企业人力资源外包风险及规避研究毕业论文.doc

企业人力资源外包风险及规避研究毕业论文 本科毕业论文(设计) 题 目企业人力资源外包风险及规避策略研究 学 院经济管理学院 专 业人力资源管理 年 级 2004级 学 号 222004302020098 姓 名 朱海斌 指 导 教 师祝志勇 教授 成 绩 _2008年 5 月12 日目录摘要1ABSTRACT1引言21 人力资源外包概述21.1人力资源外包的产生及发展动 21.1.1产生 21.1.2定义 31.1.3发展动力 41.2人力资源外包相关理论 61.2.1交易费用理论 61.2.2核心竞争力理论 61.2.3资源基础理论 71.2.4资源依存理论 71.2.5战略管理理论 72 国内人力资源外包现状及风险分析 72.1国内人力资源外包现状 82.2人力资源外包风险分析 82.2.1外包服务商选择方面 82.2.2文化差异方面 92.2.3来自企业自身经营方面 92.2.4来自员工方面 92.2.5企业自身人力资源职能方面 92.2.6额外的费用支出 103 人力资源外包风险规避策略 103.1完善人力资源外包决策过程 103.1.1确定人力资源外包决策目标 113.1.2企业人力资源外包的必要性分析 113.1.3企业人力资源外包的可行性分析 113.1.4企业人力资源外包的可靠性分析 123.1.5确定人力资源外包的具体内容及备选方案133.1.6进行人力资源外包决策133.2企业应对承包商进行有效监控143.2.1签定详细周密的外包协议143.2.2建立定期的报告制度143.2.3确定对不合格绩效的处罚措施143.2.4发挥企业内部员工的监督作用 143.2.5签定协议时要注意商业保密143.3规避员工风险153.4明确人力资源部门在外包过程中的职责与定位保证过程的参与与监控154对当前人力资源外包的几点建议154.1企业人力资源外包应做动态的调整154.2加强企业员工人力资源外包的认识与理解164.3人力资源外包因企业而异164.4人力资源外包是战略而非负担转移164.5基于新劳动合同法下的人力资源外包16结语参考文献:企业人力资源外包风险及规避研究朱海斌西南大学经济管理学院,重庆400715 摘要:进入21世纪,越来越多的公司意识到人力资源的竞争才是终极的竞争资源。而要取得这种竞争优势,企业人力资源部门就要从繁杂的日常事务中解脱出来,以便集中精力于更高层次的人力资源开发与管理。这种情况下对专业人力资源服务机构所积累的社会资源和专业优势进行充分利用的人力资源外包形式的优势得到了充分体现。本文在总结国内外相关学者研究成果和剖析新劳动合同法的基础上,通过立足于人力资源外包产生的背景、原因、和发展的动力,以及对人力资源外包相关基础理论的分析,详细论述了人力资源外包可能存在的风险及相关规避策略,并于文后对当前人力资源外包所存在的问题提供了几点建议。 关键词: 人力资源外包;风险分析;规避策略;研究 The Research Of Risk and Circumvention On The Human Resources Outsourcing Of Enterprises Zhu HaibinCollege Of Economics and Management, Southwest University, Chong Qing 400715, China Abstract: In the 21st century, more and more companies realize the competition of he human resources is the ultimate competition resources. But in order to gain the advantage of competition, the human resources department must extricate from the numerous and diverse everyday concerns, with the aim of concentrating on the development and management of HR. In this kind of situation, the advantage of the human resources outsourcing form has been fully manifested by making full use of social resources accumulated from the specialized human resources service organization and professional advantages. Based on the domestic and foreign scholar research results and analyzes on this filed and the new work law of contract, this article tells the possible risk and circumvention on the human