评价比前两个版本高得多 基本上达到项目运行的要求 但客户还是对项目进度提出了疑问 认为实时推出换代产品不需要那么长的时间 存在问题与改进建议 缺乏项目管理方面的专业知识的技巧 往往只是凭借以前的少量经验盲目去做 容易出现各种问题 东方公司没有专门的项目经理 是由技术人员William兼做管理 沟通障碍没有贴近客户质量与进度的平衡敏捷开发 控制进度的实时性原则 在一家软件公司中 有一位很有个性的项目经理 该项目经理很少谈起什么管理理论 也未见其有什么