以集约化管理提高运营效率——企业国有资产运营探析.doc

以集约化管理提高运营效率企业国有资产运营探析以集约化管理提高运营效率企业国有资产运营探析瓦房店轴承集团有限责任公司孙娜娟赵玮瓦房店轴承集团有限责任公司是由全国百户现代企业制度试点企业瓦房店轴承厂整体改制而成的国有独资公司,是一个以资产为纽带,以国有资产为主体,具有多元产权关系的大型企业集团,公司为辽宁省人民政府授权的国有资产投资主体.1995年改制以来,公司紧紧围绕企业发展战略目标,以创建规范的母子公司管理体制为基本架构,实施国有资产运营的集约化管理,促进国有资产的合理配置和保值增值,推动了企业的快速发展.目前,瓦轴集团公司已拥有全资,控股,参股子公司22个,其中合资公司8个(含1个上市公司);总资产由改制前瓦轴厂1995年的l5.7亿元增加到40亿元,资产负债率为43%,比改制前降低21.5个百分点,资产保值增值率为104.25%.公司目前为我国最大的轴承制造商,在国内轴承行业排名第一位,世界排名第十五位.一,国有资产运营的集约化管理是企业改革发展的需要近几年来,随着现代企业制度改革的不断深入和产权制度改革进程的加快,传统的资产管理理念和管理体制已被打破,如何强化集团国有资产的管理和运营,树立全新的资产经营理念,适应新经济特征和企业改革发展的需求,使资产管理实现从粗放型向集约型转变,已经成为国有企业亟待解决的一个十分重要的课题.但从国有资产管理的运行实践来看,由于资产管理观念的局限性,制度建设的滞后性以及管理体制等方面的原因,使得国有资产的运营和管理仍存在许多问题,造成了资产管理的粗放状态和收益的流失,所存在的问题主要表现在以下几个方面.思想观念上受传统观念的束缚,资产管理仍停留在实物量的管理,而忽视了资产价值要素的管理,未树立起资产效率观念.工作责任心不足.管理体制和机制方面改革不到位,出现资产管理脱节和空档,闲置资产无人过问,造成了国有资产的流失.资产管理基础工作薄弱.法制规章建设滞后于企业改革.上述问题说明了企业目前现存的国有资产管理体制和传统42中国总会计师.月刊管理理念,已不能适应企业快速发展和改革改制的需要,企业如果不摒弃旧有的管理方式方法,改革国有资产管理体制,势必造成企业国有资产管理体制落后于企业改革发展的局面,因此,国有资产运营的集约化管理是企业改革发展的需要,而且势在必行.二,国有资产运营集约化管理的内涵国有资产运营的集约化管理是相对于粗放式管理而言的.其内涵在于在建立现代企业制度的改革过程中,企业不仅是实现了从”工厂制”向”公司制”转变的一种体制变革过程,更重要的是企业经营理念和经营方式的变革,而这种变革尤以产权制度的变革为核心.特别是集团公司的组建和母子公司管理体制的建立,集团的资产运营也提到重要议事日程上来.企业由过去的单一生产制造产品,转变成以投资,控股,参股为主,以资产管理为主要纽带的全新的经营方式和管理体制,因此,强化集团国有资产管理,监控和运营就显得十分重要了.同时,由于母子公司体制的建立,打破了过去”总厂一分厂”集权管理模式,由此裂变出多个独立法人企业,在国有资产的管理上也由过去的集中统一管理控制,转变为由各企业的独立运营,国有资产分布趋向于离散性的特征,资产管理的难度,幅度增大.鉴于上述原因,从集团改革发展目标出发,根据新体制对国有资产运营管理体制的要求,提出了”国有资产运营的集约化管理”思路和模式,并应用于国有资产运营管理的实践中,取得了比较显着的效果.国有资产运营的集约化管理,就是按照现代企业制度”产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的特征要求,以市场观念,投资观念,效率观念,成本观念,创新观念为基本理念,来分析国有资产运营管理的状态,并从理顺产权关系,提高资产运营效率,建立全新的资产经营管理理念人手,通过建立健全企业法人财产制度,资产管理风险考核和约束机制及一整套适合市场化运营的国有资产管理机制,在国有资产运营管理机制的创新上取得突破,使国有资产从注重外延扩张转向注重内涵运行质量的提高,走集约化经营之路,以实现企业经济增长方式的根本性转变.三国有资产运营的集约化管理要素国有资产运营管理是一项系统工程,涵盖企业生产经营的全过程.