resources outsourcing of enterprises in detail and gives the suggestions on sowing the problem on the foundation of the background, reason and motivation produced by the human resources outsourcing and the analysis of basic theory. Key words: Human resources outsourcing;risk analysis;circumvention strategies;research 引言 由于市场竞争的加剧,许多公司都专注于核心业务而没有时间和资源来更好地管理人力资源业务,外包成为企业降低公司人力资源管理成本及提高人力资源管理质量的一种有效方式。美国著名管理大师彼得?德鲁克指出:“在未来10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采取外包形式。”哈佛商业评论将外包作为过去75年来产生的最重要的管理思想之一。 刘兵,郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法M.中国经济出版社,2006 欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区,人力资源外包管理已经发展到了一个相当成熟的阶段。有关机构对开展这项业务较为成熟的欧美公司员工进行调查显示:90%的高级管理人员对外包的运作非常满意;70%的财务管理人员认为外包已经降低了企业人力资源管理成本;87%的普通员工对外包单位的服务质量表示肯定。而在亚太地区,人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长空间和市场潜力。美国IDC的预测表明,亚太地区人力资源服务方面的收入到2006年达到了560亿美元,且人力资源业务外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。虽然目前许多中小企业甚至没有考虑任何形式的人力资源外包,其实,他们都在有意无意地进行人力资源外包。于此,对人力资源外包进行研究就具有了必要性。1 人力资源外包概述1.1人力资源外包的产生及发展动力1.1.1产生 经济全球化引动了全球商业环境的飞速发展。愈趋激烈的商业竞争压力要求企业保持敏捷的洞察力,并作出迅速的反应,复杂的管理层面往往成为企业快速反应的障碍,并导致信息失真。机构臃肿和决策缓慢成为企业领导者必然面对的挑战,这引发了上一世纪70年代以来席卷全球的组织精简化浪潮! 随着组织架构愈加富有弹性且更为灵活,知识经济时代的竞争主体已由单个的企业转变为价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终价值的实现产生影响,只有对价值链的“脆弱点”进行改造,才能保证整条价值链的牢固和持久。这意味着企业只有更为专注核心竞争优势,而尽可能地将非竞争优势职能外包给专业公司去实施,才能保证整条价值链的顺畅与增值。而那些曾为企业引为经典的传统竞争手段?成本、技术和生产已无法保证企业成为必然的赢家,人才,才是21世纪组织最可宝贵的资源! 在知识经济条件下,人力资本在价值链中的作用将更为突出。传统人事管理繁复的工作内容、“辅助”角色和适应能力的滞后性使其很可能成为价值链的瓶颈,从而影响企业的整体发展。将人力资源管理过程中繁琐、高难度的任务委托给拥有顶尖专家的专业咨询公司处理,正成为组织管理战略中富有深远意义的一环。 技术的飞速发展以及互联网普及所引发的知识快速传播,使得在全球范围内、共享的生态环境下获取资源成为可能,网络技术的进步更极大地增加了人力资源管理者的效率。以往人力资源部门通常花费60%至80%的时间进行行政管理类工作,仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家。但目前,诸如员工考勤、薪资计算等行政事务性工作在人力资源管理中占用的时间正越来越少。技术的进步不仅催化着人力资源管理职能的转变,更为其转变提供了条件。 人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。1.1.2定义 “人力资源”一词,英文名为“human resource”,是1954年管理大师彼得?德鲁克在管理的实践一书中提出来的,是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。“外包”一词,英文名为“outsourcing”,直译为“外部寻源”,是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。外包最初是应用于信息系统技术行业,后来发展扩大到生产、销售、研发、物流、人力资源等行业。这样“外包”一词才单独独立出来成为专业术语。自从美国管理学家哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(/.haland)于1990年在哈佛商业评论上发表了一篇题为企业的核心竞争力的文章后,“外包”这个概念已成为理论界和企业界关注的焦点。