薪酬管理_职位薪酬体系

1 第三章职位薪酬体系 2 开篇案例1 人才价格到底谁说了算 引进洋设备花了2000万元 而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元 比当地的最低工资标准仅仅高出26元 当地媒体将此事引发的现象称为 周国灿现象 事情的经过到底怎样 人才的价值该如何判断 为此 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门 该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过 据介绍 该企业是上虞市的一家大企业 为了加快企业技术改造 该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线 又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试 该企业仅调试和培训费就花去了70多万元 但是负责这 3 开篇案例1 人才价格到底谁说了算 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当 周国灿对此深表不满 他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才 这样的薪酬不能体现自身的价值 故而 周国灿与单位就此进行协商 希望能够提高工资水平 但未果 在此情况下 周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁 要求解除与单位的劳动合同 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍 周国灿的工资水平 确实没有能够体现出人才的价值 而周国灿所在的企业则认为 只要不低于当地的最低工资标准 维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了 4 L公司是国有企业A集团下属的一个分公司 主要从事高科技电子产品的研发与生产 L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成 组建时员工主要来自V公司和J公司 同时 为了发展需要 公司还从人才市场招聘了一部分员工 公司运营后 来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放 来自J公司的员工d的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放 而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资 L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放 实行薪酬保密制度 员工c d e担任的工作任务都是电路设计与研发 然而员工e的工资却远多于c 而c又略多于d 由于L公司生产的产品处于国内领先水平 A集团对其非常重视 在L公司成立之初 L公司总经理 兼任A集团副总裁 就曾向员工许诺 公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇 L公司员工的积极性因此非常高涨 在较短的时间内 完成了多个研发项目 并顺利通过评审 产品投放到市场后 公司逐渐开始赢利 而薪酬制度却仍然没有变动 公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖 开篇案例2 5 此后 公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞 员工c d e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额 在L公司开始赢利后的第一年 公司成立后第三年 公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起 积极性开始下降 不时有人跳槽 迟到早退现象也不断增加 生产率随之大幅下跌 与此同时 竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品 已极大地威胁到L公司的市场地位 开篇案例 6 思考 平均主义是否公平 市场比较是否公平 谈判工资是否公平 多少差距是公平 如何体现公平 开篇案例 7 基本薪酬是薪酬系统构成当中最基础的组成部分 它是可变薪酬 间接薪酬确定的基础 基本薪酬可以依据于职位 技能 能力三种要素之一来加以确定 企业可以根据不同情况选用一种或多种薪酬体系 8 本章知识要点 1 职位薪酬体系的特点 2 职位薪酬体系的实施条件 3 职位薪酬体系的操作流程 4 职位说明书的编写过程 5 四种主要的职位评价方法及其操作流程 6 职位结构的建立 9 第一节职位薪酬体系的特点及操作流程 10 一 职位薪酬体系的特点 实施条件与操作流程 一 职位薪酬体系的特点及其适用性 二 实施职位薪酬体系的前提条件 三 职位薪酬体系的设计流程 11 一 职位薪酬体系的特点及其适用性 1 含义 职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价 然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度 2 特点 确定基本薪酬只考虑职位本身的因素 很少考虑人的因素 博士生从事低层次岗位 12 一 职位薪酬体系的特点及其适用性 3 职位薪酬体系的优点 实现了真正意义上的同工同酬 按劳分配 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 相对应于技能 能力薪酬体系 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 13 一 职位薪酬体系的特点及其适用性 4 职位薪酬体系的重要缺陷 薪酬与职位直接挂钩 职位的缺乏影响员工工作的积极性 职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应 员工是专家而非多面手 不利于及时激励员工 绩效加薪滞后性 提示 目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系 是技能 