按类别分,可分为固定资产,流动资产;按状态分可分为有形资产,无形资产;按资产经济用途和使用情况划分,公司的资产可分为七大类:生产用固定资产,非生产用固定资产,租出固定资产,未使用固定资产,不需用固定资产,封存固定资产,土地这七部分构成.四.建立国有资产管理运营的集约化管理体系通过建立国有资产管理运营的集约化管理体系,可直观地显示出经过以创新为主体的资产运营管理系统,将改革后的管理理念,管理机制,管理模式,管理方法,管理手段配套应用于资产管理中的决策,规划,管理运行,监督考核,审计评估,收益管理,项目管理等环节,就要以有效地建立起资产运营的集约化管理新体制,从而获得最佳的国有资产运营效益.有资产的收益.组织开展资产清查,大力清理不良资产.2001年以来,在全集团范围内先后组织三次大规模的资产清查,对固定资产,流动资产和不良资产进行了彻底的清查,其中仅清理出来的不良资产就达1.7亿元,并进行了核销报废处理,进一步提高了存量资产的质量.(三)建立健全国有资产管理规章制度,推进资产的法制化管理资产运营的集约化管理,必须靠一整套完善的制度来保证.公司先后制定出台了瓦轴集团公司国有资产出租,出售管理办法,瓦轴集团公司商标管理办法,瓦轴集团公司轴承产品包装物商标标识管理规定和瓦轴集团公司内部关联交易的有关规定等规定办法,规范约束了国有资产的经营管理行为.集约化管理体系图五国有资产管理运营的集约化管理的实施(一)建立国有资产运营的集约化管理保证体系以国有资产管理效益目标为核心,以各管理职能部门为主体,将国有资产管理效益目标和责任层层分解,按管理体系要求配备资产管理人员,并通过各子公司的董事会,监事会对国有资产的运营和管理实施监督,确保国有资产保值增值.(二)开展资产调查,资产清查,大力清理不良资产针对前期资产管理中存在的底数不清,资产不实,被无偿占用,管理不到位等问题,公司首先对集团本部资产进行了全面的调查,调查的重点是在账资产,不在帐资产,被无偿使用的资产,闲置报废资产等;对房屋资产包括有房照和没有房照的都做了详细调查.在资产调查的基础上,对调查项目分别列出明细,并提出了出售,出租,报废的处理意见;对未建账,未归档的资产分别进行建账归档,制作资产台账,卡片,并输入计算机管理.通过加强管理,努力工作,基本核实集团本部资产,收取资产占用费逐年增加,堵住了国有资产管理环节上的漏洞,减少了国有资产的流失,确保了国对国有资产的出租,出售项目,公司规定必须经集团公司主管部门和相关部门共同审核,论证,包括经济运行部,规划发展部,财务稽查部联合进行审定.其中资产的出售必须依法进行资产评估,资产的出租必须按照中华人民共和国合同法和集团公司的有关规定,签订资产租赁合同.目前,公司已有4名具有资产评估师资格的管理人员兼职进行资产评估.对无形资产商标的管理,公司做出了”管理机构及职责”,”商标使用的管理”,”商标标识印制的管理”,”商标专用权的保护”等具体规定,对使用瓦轴集团公司商标的所属企业要签订商标使用合同.同时,公司加大对商标品牌的宣传力度,以”品质优,品种全,品牌响”为基本理念,使ZWZ品牌产品在国内取得领先地位.,ZWZ商标先后被评为”大连市着名商标”和”辽宁省着名商标”,2004年,被国家工商总局认定为”中国驰名商标”,中国轴承行业唯一一个驰名商标.由于ZWZ品牌的名牌效应,瓦轴集团公司国内用户已达6000多个,产品远销世界8O多个国家和地区,使公司的无形资产实现了有形的市场价值.为维护瓦轴商标的商誉,公司在全国范围内进行了维权活动,2000年以来,公司打假办公室在全国各地行政执法部门的支持下,已处理查办侵犯商标权案件200多件有力地维护了瓦轴在市场上的商誉.(四)结合产权制度改革,强化对所属企业国有资产的监管随着产权制度改革进程的加快,瓦轴集团公司已拥有全资子公司2个,控股子公司7个,参股子公司13个,国有资产不同比例的分布在这22个子公司中.而母子公司管理体制是建立在以投资,控股和参股为主要纽带的资产关系的基础上,因此,母公司对子公司管理的第一重点是资产管理.公司着重从监督约束机制,考核评价机制两方面加强资产管理,努力追求对资产既能管紧,又能管好的目标.2005?07总第24期43l一一一一阿SURV冒EY&暖STU圄DYl,健全公司法人治理结构,确保出资者人员到位,监管职能到位对所属企业进行公司制改建以后,在改制公司中建立规范的法人治理结构,确保改制企业规范运行,形成制衡机制是非常重要的.