Greer,Youngblood和Gray把人力资源外包定义为由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。 Greer,C.R.,Youngblood,S.A.?Gray,/.an resource management outsourcing:The make or buy decision?Academy of Management Executive,199313:85-96Lever把其定义为“是关于从外部外包服务商获得商业服务的长期合同关系。 Lever,S.An analysis of managerial motivations behind outsourcing practices in human resource.Human Resource Planning,199720:37-47杨成刚认为人力资源管理外包就是将企业招聘、培训和人事管理等方面外包出去。 杨成刚.外包:让财富连动M.北京:经济日报出版社,2002根据以上的定义,本文认为:所谓HR外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于HR的核心战略性活动,实现企业效益最大化。1.1.3发展动力 (1)专注核心业务将非核心业务外包出去,企业只注重于自己的核心业务。这样做使自己能集中精力做好自己最有把握的事,不被其他杂务所牵制,同时把某些事务性工作外包给专业公司做,可以得到专业公司的可靠、专业、系统和效率,更重要的是成本明显降低。企业决定采用人力资源外包时,要找出自己的核心竞争力是什么,非核心业务与核心业务的关联程度如何,采用人力资源外包后是否会促进企业核心业务的发展,随着企业的不断发展,我们的那些业务变成核心业务,那些原来的核心业务会变成非核心业务。 (2)降低运营成本在有效控制和降低运营成本,实现业务高效运作和服务方面,人力资源外包的积极作用相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效节约成本,并可以博各家所长,积极采用最佳的最适用的操作方案与操作体系。这样不仅节约了人工成本,也减少了管理成本的支出。 (3)获得专业服务 接受外包业务的企业,由于对某个特别的领域的专和精,往往可以提供更专业的人员、更先进的技术、更高的质量与服务。同时增加了本部门人员学习进步的机会,这也是充分利用他人资源来提高自身能力的过程。 (4)精简员工采取人力外包的形式,有时也可以是企业裁员的一种形式,它可以让企业免予指出数额巨大的离职赔偿金和脱离裁员的繁琐过程,对员工也是一种工作的再安置。企业通常是将一个或几个部门外包给专业公司,同时企业的原先雇佣的员工也被转包给外包公司,人力外包公司将同企业的原雇员重新签订劳动合同,确立新的劳动关系。 (5)建立完善的人力资源管理制度 当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和“临时”雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。 (6)推动组织变革新的用工形式下的人力外包员工加入,会促进组织面临变革的一个老企业的政变。人力资源外包公司和“临时”员工可以配合将要变革的企业进行变革,帮助企业突破逐渐老化的思维方式,让员工了解与你干同样工作的人的市场上的薪酬水平。外包公司带来新的现场管理模式有利于制定更清晰的工作说明书和岗位规范,有助于企业发现自己的组织中的低效率。人力资源外包是推动企业组织变革的重要工具之一。 (7)降低企业风险采取了人力资源外包形式,企业可以减少人员储备,降低固定人工成本;通过人力外包进行后备人员筛选,可以避免招进不适合的人员,避免了解雇费用的支出;当劳动力市场供给不足时,通过人力外包机构招用高工资的高技能劳动力,可以避免企业内部提高工资的普遍要求;当劳动力市场供给充足时,用人单位使用较低工资的人力外包型劳动者。这些都可以降低工资成本:使用人力外包员工,有可能节省非工资性人工成本(企业的津贴,福利等);使用人力外包的用工形式,可以避免周旋于日益复杂的政府规定和要求,节约管理成本。 (8)留住优秀员工 人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题,如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求,能够提高员工的综合待遇,从而增加员工满意度,员工流失率自然就会下降。 (9)信息技术的支持许多外包供应商安装了包含人力资源信息系统(HRIS)的整体企业软件,整体信息系统将简化人力资源服务的程序,使人力资源高级经理在操作层面和战略层面做出业务决策。特别是在组织扁平化的今天,人力资源信息系统的作用更加突出。1.2人力资源外包相关理论1.2.1交易费用理论 科斯第一个提出交易费用的概念,他提出了两个很有价值的思想:(1)企业如何确定自己的边界(2)研究限制企业发展的因素,科斯指出,由于交易活动的稀缺性,作为一种制度安排的市场运行是有成本的,称为市场交易费用;由于管理活动的稀缺性,企业的运行也需要一定的管理成本,称为企业内部交易费用。