人才管理_人才测评技术在人力资源中的应用

报告人 万忠尧 人才测评技术在人力资源中的应用 人难知也 江海不足以喻其深 山谷不足以配其险 浮云不足以比其变 苏轼人心难测 权 然后知轻重 度 然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 正确地认识心理测评能做什么 能做的 记录受试者的反应 心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化测量 根据反应推测部分行为倾向 管中窥豹 一叶知秋 根据模型推断性格类型为HR提供参考哪一些人在某些特质比较符合企业人才能力模型的要求 不能做的 反映出全部心理活动了解全面的性格特点全面而具体地了解一个人准确地描绘出人的具体性格清晰显著地将适合岗位和不适合岗位的人区分开来 目录 LOGO 心理测评的可能性 人才测评的概念 人才测评 考试 考核 心理测量三者互相融合的整体 人才测评不仅考核只是能力 还考核绩效 个人稳定的心理素质 现代人才测评的理论基础和方法手段主要源自心理测量学研究成果 人才测评的原理 1 个体差异性2 素质稳定性3 心理可测性人 职匹配4 匹配原理个人 组织匹配 代表性抽样测量 相对测量 间接测量 标准化测定 心理测试的标准化 1 题目的标准化 2 测试条件的标准化 3 评分的标准化 4 分数解释的标准化 人才测评的原理 1 个体差异性2 素质稳定性3 心理可测性人 职匹配4 匹配原理个人 组织匹配 代表性抽样测量 相对测量 间接测量 标准化测定 Eg 胜任力模型 建立胜利模型的本质目的是 1 解析职位胜任密码并分成不同胜任层级2 确定选人标准 用人标准3 实现人岗匹配4 确定培训方向 测评对象 稳定的心理素质 人顺利完成某种活动必备的心理特征 个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式 个体与生俱来的心理活动风格特征 从测评到心理测评 度量尺度维度Dimension模型MBTI以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础 加以扩展 形成四个维度 即 外倾E 内倾I 感觉S 直觉N 思维T 情感F 判断J 知觉P四个维度如同四把标尺 每个人的性格都会落在标尺的某个点上 这个点靠近那个端点 就意味着个体就有哪方面的偏好 投射测验 投射个人对客体特征的想象式解释 在这种解释中 个人具有将自己身上发生的心理过程无意识地附着在客体身上的倾向 投射技术的基本方法 向受测者提供预先编制的一些未经组织的 意义模糊的标准化刺激情境 让受测者在不受任何限制的情况下 自由地对刺激情境作出他的反应 然后通过分析受测者的反应 推断受测者的人格特征 投射测验的特点 1 测验材料没有明确的结构和固定意义 其结构和意义完全由被试自己决定 2 被试可作多种反应 3 被试不知道测验的目的 4 可以同时测量几个人格维度 并对结构作整体性分析 罗夏克墨迹测验 罗夏测验由十张内容不同的卡片组成测试时向受试者问 你看这张图形像什么 罗夏墨渍图 编制者 H Rorschach1884 1922 瑞士精神病学家 材料 10张墨迹图施测过程1 自由联想阶段 被试反应 主试记录 2 询问阶段 按顺序各图片逐一询问 应用 精神医学的临床诊断方面评价1不受语言文字的限制 广泛用于人格发展和跨文化研究 2记分困难 对结果的解释带有主观性 霍兹曼墨迹测验HIT WayneH Holtzman使用于5岁到成人被试 有A和B两个复本 各45张图片 个别或团体施测 人格测量存在的问题 一 测量对象二 信度和效度三 题目四 测验分数的解释 知识 能力 专业 适应性 过往业绩 能力 适应性 业绩 贡献 潜质 职业道路 专业能力 个人兴趣 企业需求潜质 业绩 贡献率 能力 协作性 岗位职务 人才招聘暨选拔技巧 人才选拔的基本内容和步骤 筛选基本资料 初试 知识技能测试 心理测试 结构化面试 评价中心测试 背景调查 标准化测试之人格测试 卡特尔16KF霍兰德SDS 6型 MBTI 16型 九型人格PDP 五型 DISC DISC人格测评 24组描述个性特征的形容词 每组4个中选出最适合自己和最不适合自己的两个形容词 四个维度常规性Conscientious稳定性Steadiness支配性Dominance影响性Influence特点 