公司在产权制度改革的同时,致力于把改制企业的法人治理结构建设好,把董事会,监事会,经理层的作用发挥好.2000年以来,按照”集团母公司改制到位,子公司改制到位,法人治理结构到位,监督约束机制到位”四个到位的原则,重点开展了以下工作:一是按照”大职能,小框架,哑铃型,扁平化”的原则,建立集团公司”五个中心”的管理体制,即”投资决策中心,规划发展中心,资本运营中心,技术开发中心和监督管理中心”,进一步定位集团公司的管理功能.二是加强了对子公司法人治理结构运行的指导和监控,在所属企业改制的同时,按产权比例及时委派董事,监事,及时组建董事会,监事会.制定并出台了瓦轴集团公司关于改制公司董事会,监事会,经理层职权职责及运行方式的规范意见,强化了监控和指导.三是对子公司实行了决策权与经营权相分离的改革,在部分子公司中实行了董事长与总经理分设,规模较大的子公司的董事长通过选举由集团公司的领导担任,总经理由董事会聘任,形成了董事会与经理人员之间的制衡关系.同时,加强了对子公司的财务监督,分别实行了总会计师制,财务主管委派制,财务人员垂直领导和定期报告制,对在一个单位工作三年以上的会计主管实行”轮岗制”.四是根据集团公司发展和规范运行的需要,修订完善了集团公司章程,对母子公司关系和国有资产的运营管理进行了重新修讯对已改制的子公司的章程中关于资产等重大事项做出了新的规定,如子公司董事会在”决定公司重要资产(净值在5万元以上)的抵押,出租,承包和转让;企业发展投资30万元以上;对外担保20万元以上”等所做的决定,必须经全体董事一致表决同意才能执行,进一步加大了对所属企业资产运营的监管力度.2,建立国有资产管理的考核评价机制一是按照国有资产管理的制度规定,加强对所属企业资产运营的日常管理考核,对所属企业资产的调拨,出借,出租,出售,转让,抵押等业务,实行报告制,审批制和评估制,对资产的关联交易项目要签订关联交易合同.二是对经营者实行年薪制和风险抵押金制,以签订年度经营承包合同书的形式下达资产保值增值指标,使经营者的经营业绩,收入,承担的责任,风险与资产的保值增值紧密的联系在一起.(五)盘活存量,引进增量,提高国有资产辐射力,优化资源配置瓦轴集团公司的22个子公司中,国有资产产权平均占有44中国总会计师-月刊比例仅为58.5%,如何用有限的国有资产,控制非国有资产,提高国有资产的辐射和放大功能,是资产运营的一项重要任务.为此公司主要开展了以下工作:一是进行资产重组.合并重组全资子公司模具,设备公司,成立轴承装备公司.通过重组,不仅有利于盘活存量资产,而且有利于做强做大,充分发挥资产的潜能.利用国家”债转股”政策,重组动力分厂和煤气公司,组建动力有限责任公司.公司申请”债转股”总额为23441万元,进一步改善了公司资产负债结构.同时,重组改制后的动力公司,由过去的生产服务单位,变为独立运营,自负盈亏,按市场化原则经营的法人实体,扭转了多年来亏损的局面,使原动力分厂的1.8亿元的资产向经营型,效益型转化.二是变无效资产为有效资产.企业的后勤服务系统包括实业公司,职工医院,宾馆,培训中心,幼儿园等单位,这些单位占用的资产为非经营性资产,基本上不产生效益,而且多年来一直靠集团公司的补贴生存.为了改变这种状态,公司提出了”主辅分离,分灶吃饭,推向市场,产权多元化”的改革思路,将这些单位全面推向市场,并进行了不同形式的改革.对实业公司包括房产公司,园林公司,生活服务公司进行整体分流改制,适度减持部分国有资产,通过职工入股,组建职工持股会,实现产权主体多元化.职工医院,培训中心,幼儿园先实行减补承包,又改制成国有参股或民营企业后.通过改革,这些单位不仅全部取消了补贴,而且实现了减亏为盈,每年可减少集团公司补贴近千万元,使非经营性资产向经营性资产转变.三是通过招商引资,以存量资产吸引增量资产,做强做大国有资产.公司目前有8个中外合资企业,在引进外资8000多万美元的同时,还引进了先进的管理方式和制造技术.尤其是为了强化董事会在重大决策上的制衡作用,除制定公司章程以外,还通过签订股东协议作为补充条款,规定授予战略投资者(瑞典SKF公司)在若干决定上的否决权,如在增加股本,收购企业,超过3000万元以上的