浙江分公司固定资产投资项目管理实施细则.doc

中国联通浙江省分公司固定资产投资项目管理实施细则V1.0试行中国联通浙江省分公司2011年5月第一章总则1第二章项目分类体系及管理职责1第三章项目主要管控环节及要求2第一节项目计划2第二节项目立项2第三节项目可行性研究3第四节项目设计4第五节项目采购5第六节项目实施6第七节项目验收6第八节项目后评价7第四章项目全过程管理要求7第五章项目管理系统8第六章其它管理要求8第七章附则9 第一章 总则第一条 为加强中国联通浙江省分公司固定资产投资项目（以下简称项目）的管理，规范项目计划和建设程序，依据国家有关法律、法规、中国联通固定资产投资管理办法(暂行)、中国联合网络通信集团有限公司通信建设市场管理办法(暂行、中国联通固定资产投资项目管理办法（V10试行）等，制定本办法。第二条 本办法适用于中国联合网络通信有限公司浙江省分公司。第三条 项目管理遵循集中与授权相结合原则，实行分级分类管理。即集团公司、省分公司两级审批，集团公司、省分公司、市分公司三级实施的模式。第四条 项目按照统一颗粒度进行标准化管理，并实行统一命名和编码，项目编码是贯穿项目实施和项目过程管理的唯一标识，项目名称与编码一经批复确定不得变更。第五条 工程建设类项目主要管理环节包括：项目计划、项目立项、项目可行性研究、项目设计、项目采购、项目实施与验收、项目决算与转固、项目后评价等环节；购置类项目主要管理环节包括：项目计划、项目购置审批、项目采购、固定资产交资、项目后评价等环节。第六条 项目管理系统（PMS系统）是项目管理的信息化支撑平台和重要手段，项目依托PMS进行全过程、规范化、标准化、透明化管理。第二章 项目分类体系及管理职责第七条 项目按专业属性与网络层级的分类属性详见附件1。第八条 项目按管理属性和管理职责分为、类四类，详见附件2。第九条 各级计划管理部门作为项目的归口管理部门，负责项目的全过程管理，负责项目计划制定、立项审批、项目过程监控、项目后评价及项目管理考核。集团公司计划管理部负责I类项目的可研审批、类平台类及局房土建类项目的可研审批；省分计划管理部负责、类项目的可研审批。第十条 在集团公司授权下集团网络公司主要负责类网络建设项目的可研审批，在省分公司授权下省分网络公司主要负责IV类网络建设项目的可研审批。第十一条 集团公司、省分公司相关建设部门，根据部门职责和授权负责项目的设计审批、工程实施与管理工作。第十二条 各级计划管理部门与建设部门的项目管理职责分工及管理界面详见附件3。第三章 项目主要管控环节及要求第一节 项目计划第十三条 项目计划根据公司三年滚动规划制定。所有固定资产投资项目均应纳入年度项目计划统一管理。第十四条 项目计划以项目为载体，按照标准化颗粒度进行管理。各建设部门应严格按照要求填写项目计划表和项目信息表，详见附件6。计划管理部门负责组织项目审查，作为项目计划制定的基础。第十五条 项目计划是项目启动及实施的依据，项目计划中应明确项目启动时间，未列入项目计划的项目需履行相关审批程序纳入项目计划后方可启动。第十六条 项目立项的投资规模均应严格控制在集团公司下达的项目计划范围内，其中项目立项投资原则上不得突破项目计划投资额，项目立项规模原则上和项目计划规模的偏差不得超过10%。特殊情况需变更项目计划的，由省分公司计划管理部按集团公司有关规定报请集团公司批准。第二节 项目立项第十七条 投资规模为300万元以下（含），并且技术、业务及市场成熟的建设项目（局房土建项目除外）编制项目建议书，可不编制可行性研究报告（以下简称可研报告），立项批复后直接进入设计环节。第十八条 项目建议书是项目立项的重要文件，项目建议书由建设部门负责编制，项目建议书应包含建设内容、投资规模、建设规模、建设必要性与经济效益分析等内容，项目建议书格式详见附件6。