能力薪酬设计的基础 14 5 目前国内企业的主要情况 没有经历大规模的科学管理阶段 没有制订规范 系统和具有实效性的职位说明书 没有真正意义上实现岗位或职位价值差异 职位薪酬制度更多是根据岗位的行政级别 员工资历来确定基本薪酬 15 武汉钢铁集团岗位职级表 16 二 实施职位薪酬体系的前提条件 1 职位的内容是否明确化 规范化和标准化 是否具备工作分析的基本条件 2 职位的内容是否基本稳定 3 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 是否有能力达到了人岗之间的匹配 4 企业是否存在相对较多的职级 5 企业的薪酬水平是否足够高 17 工作分析 薪酬调查 职位评价 薪酬水平 基于职位薪酬体系 三 职位薪酬体系的设计流程 18 二 工作分析与岗位说明书 工作分析 JobAnalysis 采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于一项工作的全面信息的活动 工作分析是一种技术 它包含一系列的方法和程序 实施工作分析是一种过程 是采用标准的程序和方法收集有关工作信息的过程 工作分析的结果是制订工作说明书 包括工作内容和任职资格等 19 工作分析 组织结构 业务流程 人员特性 职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制 职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准 职位对任职人员的要求知识 技能教育 经验 20 一份招聘启事 本公司因业务发展的需要 急需聘任营销主管两名 条件 具有很强的独立工作能力 较好的外语水平和计算机操作能力 丰富的大中型企业经营管理经验 大学学历 35周岁以下 男女不限 公司人力资源管理部联系电话 87654321 21 工作分析是人力资源管理的基石 工作分析 工作描述 工作规范 组织设计 招聘甄选 晋升降级 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 位置 职责 任务 责任 权力 知识 专业 技能 经验 能力 人力资源规划 工作设计 22 二 工作分析与职位说明书的编写 2 解决的两个问题 工作描述 阐述工作的职责范围及其内容任职资格 从事该工作的人所应具备的受教育程度 技术水平 工作经验 身体状况等3 工作分析问卷范例 职位说明书范例 见教材 23 职位说明书的编写 24 练习 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书 其主要内容如下 1 负责公司的劳资管理 井按绩效考评情况实施奖罚 2 负责统计 评估公司人力资源需求情况 制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工 3 按实际情况完善公司 员工工作绩效考核制度 4 负责向总经理提交人员鉴定 评价的结果 5 负责管理人事档案 6 负责本部门员工工作绩效考核 7 负责完成总经理交办的其他任务 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单 内容不完整 描述不准确 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书 25 第二节职位评价与职位结构 一 职位评价简介二 排序法三 分类法四 计点法五 要素比较法六 职位评价方法比较及其最新发展趋势 26 一 职位评价简介 所谓职位评价就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程 它是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及外部市场等为综合依据的 27 职位评价通过四个主要步骤来进行 工作步骤 主要任务 报酬与相对贡献挂钩优秀人才的保留战略导向 确定评价目的 确定评价方案 确定评估方法 所有职位还是部分职位 应用同一方案还不同方案 排序法分类法计点法要素比较法等 实施评估 谁应当参与评估 效果评估 28 岗位评价的特点 1 岗位评价的中心是客观存在的 事 和 物 2 岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3 岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 其最后结果为岗位的分类分级提供了前提 也为构建公平公正的薪资制度奠定的基础 29 岗位评价与薪酬等级的对应关系 薪酬水平 工作评价结果 a b M 30 一 职位评价简介 2 职位评价的主要方法分类 非量化方法 试图确定整体职位之间的相对价值次序 排序法 RankingMethods 评价者对职位说明书进行审查 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队 分类法 Classification 通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少 要素计点法 Point FactorMethod 对职位的每一构成要素赋予量化的价值 将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价 要素比较法 FactorComparisonMethod 评价者对职位的各个不同方面分别进行决策 试图估计出每一方面的货币价值 31 职位评价方法分类 所使用的比较方法 所使用的分析方法 考虑职位要素 解析法 考虑整体职位 非解析法 要素比较法 计点法 排序法 分类法 职位与职位比较 职位与尺度比较 32 二 排序法 一 排序法的内涵及分类 二 排序法的操作步骤 三 排序法的优缺点 33 一 排序法的内涵及分类 1 含义 排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序 2 分类 直接排序法交替排序法配对比较排序法 34 一 排序法的内涵及分类 直接排序法 是指简单地根据职位价值大小从高到低或从低到高进行总体上的排队 35 岗位综合排序法 示例 36 一 排序法的内涵及分类 交替排序法 是指首先从待评价职位中找出价值最高的职位和价值最低的一个职位 然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位 