适合一般 正常的个体 描述被试者与管理绩效相关个性特征 测验时间短 简单易行 有较完善的解释体系 DISC人格测评运用 性格分析总体特征性格组合识别方法知人善任和谐发展 人格分析篇 分析思路个性分析性格组合 情感 内向 性格分析思路 外向 行为 任务 社交 任务 任务 社交 社交 内向 内向 指挥者D 影响者I 支持者S 思考者C 外向 外向 人格运用篇 知人善任 辨别人才的优缺点人尽其才 合理配置岗位和谐发展 良好的员工关系 一 员工招募 DISC有某部分可以用于征募新人周期 从开始到结束的各阶段作业 在下面 我们将讨论DISC系统加强选取和整合新进成员的方式 初步筛选清单藉由传送内附申请表的手工DISC问卷 你可以在素未谋面的情形下 建立应试者风格的图像 这可以协助你建立初步筛选清单 面试前的分析行为评量时常会在面试之前进行 以便让面试官有清楚的概念 知道面试时会和怎样的人打交道 面试从DISC分析表得到的信息在面试期间非常重要 它强调面试官所应探究的重点 并提供准则来缓和面试过程的紧张气氛并增进沟通 二 团队协调与评估 DISC可以作为现有成员的定期评估工具 透过这类定期评估 可以让您在事情变严重之前 就先发现和解决问题 整合招募新人程序的关键在于将新进成员和现有的公司文化成功地整合在一起 再一次强调 DISC的主要部分操作可协助达成此目标 回绝不可避免地 某些工作的应试者会铩羽而归 如果DISC被用来作为面试过程的一部分 他们得到的回绝将会因为他们的DISC报告副本和一封拒绝回函而缓和许多 建立团队整合问题中更特定的方面就是建立团队 DISC能够协助选出团队的理想成员 并且隔离可能发生个人冲突的区域 三 员工管理及职务调整 职务调整也许您好几次都想从公司现有的资源库来填补空缺 DISC不但能够协助招募外部的新人 同样地 DISC也能够选取现有成员进行职务调整 真可谓是一种无价的工具 特定问题长期以来 任何组织都会发生冲突或动机的问题 DISC能够协助找出这类问题的根源 并提供可能的解决方案作为建议 员工管理DISC可以帮助部门领导以更加科学的方式进行员工的沟通 管理 激励 尤其针对部分 问题 员工 提高管理效率 在企业内部打破隔阂 建立和谐高效的团队 生涯规划DISC不但能协助组织发展 而且还可以协助个人进行生涯规划 DISC系统可以用来建议适合个人独特风格的生涯方向 四 工作配对 工作配对是将理想的分析表图形与应试者的DISC分析表进行比较的过程 因为这些理想的分析表表示不同类型的工作 因此通常被称为工作分析表或工作范例 更先进的计算机化DISC工具还具备自动化工作分析功能 可以为更高阶的特定工作建立和编辑工作分析表 例如将应试者指派到特定团队 警察 政治家 企业家 探险家 团队领导 销售及管理 有挑战性的开拓性的角色部门经理 市场总监 CEO D型最适应的工作 五 压力分析与离职管理 压力管理是能够直观的显示员工处于岗位的压力和调试能力 当压力大于调试力25 时 员工将处于危险的离职状态 通过报告可以有效分析压力来源 减少离职 增强团队稳定性 六 个性化培训 DISC测评报告根据员工个人能力和岗位所需能力提出了建议性培训计划 力图通过培训达到和加强岗位所需要的能力 这也是一种根据员工个人的特质决定采用何种方式和内容对其进行训练 优点 避免以往用一种训练方式 一种训练内容 一种训练模式去面对很多不同特质的人的机械方式 达到公司的培训是员工想要的 需要的以及是员工关注的训练目的 和谐发展 建立良好的工作关系 与D 支配 型相处 承认他们的领导天赋明白他们的做事太过拼命的作风试着划分职权范围和独立王国知道他们是 没错先生 坚持双向沟通认识他们并不慈悲为怀接受他们的快速行动理解他们的天性好斗给他们挑战但不能向他挑战 GROWAY成长模型 G 目标 Goal R 现实状况 Reality O 提出议案 方案 Offer W 工作 实施 Work A 调整 使一致 Accord Y 获得收益 Yield 1 测评工具无所谓好坏 只有适合不适合 2 所谓信效度指标也只是针对具体某一次测量来说 并不与问卷本身的质量直接挂钩3 科学地认识人格测评的作用 并选择适合企业实际要求的测评工具 如何挑选测评工具 1 测评高效而粗略地将人划分到不同的类别2 测评只反映测试