省分公司项目建设部门提请评估的项目，须经过部门内部讨论后以部门函形式上报；市分公司提请评估的项目，须经过市分公司初步评估并以公司文件形式上报。第十九条 省分公司计划管理部负责审核项目建议书等相关资料，审核可以采取会审、函审、授权审查等方式。对于项目建议书编写不规范、上报资料不够完整详细的项目将退回项目需求部门，项目需求部门修改完成后须重新上报立项请示。第二十条 针对内容规范、资料完备的立项申请，省分公司计划管理部原则上5个工作日以内组织召开项目立项评估会议。项目立项评估会议参加人员必须包括：计划管理部分管经理和相关项目管理员、项目建设责任部门分管经理和相关项目经理、业务需求责任部门分管经理和相关业务管理员、运维部门分管经理和相关专业管理员、财务部门相关人员、物资采购和管理部相关采购人员以及其他相关部门的专业人员。第二十一条 评估会议首先由项目建设责任部门介绍项目立项方案的具体内容，然后由与会人员详细讨论项目立项的必要性、技术方案的可行性、投资估算的合理性、项目收益的经济性。各参会人员应根据所在部门立项管理职责界面及分管的专业内容进行认真评估、详细讨论，并代表所在部门提出明确的评估意见。对于立项投资超过500万元的项目，原则上应由分管计划副总经理主持立项评估会议，相关公司领导参加。第二十二条 省分公司各相关部门在项目立项评审过程中，根据职责划分，审核重点包括：（一） 计划管理部：结合公司战略及规划发展方向，对项目实施可能带来的相关贡献和存在的风险进行综合评估；审查立项投资规模是否符合规划计划，是否符合业务和网络发展需要；审查项目经济效益评价内容是否准确；审查投资估算是否合理、经济上是否可行。（二）各建设部门：负责组织编制项目建议书，制定项目建设方案，发起项目立项申请；在项目立项评估会议中，负责对项目立项方案进行介绍、说明。（三）市场部门：负责对项目建议书中市场预测结果的合理性进行分析和评估、对项目建设必要性和建设规模进行审核。（四）运行维护部：负责从资源负载情况以及维护管理角度对项目立项建设的必要性、技术方案的合理性进行审核。（五）财务部：负责对项目立项投资估算中财务相关费用列支、费率取定等进行审核；审查项目建议书中的财务评价过程、结果以及可能存在的财务风险。（六）物资采购与管理部：负责对项目相关设备、服务的投资估算进行审核；负责动态分析、掌握全省库存情况，确保优先利用现有闲置物资。第二十三条 评估会议后，由计划管理部经办人编制立项评估会议纪要，明确是否同意立项、项目归属、审定的项目建设方案、投资规模、进度计划等内容，并在OA中交相关部门会签。第二十四条 省分公司计划管理部根据项目立项评估会议纪要及时办理相关项目批复手续或向集团公司报批立项。对于投资规模小于1000万元的一般项目立项经省分公司专业分管领导、计划分管领导审批同意后正式生效；对于投资规模超过1000万元的项目原则上应报省分公司总经理办公会议审议。计划管理部负责对审核通过的项目进行立项批复，并分配项目编码，立项批复应明确：项目名称、建设单位、项目编码、投资规模、建设内容和建设规模、相关时限要求等内容。第二十五条 项目立项审批流程及相关文档要求详见附件4。第二十六条 立项申报单位和计划管理部门应严格按照立项审批时限要求开展工作，立项审批时限要求详见附件5。第三节 项目可行性研究第二十七条 项目可研报告应委托具有相应资质的设计单位编制，内容、格式应符合国家和公司的有关规定，可研报告应包含：建设必要性、业务需求分析、能力需求分析、建设内容、建设规模、投资估算、工程进度、采购方式、经济效益分析等内容，格式详见附件6。原则上不允许对已立项项目进行拆项、并项后编制可研报告。