企业的边界最合理状态就是市场的边际交易费用等于企业内部交易费用 Ronald Coase.The Nature of the Firm .EconomicM,19374.385-405。内部市场交易费用的大小成为了决定企业边界的两个重要因素。 通过企业合并和纵向一体化来减少市场交易费用,但企业规模的扩大,“组织失灵”带来了内部交易费用膨胀的挑战。正是这种情况下,外包成为了企业一种新的制度安排,一方面通过外包使企业精简,进而减少内部交易费用;另一方面外包减少搜寻交易对象信息的费用。但是,交易费用与交易过程的特性是密切相关的。1.2.2核心竞争力理论 外包与核心竞争力是密切相关的,这一点我们从外包的核心思想中就能看出。核心竞争力一般就是指与企业的战略定位相联系的、基础的能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争力,而将不具有竞争优势的资源或服务委托给比自己更具有成本优势和专业优势的企业。通过以上考虑,我们将企业的资源划分为三个层次:核心资源,外包资源,市场资源 李小卯.资源外包与技术管理.科研管理J,2000(8):58-62,核心资源就是支持和发展企业核心竞争力,培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台;市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品和资源,对企业的产品和服务的独特性没大的作用;外包资源与企业核心业务过程关联程度强,为企业提供特定属性的产品和服务,影响核心产品的质量和绩效。外包企业的资源层级如下图所示:资源层级图(Resource-level figure) 1.2.3资源基础理论 资源基础理论认为,公司在本行业要赢得竞争优势和高于行业平均水平的利润,就要具备卓越的产品和较低的成本,而这些优势的取得又取决于资源的稀缺性和公司配置他们的方式。因而实现战略目标所需的资源与组织自有资源之间存在着一定的缺口。如果外包能充实并扩展公司现有的资源基础,那么外包的应用就达到了良好的效果。当组织内现有人力资源及对其的管理能力不满足公司竞争战略的需要时,外包就是一个可供开发利用的选择。1.2.4资源依存理论 资源依存理论认为,一个公司与其周边环境中的其他公司及组织密切相关,公司的成功和生存有赖于周边别的公司和组织向其提供必要的资源,但对其他组织的依赖存在不确定性,如果组织间建立相互依存关系,那么就可以在一定程度上减少这种不确定性,而外包就是这样一种通过建立相互依存关系以获取所需资源的方法。1.2.5战略管理理论 企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源及技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。因此,资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点,如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时,企业的经营范围就会受到限制。竞争优势是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策,在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营决策中所能寻求到的共同努力的效果,即企业总体资源收益大于各部分资源收益之和。2 国内人力资源外包现状及风险分析2.1国内人力资源外包现状 我国的人力资源外包开始于20世纪80年代,当时外国驻华代表处通过政府指定的服务机构来招收员工。这是我国最早的人力外包形式。90年代以来,随着市场竞争的激烈,跨国公司为节约不断上升的劳动力成本,逐渐将国外普遍实行的人力资源外包业务引入,同时,一些国内公司在经营上出于节约劳动成本和规避用工风险的需要,由自己使用临时工到委托劳动服务公司代为招聘和管理临时用工,也开展了这一用工形式。市场经济这只无形的手催生了我国的人力资源外包。就目前而言,我国人力资源外包一般分为三种形式: 人事代理:企业委托经劳动主管部门认可的机构,代理企业进行员工的人事档案管理和保存,出具企业应当为员工提供的文件证明并提供其他相关人事管理服务的行为。 人力外包:又称劳务派遣,指企业通过劳动合同形式,委托经劳动主管部门认可的法人或其他经济组织,提供该法人或其他经济组织的员工来为委托企业完成一定的工作并取得相应的报酬的行为。 工作外包:企业通过合同将一部分工作委托其他企业、经济组织或个人完成,并支付酬金的行为。 我国现阶段从事人力资源外包业务的公司超过万家,但是业务模式、企业性质、专业特长、企业实力等天壤之别。