企业培训_中层干部培训之角色定位

陕西汽车集团有限责任公司 管理者管理技能提升训练 讲师 张正顺山东海纳管理咨询公司 学习公约 保持愉快 空杯心态 相互尊重 积极参与 遵守时间 手机不响 课程目录 角色转变要做到 第一 思维的转变 第二 学习理论和方法 第三 实践 总结和改善 如何成为合格的管理者 角色认知 一 如何理解管理 二 角色定位与职责界定三 管理的权变领导方式 一 如何理解管理 1 管理的含义 什么是好的管理 2 管理的基本职能3 管理的两大误区4 管理的本质5 认识自己的管理类型 管理工作就是 要通过人完成工作任务 并且要获得最高的顾客满意 全体人员共同竭尽全力达成目标 1 管理的定义 计划 确立目标制定计划和程序 组织 建立有效的组织 领导 引领和教导下属 控制 通过设定各项标准 纠正偏差 协调 加强团队内和团队间的合作 2 管理的基本职能 3 管理的两个误区 管理 管 理 误区1 只管不理 误区2 只理不管 七人分粥的故事的启发 责任 权利和利益是管理平台的三根支柱缺乏责任 公司就会产生腐败 进而衰退 缺乏权利 管理者的执行就变成废纸 缺乏利益 员工积极性就会下降 消极怠工 管理规则 做事 管理风格 文化的影响 人性的特点 管理风格 做人 圆是圆满 和谐 方是规则 标准 4 管理的本质 岗位职责和标准 各岗位的流程 完整的组织系统 5 认识自己的管理类型 1 管理风格自我测试 2 不同文化对管理的影响 3 管理者要洞悉人性的特点 对人的关心 对任务的关心 低 高 高 1020304050 5040302010 1 管理类型自我测试 2 不同的文化对管理的影响 美国 是非分明 数据 业绩行不行 日本 统一太和 领导太强势 方向走错 中国 随便 和 不一定 3 管理者要洞悉人性的特点 人的心理和行为的共同性 人的心理和行为的差异性 人的心理和行为的共同性所有的行为都是受动机驱使的 所有的行为都是有目标导向的 所有的行为都是趋利避害的 满足自身利益是人们行为的最基本的动因 人的行为具有可塑性 人的行为并不完全都是理性的 情感因素也参与其中 温馨提示 因为人有共性 所以 他人的经验对我们才有借鉴的意义和作用 因为人的行为具有共同性 所以 管理者只有设身处地 将心比心 才能赢得员工的真心 人的心理与行为的差异性 性格不同价值观不同能力不同 特别提示 人是千差万别又不断变化的 对张三适用的管理方式对李四未必有效 因为人的差异性 不能完全照搬理论和模仿他人 因此 对人的管理切忌 一刀切 和 一勺烩 必须根据情况 有区别地对待不同的员工 单元小结 本单元我的收获和启发 我将在自己的工作如何应用 1 2 3 角色认知自我测试管理者扮演的九个角色管理者应该具备的意识管理者的自律准则管理者的职责界定管理者的综合能力 二 角色定位和职责界定 1 角色认知自我测试 民意代表缺乏原则代表个人 一家之主 小兵角色 角色错位 2 管理者的九大角色 领导者 监督者 传播者 协调者 训导者 执行者 调配者 支持者 好下属 3 管理者应具备的意识 责任意识 目标意识 顾客意识 成本意识 质量意识 安全意识 4 管理者的自律准则 1 融入企业价值观 2 主动面对困难的工作 3 责任感 4 工作迅速 讲求效率 5 科学方式工作 以数据说话 6 持续改善 7 积极行动 坚持到底 8 培育部属 共同成长 9 我是经营者的化身 一气之下辞职不干 公然表示不高兴 故意撂挑子 传播负面言论 栽赃陷害搞破坏 不该有的行为 辅佐上司完成各项任务培养和指导下属解决问题团队合作 基于系统性的业务管理 与相关人员共同竭尽全力达成目的 5 管理者的工作职责 管理者的工作任务 确定本部门工作职能 确定下属职位说明书 与下属确认职责 制定目标和计划 