第二十八条 需编制可研报告的项目，实行可研与立项环节合并管理，项目启动后可直接进入项目可研报告编制环节，可研批复作为立项依据（局房土建项目除外）。第二十九条 计划管理部门或相关建设部门根据项目管理职责分工负责审批可研报告，可研审核可以采取会审、函审、授权审查等方式，省分公司报集团公司审批的项目，省分公司应对可研报告进行预审并形成预审纪要后与可研报告一并上报。第三十条 项目可研中建设内容、规模和投资均应严格控制在集团公司下达的项目计划和立项范围内。其中项目可研投资原则上不得突破项目计划或立项投资额，项目可研建设规模原则上和项目计划或项目立项规模的偏差不得超过10%。超立项批复建设规模10%以上的，建设部门需重新编制项目建议书并报原立项审批部门履行相关审批程序。第三十一条 可研报告审核通过后进行可研批复，并分配项目编码，可研批复中应明确项目名称、建设单位、项目编码、建设内容和建设规模、投资规模、资金来源、采购招标方式、相关时限要求等内容。第三十二条 项目可研审批流程及相关文档要求详见附件4。第三十三条 可研申报单位和审批单位应严格按照可研审批时限要求开展工作，可研审批时限要求详见附件5。第四节 项目设计第三十四条 项目设计一般分为一阶段设计和两阶段设计（初步设计、施工图设计）。对总体技术方案明确、设备安装地点具备条件、配套及改造任务明确的项目原则上编制一阶段设计。第三十五条 设计文件应委托具有相应资质的设计单位编制，设计文件的内容、格式应符合国家和公司的有关规定，设计文件格式详见附件6，建设部门应协助设计单位进行工程勘查和设计文件的编制。第三十六条 计划管理部门或相关建设部门根据项目管理职责分工负责设计文件审批。设计审核可以采取会审、函审、授权审查等方式，省分公司报集团公司审批的项目，省分公司应对设计文件进行预审并形成预审纪要与设计文件一并上报。第三十七条 项目设计概预算原则上不得超过立项或可研批复的投资额度，建设规模不得超过立项或可研批复建设规模的10%。第三十八条 项目设计概预算超过立项或可研批复投资或设计建设规模超立项或可研批复建设规模10%以上的，建设部门需重新编制项目建议书或可研报告并报原立项或可研审批部门履行相关审批程序。第三十九条 设计审批部门负责对审核通过的设计文件进行批复，设计批复应明确：项目建设内容和建设规模、项目概预算、实施进度要求等内容；未通过审核的项目，建设部门应重新编制设计文件、履行变更手续或销项。第四十条 项目设计审批流程及相关文档要求详见附件4。第四十一条 建设单位和设计审批单位应严格按照设计审批时限要求开展工作，设计审批时限要求详见附件5。第五节 项目采购第四十二条 项目采购工作包括采购申请提交、物资采购、合同小签、合同大签、设备到货等主要环节。第四十三条 项目编码、立项或可研批复文件是启动采购的必要条件，项目立项或可研报告批复后，正式启动采购工作。第四十四条 项目采购合同的物资、服务种类、数量和金额原则上不得超出立项或可研批复的范围。第四十五条 项目采购工作应遵照国家采购相关办法与中国联通采购管理办法和中国联通通信建设项目招标管理办法执行。第四十六条 建设单位和物资采购管理部门应严格按照项目采购时限要求开展工作，项目采购主要环节时限要求详见附件5。第六节 项目实施第四十七条 项目管理实行项目经理负责制，建设单位应建立项目经理质量责任控制机制，并在项目启动时指定项目经理。第四十八条 建设部门负责按照国家相关规定和要求委托具有相应资质的施工单位进行施工，委托具有相应资质的监理单位对工程实施过程和工程质量进行监理。第四十九条 建设部门负责在项目开工前编制开工报告，在工程完工后编制完工报告，并负责核实施工单位移交的工程剩余物资，做好退库工作。第五十条 固定资产投资项目实施过程中应及时、准确的统计项目资本性支出。