简单总结如下:一类是跨国人力外包公司,他们的专业领域在于帮助客户企业进行人力资源的策略性规划和战略布局,这类公司的竞争力在于自身品牌和客户对于其专业性的认可和追随,跨国企业往往选择这类公司作为合作伙伴;第二类是专业的人才或人力资源服务机构,他们通常为跨国企业在华机构提供人力资源配套服务,包括人事代理、员工培训、政策咨询等;第三类是当地人力资源公司,既有政府背景人力资源服务机构也有民营公司,他们依托政府支持和本地运作低成本,提供人才招聘、员工档案管理、劳务派遣等服务;第四类是专业化公司,他们更多的专注于高科技和传统行业的结合,提供行政、培训、计算机系统等工作的外包。2.2人力资源外包风险分析2.2.1外包服务商选择方面 选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势。企业的生产流程都相对严谨,它要求外部资源能面向企业实现共享和优化,并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称,企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息,以致外包前未能筛选合适的外包商,造成逆选择(adverse selection的结果。外包后,外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险(moral hazard。2.2.2文化差异方面 企业文化的形成是一个长期的过程,但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,引起发包方企业员工的不满。此外,目前在我国虽然有较多外资HR外包商,但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。2.2.3来自企业自身经营方面 外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的,例如,在培训过程中,那些具有战略意义的项目,如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容,一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外,我国目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作,如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。2.2.4来自员工方面 外包对于企业及员工而言确实是一种变革,原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变,自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的。然而,这些猜疑和顾虑的存在,会直接或间接地影响员工的工作情绪,从而加剧企业内部人员的流动,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突,不利于企业各部门开展业务,使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外,还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能,在外包的同时,若忽视了内部员工的作用,则会挫伤他们的工作热情,不利于提高组织的生产效率。2.2.5企业自身人力资源职能方面2.2.5.1如何应对企业自身人力资源职能边缘化 随着人力资源外包在国内不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。2.2.5.2如何为人力资源管理者定位 随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。2.2.6额外的费用支出 从表面上看,人力资源外包后企业确实因减少了人员、机构设置等而节约了开支,降低了运营成本。但是,外包过程潜在的高额成本依然存在,主要表现在:外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商,以增进对企业的了解,方可制定出适合本企业的方案,这需要费用支出。外包后并不能保证立即能从服务商那里获得这种好处,因为服务商需要对企业的外包业务进行重新整合,所以可能存在一个时间推迟带来的潜在转换成本;同时,由于服务商提供的服务方案不一定能满足企业的需要,致使在方案执行过程中,可能因为错误的导向引致相关损失。这些潜在成本的支出,可能大大超过外包带来的实际利润。3 人力资源外包风险规避策略3.1完善人力资源外包决策过程 一般来说,决策过程的构成要素是决策的职能。 盛宇华.决策论M.中国商业出版社,1997.14-16决策的职能包括六个方面:一是建立目标,二是寻求方案,三是比较评价方案,四是选择行动,五是决策实施,六是跟踪与控制。在分析的基础上,我们给出如图所示的企业人力资源管理外包决策的过程图严巧兰.企业人力资源管理外包决策研究南京师范大学硕士学位论文,2006。外包决策过程图(decision-making process)3.1.1确定人力资源外包决策目标 企业自身性质及所处外部环境不同,人力资源管理外包的目的也不同,有些企业是为了资源的充分利用,有些企业是为了追求利润的最大化,但总的来说,企业人力资源管理外包决策的目标主要有降低经营成本、构建核心竞争力、企业战略转型的需要、管理资源的充分利用等。