工作任务分派 改进部门主要工作流程 明确部门工作的标准 确保制度的有效执行 承担起部门人力资源经理的责任 管理者是组织战略的执行者 管理者是组织战术的制定者 管理者起桥梁的作用 管理者的作用 6 管理者的综合能力 企业文化 公司战略 领导风格 人性特点心理素质 职业意识 时间管理 变化预测 工作流程 解决问题 正确决策上下沟通 业务协调 项目预算 组织构建 制订规则 员工招聘 有效授权赋予动机 团队合作 错误纠正 目标管理 制定计划 业绩评价 奖惩标准 业绩辅导 下属培养 员工发展 教练技巧 单元小结 本单元我的收获和启发 我将在自己的工作如何应用 1 2 3 三 管理的权变领导方式 1 管理与领导的区别2 领导者的两种行为3 四类不同的领导风格4 选择合适的领导方式 案例研讨 哪种方式更合适 1 管理和领导的区别 产生变化和运动领导 创新关注未来做正确的事 2 领导者的两种行为 有效的领导者要认识到员工在不同的发展阶段有不同的需求 只有根据不同的情境 采用不同的领导方式 才能达到良好的效果 完成什么任务 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 由谁负责 需要多少费用 指导性行为 任务 支持性行为 关系 询问倾听鼓励和表扬解释和说明信息共享解决问题要求输入 3 四类不同的领导情景 支持行为 指导行为 主要关心任务的完成 但对人给予一定程度的关心 并要求下属以忠诚作为回报 有事与下属商量着办 但最终还是要按他的意图来办 高度关心任务的完成 视人为一种生产要素 权力集中于上层 依靠制度和强制推动企业运行 指挥式领导 教练式领导 对人和任务予以同等程度的关心 与下属共同确定目标 并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次 为下属完成任务提供必要的指导 对任务和人都不关心 权力充分下放 给下属足够的自主发挥的空间 参与式领导 授权式领导 四种领导风格的共同特点 都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈 你对这位下属听之任之 认为他在适当的时候会把工作做好 你询问该下属是否需要帮助 并同他就应该采取什么行动达成一致 你质疑该下属 目的是想要了解他是否对这份工作感到不安全 你向该下属耐心地解释应该怎样去完成这项工作的主要部分 一位员工加入公司已经一年有余 但在工作中有时仍表现得让人不太满意 尽管他在其它公司从事过类似的工作 4 选择适合的领导方式 练习1 练习2 你告诉他应怎样去解决问题 你和他碰一次头 希望他在交谈过程中把问题提出来 你问他你们是否能够一同解决这一问题 你拭目以待 看他是否能不借助任何帮助解决问题 一位下属曾受过良好的培训且经验丰富 可是在完成工作的某些方面好象遇到一些困难 你知道他以前在没有得到任何帮助的情况下曾成功地解决过类似的问题 你同这位下属讨论他对该工作的看法 想知道他为什么把这些问题看得如此严重 你向他提供咨询 对他以后应该怎样去做给予建议 你不介入他的工作 以便他能够独立解决问题 你手下有一名员工 你要求他去完成若干不同的任务 当他在执行其中一些任务时遇到困难 他变得非常烦躁 情绪波动很大 以前出现这种情形时 你曾经试图同他就这一问题加以讨论 但却无功而返 练习3 你努力想通过讨论来影响这位员工改变他做事的优先次序 你向他解释什么是优先次序 你努力想通过表示你对问题的理解 来安慰他 并强调你对他信心十足 4 你对他听之任之 因为你认为他能及时确定正确的优先次序 你手下有一位员工 尽管他具有一定经验 但却不能够令人满意地按照优先次序安排工作 你以前同其探讨过这一问题 却没有收到任何成效