对于设备投资，在设备到货后，物资采购部门应及时通知工程建设部门办理到货物资的入库验收手续；对于建筑、安装工程投资以及在工程建设过程中发生的工程建设其他费用，由工程管理部门在工程建设期间按月根据建筑安装工程合同进度报告单及有关凭证在ERP系统进行费用型订单接收完成资本性支出入账工作，并提交纸面资料给财务部门审核。第五十一条 省分公司及各市分公司建设部门应建立起项目台帐及项目下的合同台帐，制定工程实施计划，并严格按工程实施计划组织施工。第五十二条 各级计划管理部门负责对项目CAPEX支出情况进行分析、评估，并组织相关部门召开工程月度分析会议，协调解决项目实施过程中存在的问题，并依据有关计划进行考核。各级计划管理部门定期对长期挂账、金额不发生变动的在建工程项目进行清理。第七节 项目验收第五十三条 项目初验：（一）项目原则上应进行项目初验和终验。其中，小型、客户及应急工程可进行一次性验收；局房土建专业工程应按照集团公司下发的中国联通通信局房工程建设项目竣工验收管理办法（中国联通集团2009309号）要求组织验收；购置项目，到货验收后及时填写固定资产验收单直接转固。（二）项目整体完工后，建设部门负责组织核查项目内所有合同验收、资产交付、材料（设备）安装使用、整改及工程审价情况，并对项目内合同的施工质量、运行效果进行全面检查，对于遗留问题要制订整改方案，并落实整改措施及审批部门。固定资产投资项目内合同初验情况应作为项目初验的依据，原则上项目内所有合同完成初验才能进行项目初验。因特殊原因暂缓合同初验而影响项目整体初验时，可以由建设部门与项目验收相关部门根据实际情况讨论决定是否通过项目初验。项目单项如需提前投产，由建设部门负责在单项工程完成并开通业务后进行部分验收；建设项目正式验收时，对已进行部分验收的单项工程可不再复验。（三）项目完成初验并开通的当月，由建设部门签发项目初验报告，填制开通（使用）通知书、交付资产签收明细表与资产接收部门完成资产移交。建设部门将工程开通（使用）通知书、工程交付资产签收明细表、项目初验报告，提交财务部门作为办理所属工程项目资产暂估工作的依据。相关文档格式详见附件6。（四）运维部门结合合同验收检查结果和设备实际运行状况，审核固定资产和资源录入情况，选择性的对工程项目施工质量、运行情况进行实体检查。检查中发现的问题应及时通知建设部门进行整改，对于暂时无法解决但是不影响系统正常运行的问题可列入初验遗留问题。（五）建设部门将项目初验报告上报省分公司或市分公司建设分管领导，建设分管领导签字后项目初验报告正式生效，项目投入试运行。第五十四条 项目试运行：（一）项目完成整体初验并开通运行后立即投入试运行，试运行时间一般为3个月。（二）试运行期间，省分公司或市分公司相关建设部门负责组织落实对初验遗留问题进行整改。（三）试运行期间，省分公司或市分公司相关维护部门应严格按照相关维护要求和设备本身要求进行维护，详细观察、记录设备的各项性能指标，特别是故障处理和分析，同时对于遗留问题应制定应急预案与安全防范措施。一旦发现异常情况，应通知相关厂家技术人员解决，遇到紧急或重大情况，要向公司领导和上级单位汇报。（四）省分公司或市分公司建设部门按照工程档案收集整理的要求分类、整理、移交工程建设档案，同时根据档案部门的要求规范、完善应归档的各项资料。工程档案的完整性、准确性应由建设部门负责。档案管理部门根据公司基本建设项目文件材料归档范围和要求编制档案自检报告。（五）项目终验前，因设备运行中存在重大质量问题而需要办理退出网络使用的工程项目，运维部门（资产使用部门）应在设备退出使用当月，出具工程项目停止使用通知书，经建设部门会签，由运维分管领导审批通过后提交财务部门，将已办理暂估资产的工程项目重新转入“在建工程”管理，停止计提折旧。