企业根据自身的情况分析确定进行人力资源管理外包的目标。3.1.2企业人力资源外包的必要性分析 在实施人力资源管理外包前,必须具有明确的、可衡量的目标,而不只是为了推卸某一领域的责任。同时,要仔细分析企业进行人力资源管理外包的动因和实际需要。对人力资源管理外包活动进行深入的成本?效益分析和企业能力约束分析。例如,人力资源管理外包活动是否经济,可比较外包前后的费用收益状况。但企业的收益不能只从成本角度定论,而要从多方面考虑外包的战略价值,如高质量服务管理水平的实现、风险控制、核心能力的提高及人力资源管理战略的再定位等。企业的能力约束主要体现在企业能否适应人力资源管理外包带来的改变、企业能否建立合格的合同谈判团队和合同关系管理团队等。3.1.3企业人力资源外包的可行性分析 企业在进行人力资源外包决策时,要明确进行外包所需具备的内外部条件。企业人力资源外包的外部条件:一方面是来自于服务商的,外包机构的选择对企业人力资源外包具有重要的意义,企业和外包机构已不是传统的委托代理关系,而是战略伙伴的关系。因此,企业应选择适当的外包服务机构。一般来说,可以从以下几个方面来考虑:专业性,服务机构是否具有一定的专业水平,他们的服务质量是否可靠,是否有成功的案例和一定的美誉度;信誉度,服务机构是否可靠,在处理一些机密问题时,能否为客户保密,即使在竞争对手诱惑下,是否能为其所不动;经济性,选择外包的主要动力之一就是节约成本,如果外包机构的价格太高,导致成本太大,就不应该选择外包。另一方面是来自企业外部环境、竞争对手是否进行人力资源外包、市场的成熟度和相关的政策法规,这些企业都应进行考虑。因为人力资源管理外包作为一个新鲜事物出现在我国,尚处于摸索和实践阶段,许多人甚至对人力资源外包管理还不够理解,政府和相关部门也未制定有关外包的法律和法规。 企业人力资源外包的内部条件:一方面是有形的,可能要涉及的企业流程重组或者是组织结构的构建,外包所需要的人力、物力、财力等。另一方面是无形的,可能要更新企业的理念,包括企业的宗旨、企业的文化、企业的精神、企业的员工准则等,并且要与企业中未外包的部分整合成一种新的文化。3.1.4企业人力资源外包的可靠性分析 在进行外包决策前,对人力资源外包可能存在的风险进行分析,并给予防范措施,将风险尽可能降低到最低。由于在前面的相关章节对人力资源外包风险已进行了详细分析,这里就不在说明。下面就可能存在的风险给予几点防范意见。 (1)选择合适的人力资源外包商 要考虑外包商给出的价格;为消除信息不对称产生的逆向选择,企业应确立对外包商的合理选择流程。从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑;为降低道德风险,企业可以在契约中提供适当诱因,给予外包商一定的激励措施,同时在外包后加强监督,抑制外包服务商的机会主义行为;用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础,也是维护双方权利和义务的可靠凭证,它是外包成功的必要条件;企业亦需拟订退出机制与备援方案,以备在人力资源外包商的服务无法改善时,转换服务商或收回自行处理。 (2)在文化差异上,企业应与外包商密切沟通,发现问题及时解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。同时,在选择外包商时应注意对其文化底蕴的考察,看外包服务商的企业文化能否与本企业文化融合,是否会起冲突、存在隐患。 (3)为抵御来自企业原来人力资源流程的一次变革,面对变革,不同的人力资源员工反应不一,企业应根据具体情况进行处理。在人力资源团队中,一些人习惯于事务性工作的处理,他们通常是外包的阻力,因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于人力资源战略性工作的思考与执行,但他们却常常被一些事务性工作缠身,这些人通常是人力资源外包的推动者。对于前者,企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时,为其规划一个今后的发展方向,并为其留意更适合他们的机会。对于后者,企业在人力资源外包后,他们有更多的时间与精力回归人力资源的核心战略性活动,为企业高层决策提供意见。3.1.5确定人力资源外包的具体内容及备选方案 人力资源管理内容可概括为六个方面:制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、劳动关系等),人力资源培植(人力资源规划、招聘、人员调控等),培训与开发(员工培训、员工职业生涯管理等),绩效考评(考核、评估),薪酬激励(工资、福利、保险、员工激励等),人力资源信息管理系统建设。现在我国人力资源外包的范围逐步从一些非核心、烦琐的事务性工作延伸至战略性管理工作。依据人力资源外包原则,工作分析、招聘、培训、绩效考评、薪酬福利、人力资源信息管理系统建设等大多数工作都可以外包,但对组织设计、员工关系、员工激励等内容的外包要持谨慎态度,如果有外包的必要性,企业应加强对运做过程的控制力度,在外包合同中限制外包商涉及的范围及为其他企业提供相应服务的范围。 