如此循环 直到所有的职位都被排序起来为止 价值高 价值低 总裁首席建筑师 秘书 接待员清洁工 最高 次高 最低 次低 37 配对比较法 将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别进行比较 然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位等级的方法 工作岗位甲乙丙丁总分甲 1113乙0 000丙01 01丁011 2 38 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法 方法的准确性 高 低 39 二 排序法的操作步骤 第一步 获取职位信息根据职位说明书等资料获取职位总体情况信息第二步 选择报酬要素并对职位进行分类对一定的报酬影响要素进行说明 确保评价的一致性 工作的复杂程度 工作压力 工作环境 按照一定类别对内部各职位进行分类 生产类 技术类 管理类等 职位差异及排序准确性的考虑第三步 对职位进行排序职位索引卡 进行排序 第四步 综合排序结果 采用评价委员会形式 评价结果按一定规则取平均 40 41 三 排序法的优缺点 1 优点 快速 简单 费用比较低 因为是凭人们的经验与感觉进行判断 因此可以吸引更过的人参加 并容易在岗位不多的单位中获得相当满意的评价结果 适用于小企业和机关办公室的工作评价 42 三 排序法的优缺点 2 缺点 难达成共识 尤其是价值差异不大的职位之间个人评价标准不一致 不能避免个人主观意志和偏见不容易找到熟悉所有工作的评价人员职位之间的价值差距大小不能得到明确的解释职位数量多的情况下 15个职位上限 比较难使用该方法N n 1 2 43 三 分类法 1 含义 将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法 分类法最初是由美国联邦政府发明的 其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用 尤其是在存在技术类职位的组织中 44 三 分类法 分类法的操作步骤第一步 确定合适的职位等级数量根据组织的规模 职位类型的数量 组织结构 金字塔型 扁平化组织结构第二步 编写每一职位等级的定义描述该职位等级的职位内容 所承担的责任 所需要的知识水平 技能水平 所接受的指导和监督等第三步 根据职位等级定义对职位进行等级分类将与职位等级定义总体情况最接近的职位分配到该等级中去 45 例 企业所设的分级标准 三级职员 集中注意日常工作 快速而准确 在监督下工作 可能或不可能对最后结果承担责任 二级职员 不受他人监督 对工作细节十分通晓 有特别的工作技能 人员 思想高度集中 特别准确 快速 一级职员 必须具备二级职员的特点 承担更多的责任 46 例 企业所设的分级标准 资深职员 从事技术和多种多样的工作 偶尔要独立思考并从事困难的工作 这就要求具有特殊的办公室工作能力 对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解 在任何范围内都不受他人监督 工作只受有限的检查 人员 可靠 值得信赖 足智多谋 能够制定决策 解释职员 那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员 对工作的综合要求是更能独立思考 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深入的问题 资料来源 美 迈克尔 朱修斯 人事管理学 北京 劳动人事出版社 1987 336 47 48 DescriptionsforFederalGovernment 49 三 分类法 分类法的优缺点 优点 简单 容易解释 执行的速度快 对评价者的培训要求比较少 职位等级定义明确的前提下 管理起来比较容易 缺点 职位多样化的复杂组织中 通用职位等级定义描述难建立 职位描述自由空间比较大 职位纳入等级时过于牵强 容易被人为操纵 职位之间价值差距大小体现不出来 50 四 计点法 定义 也称要素计点法 也称评分法 它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素 然后对每个报酬要素进行等级划分和界定 并赋予不同的点值 一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级 评价人员就只需要把该职位在每一报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值 最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序 即完成职位评价过程 51 四 计点法 2 要素计点法中的三大要素 报酬要素 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 数量化的报酬要素衡量尺度 52 四 计点法 3 要素计点法的主要操作步骤 第一步 选取合适的报酬要素 第二步 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 第三步 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重 第四步 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 第五步 运用这些报酬要素来评价每一职位 第六步 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 53 第一步 选取合适的报酬要素 1 报酬要素 是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征 这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成 报酬要素反映了组织的组织战略 经营哲学及价值观 2 常见报酬要素 责任 技能 努力以及工作条件四大报酬要素及其相关子要素 3 选取报酬要素举例 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 54 第二步 对每一种报酬要素的各种程度或等级加以界定 55 第三步 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重 