（六）试运行期间若通信网络未发生重大生产故障，试运行可按期结束。由省分公司或市分公司运维部门编写项目试运行报告。第五十五条 项目竣工验收：（一）在项目试运行结束后，应及时组织项目竣工验收工作。原则上由建设部门负责向计划管理部门上报竣工验收请示，请示中应附项目竣工验收报告、财务初决算报告、试运行报告、档案自检报告（附档案目录）。相关文档格式详见附件6。（二）项目竣工验收工作由计划管理部门总体负责，根据工程规模及工程特点，组织工程建设、计划、财务、档案管理等相关部门进行项目竣工验收。项目竣工验收应对以下内容进行检查：1.检查工程项目的建设投资情况、工程造价，要求财务初决算不能超概预算批复，单位造价控制在合理的水平以内，对造价过高的项目须由建设部门说明原因。2.检查工程项目的建设规模和投资规模是否控制在设计批复范围内。不得在原项目中以“打包”形式增加新的建设内容，改变原批复的建设规模。3.检查工程文档（包括竣工验收四个报告）的规范性、完整性和准确性；检查财务决算的合理性、准确性。4.检查与本工程有关联的工程遗留问题及其他相关问题。（三）计划管理部门根据检查结果，视情况组织召开项目竣工验收会议，通报检查结果和竣工验收检查意见。对符合竣工验收条件的项目，计划管理部门发文批复项目的竣工验收或根据相关要求负责行文上报上级主管单位竣工验收申请。对不符合验收条件的项目，指出不合格内容，并提出整改意见和时间要求。（四）针对省内项目、本地项目，原则上由省分公司计划管理部负责批复项目竣工验收。部分投资规模较小、技术方案成熟的本地项目，省分公司计划管理部视情况授权市分公司计划管理部门负责批复项目竣工验收，并报备省分公司。第五十六条 项目决算审计：（一）建设部门组织网络分公司财务部等相关部门在项目试运行期间完成财务初决算编制工作，并报送审计部门审计。（二）审计部门根据审计相关管理办法，原则上在受理工程竣工决算审计申请28天内完成审计工作，并出具审计结果。（三）建设部门负责根据审计结果在5天内完成工程竣工决算的调整并报财务部门审批。（四）财务部门负责竣工决算审批，建设部门负责根据审批结果完成正式转资，财务部门负责调整固定资产价值，资产使用部门负责调整固定资产卡片信息。第八节 项目后评价第五十七条 项目后评价内容包括目标评价、过程评价、效益评价、影响评价、可持续性评价等，后评价工作应形成项目后评价报告。第五十八条 项目后评价分为简化后评价、自我评价、独立后评价三种方式，由计划管理部门负责组织实施。客户接入类工程、基站类工程、增值平台类工程应开展简化后评价；自我评价、独立后评价由计划管理部门视实际情况组织实施，其中独立后评价委托相应资质后评价咨询机构实施。第五十九条 项目后评价应根据集团后评价相关管理办法与相关规定执行。第四章 项目全过程管理要求第六十条 相关部门应严格按照项目全过程时限要求开展工作，各项工作时限要求详见附件5。第六十一条 各级计划管理部门负责对项目全过程进行监督管理，建立项目执行过程月度分析制度和月度通报制度；各级建设、采购、财务、审计等相关部门配合完成项目全过程监督管理工作，及时提供项目相关信息与资料，配合完成项目定期分析与通报工作。第六十二条 计划、建设、采购与财务等相关部门应各司其责共同完成项目资本性支出“对账”工作，确保项目按计划推进、资本性支出及时入账和项目账实相符。第六十三条 各级计划管理部门负责组织相关部门，配合相关政府管理部门对项目全过程各管理环节执行的情况、项目管理的合规性、项目执行效率与质量、项目投资有效性等进行定期或不定期检查，并提交检查报告。各相关部门应按要求及时提供相关检查资料，配合检查工作开展，并根据检查结果及相关要求及时整改。第六十四条 各级计划管理部门负责制定项目考核办法，按年度对项目管理进行考核，重点