根据前面的分析,本文将人力资源管理的外包分为:完全外包、外部外包、内部外包、完全内部,即完整情形下,存在四种外包备选方案。但实际中,由于不同企业进行人力资源外包的动机及内外部条件不同,备选方案可能是其中的两种或三种。3.1.6进行人力资源外包决策 当企业对人力资源外包的可接受性、可行性、可靠性都进行分析后,并确定了人力资源外包的具体内容和备选方案后,就利用层次分析法进行人力资源外包的决策分析,选择一种外包方式。这种决策是建立在前期的详细分析基础之上的,而对于决策的过程可以通过逐一列出,两两配对或者计点的方式进行。3.2企业应对承包商进行有效监控3.2.1签定详细周密的外包协议 由于企业与外包商是一种协作关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签定外包合同时,最好在合同中将所要外包的职能进行细分,制定服务规格说明书,列出每一步骤的细节并给出预算成本,明确目标并制定完善的外包时间表。例如,外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、因违反协议而应受到的处罚项目都应进行详细周密的协商,并形成协议条款。3.2.2建立定期的报告制度 企业与外包服务公司可以经过协商,建立一套能够使双方都同意的定期报告制度,及时进行信息反馈与有效沟通,随时掌握外包的具体情况。通常情况下,外包结果与期望存在一定的差异,这可通过反馈不断地调整服务方式,解决存在的具体问题进而提高绩效。3.2.3确定对不合格绩效的处罚措施 对供应商未能达到既定绩效目标时,协议上必须注明管理此状况的方法。有时候人事外包没有产生预期的效果,可能的原因有很多,例如,服务没有达到标准、成本没能很好地控制、与外包商的关系破裂。当诸如此类的情况发生时,企业就可按照事先设立的退出程序终止外包。不过,通常情况下应避免使用终止合同,应以通过计点扣分并在每月应付费用扣除部分这种方式进行。3.2.4发挥企业内部员工的监督作用 企业可及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利,不但可以起到监控作用,而且也可以提高内部人员人事对外包的积极性,有利于与他们的沟通。3.2.5签定协议时要注意商业保密 在签订外包协议时,商业秘密的保护很重要,也是必不可少的内容条款。企业可根据自身情况,分别列出用户信息、财务数据、技术资料、生产诀窍等商业秘密,并对发生泄密做出严厉的处罚条款。3.3规避员工风险 将人力资源管理职能外包会产生来自于内部员工方面的风险,对此,笔者认为,企业管理人员需要做的三种沟通工作来规避可能出现的风险:(1)与所有雇员进行沟通;(2)与外包服务商提供工作机会的雇员沟通;(3)与因没有工作可提供而解雇的雇员沟通。 沟通应该诚恳及时,雇员应当得到一系列的离职补偿,包括离职金、支付某一特定时期的医疗福利等。在力所能及的情况下,公司应提供尽可能多的协助,以便帮助雇员迅速找到新工作,减轻其恐慌。另外,还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题,由于外包利用外部人来履行企业内部职能,在外包的同时,若忽视了内部人才的作用,则会挫伤他们的工作积极性,但若通过外包滕出内部人来的时间和精力,使他们专注于重要的工作,充分发挥其专长,这样就可以留住优秀人才。3.4明确人力资源部门在外包过程中的职责与定位保证过程的参与与监控 虽然外包可以把人力资源部门从日常事物中解脱出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也绝不可以忽视。不断地参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切与频繁的部门,人力资源部要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源部门应当与相关部门协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。4 对当前人力资源外包的几点建议4.1企业人力资源外包应做动态的调整 随着时间的推移,企业的经验曲线会越来越陡,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此,企业应根据人力资源及公司的总体战略对外包项目做动态的调整。比如应该外包何种业务,达到何种标准等。但是对外包服务商的更换应慎重,因为新的服务商需要很长一段时间来熟悉公司的情况,而且还可能水土不服。4.2加强企业员工人力资源外包的认识与理解 人力资源外包是一种变革,但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程,一些管理出现问题,但他们如果觉得这些问题是可以接受的,可以容忍的话,他们就可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对人力资源外包有极强的抵触情绪时,外包效率将大大降低。在这种情况下,必须加强企业与员工的沟通,增进员工的认识与理解。4.3人力资源外包因企业而异