总点值为1000点 56 报酬要素权重的确定方法 一 运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重 二 运用统计学技术或者数学技术来进行决策 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价 基准职位是指那些可以作为统一 标准 的职位 基准职位存在于大多数组织中 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较 对于每一种基准职位都要确定一个总价值 TotalValue 公式 总价值可以用市场价值 当前薪资 总点数或者通过排序获得的序数价值 如所在等级 等来表示 然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值 可以解决要素的重叠问题 57 第四步 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 总点值为1000点 58 报酬要素等级点数确定公式 几何方法等比递增 在总点数的分布中产生较大范围的跨度 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比 容易向员工解释 公平性更强 算术方法等量递增 在总点数的分布中产生较小范围的跨度 比较容易计算 几何法等比递增幅度计算公式 PV FV 1 i n 其中 PV 报酬要素最低等级点数 FV 报酬要素最高等级点数 n 代表最高和最低等级之间的等级数量 I 代表等比递增幅度 59 举例 报酬要素等级的点数确定 3 1 知识 200 12345 报酬要素 等级 7091118154200 4080120160200 12345 1823303850 1020304050 12345 88114148192250 50100150200250 几何法 算术法 身体技能 50 监督责任 250 60 举例 报酬要素等级的点数确定 3 2 决策 250 12345 报酬要素 等级 88114148192250 12345 35465977100 20406080100 12345 几何法 算术法 预算影响 100 沟通 100 50100150200250 35465977100 20406080100 61 举例 报酬要素等级的点数确定 3 3 工作条件 50 12345 报酬要素 等级 几何法 算术法 合计 1020304050 1000 1000 1823303850 注 在几何方法中 从每一报酬的1级到5级点值是以30 的幅度递增的 数据经过四舍五入后取整数 62 第五步 运用这些报酬要素来评价每一职位 63 64 第六步 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 详见教材 65 海氏三要素职位评估法 由美国工资设计专家艾德华 海于1951年研究开发出来的 知识能力 指胜任工作所必备的知识 技能 经验的总和 解决问题 指该职位需要面临的分析 理解 判断问题的能力 甚至于提出创新性解决方法 应付责任 指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度 三要素评估法 66 67 岗位评估 HAY系统 M为管理范围H为人际技巧T为专业知识 68 69 70 71 72 岗位评估 HAY系统 73 74 岗位评估 HAY系统 风险责任 R为影响范围I为影响的性质F为行动自由度 75 76 77 TheHaySystem 海氏职位评价系统 技能与解决问题的能力 上山型 平路型 下山型 职务责任 1 上山 型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要 如公司总裁 销售经理 负责生产的干部等 4 62 平路 型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重 平分秋色 如会计 人事等职能干部 5 53 下山 型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要 如科研开发 市场分析干部等 7 3 78 79 例 营销副总 技能水平 1400管理技巧方面是全面的 专业知识方面应是权威专门的 人际技能是关键的 解决问题能力 87 思维环境属 抽象规定的 思维难度要列 无先例的 职务责任 1056 战略性指引的 主要的 职务责任是 大量的 营销副总评价总分 1400 1 87 40 1056 60 1680 8 80 海氏工作评价法的特点 用海氏工作评价法评价出的分数 比直觉性的主观评估要精确和合理一些 只是评价过程非常复杂 并且需聘请专家进行 成本很高 评价分获得后 具体工资额的确定要参考外界市场情况确定 81 4 要素计点法的优缺点 优点 评价精确 结果易被员工接收 职位之间差异可以细微调整 不相似的职位直接进行比较 应用广泛适用于蓝领和白领职位 选取报酬要素及权重分配能够反映组织的需要和文化 缺点 需要详细的职位分析 要素选择 等级确定 因此耗费时间且评价体系比较复杂 难度较大 要素界定 等级定义及点数权重分配具有一定的主观性 82 五 要素比较法 操作步骤 第一步 获取职位信息 确定报酬要素 第二步 选择典型职位 其劳动报酬是公平合理 大多数人公认的 第三步 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 第四步 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 83 五 要素比较法 第五步 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来对职位进行多次排序 第六步 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 第七步 建立典型职位报酬要素等级基准表 第八步 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 84 第一步 获取职位信息 确定报酬要素 报酬要素选项 1 心理要求 智力条件 2 身体要求3 技术要求4 所承担的责任5 工作条件 85 第二步 选择典型职位 挑选15 20个非常具体代表性的基准职位作为职位评价对象 其他职位价值与典型职位比较获得目的