人力资源规划_人力资源规划培训讲义1

人力资源规划 企业人力资源管理师 一级 国家人力资源培训 班主任 罗老老注春晨教育订阅号 cdccpx 讲授内容 第二节企业集团的组织结构设计 第三节企业集团人力资本战略管理 第一节企业人力资源战略规划 本章概括 内容与逻辑 目标 制定企业人力资源战略规划 保障 设计企业集团的组织结构 运作 进行企业人力资本战略管理 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计 第一单元战略性人力资源管理概述 学习目标 通过学习 明确现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点 战略性人力资源管理的概念和特征 掌握战略性人力资源管理衡量标准 以及对战略性人力资源管理基本特征进行分析的方法 知识要求 p1 8一 正确界定战略性人力资源管理的基本概念二 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 一 正确界定战略性人力资源管理的基本概念 1 战略和策略2 人力资源战略 规划 和战略性人力资源管理3 战略性人力资源管理 二 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 战略性人力资源管理的发展时期 经验管理时期科学管理时期现代管理时期后现代管理时期 现代人力资源管理经历的三个发展阶段 传统人事管理由萌芽到发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段 能力要求 p8 13一 战略性人力资源管理基本特征的分析二 战略性人力资源管理衡量标准的确立 一 战略性人力资源管理基本特征的分析 1 企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标2 集当代多学科 多理论的最新研究成果于一身 五种理论 3 人力资源管理部门的性质和功能发生重大转变 基本特征之一 企业经营的长期目标和人力资源目标的统一 狭义到广义的发展 体现在 总体的人力资源规划和配套制度 培训与开发 员工激励 薪酬福利 人才的补充和选拔 劳动关系 职业发展 基本特征之二 战略性人力资源管理基于的五种理论 一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论 基本特征之三 人力资源管理部门性质和功能的转变 组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变 二 战略性人力资源管理衡量标准的确立 基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度 第二单元人力资源战略规划的设计 学习目标 通过学习 明确企业人力资源战略规划的概念 特点 分类和重要意义 掌握企业经营策略与人力资源策略的选择 人力资源战略规划的构成 主要影响因素 规划环境的综合分析 企业人力资源规划的结构设计 以及企业人力资源发展规划的实施与评价的方法 知识要求 p13 20一 战略规划的概念和特点二 人力资源战略规划的基本概念三 人力资源战略规划的重要意义四 企业发展战略体系的构成五 企业人力资源战略规划的分类 一 战略规划的概念和特点 一 战略的含义 战略是指指导战争全局的计划和方略 是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术 对企业战略基本概念的表述有多种 1 战略是企业运用它所拥有的技术和资源 在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术 2 战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策 3 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物 4 一系列或整套的决策或行动方式 这套方式包括刻意安排的 即计划性的 也包括临时随机决定采取的战略 即非计划性的 二 企业战略的一般特点 目标性 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性 二 人力资源战略规划的基本概念 企业人力资源是企业在一定时间 空间条件下 劳动力数量和质量的总和 企业人力资源战略规划 它是企业在对其所处的外部环境 内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上 从企业的全局利益和发展目标出发 对人力资源的开发 利用 提高和发展所作出的总体预测 决策和安排 人力资源战略及其规划特点 除了具有企业战略一般特点外还具有 1 精神性 2 可变性 三 人力资源战略规划的重要意义 1 有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点 什么值得投入 需要密切关注 2 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3 有利于发挥人力资源职能和相关政策的合理定位4 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5 有利于增强领导者的战略意识6 为全体员工树立正确的奋斗目标 四 企业发展战略体系的构成 企业战略的层次 总体战略 业务战略 职能战略 五 企业人力资源战略规划的分类 从时限上区分 中期战略规划和短期战略规划 从层次和内容上区分 总体发展战略 组织变革与创新战略 员工培训开发战略 专才培养选拔策略 员工招聘策略 绩效管理策略 薪酬福利与保险策略 员工激励与发展策略 劳动关系管理策略等 从性质上区分 吸引策略 参与策略和投资策略 从战略学角度区分 外部导向战略和内部导向战略 两种企业竞争战略的对比分析P19 技术开发型的长期发展战略 技术开发型 靠雄厚的资金投入 以职能组织为中心 主要依靠技术专家和系统工程师 注重机器设备更新 结果形成了有形资产的积累 人力资源型的中短期发展战略 人力开发型 以团队为中心 主要依靠作业小组长和操作者 强调人力资源的开发 鼓舞了员工的士气 建立了融洽的劳动关系 能力要求 p20 37一 企业经营策略与人力资源策略的选择二 企业人力资源管理主要影响因素的分析三 企业人力资源发展规划的结构设计四 企业人力资源发展规划环境的综合分析五 企业人力资源发展战略模式的选择六 企业人力资源战略规划的实施与评价 三 人力资源策略与经营策略的关系 一 企业经营策略的确立 廉价型竞争策略 独特型竞争策略 创新竞争策略 优质竞争策略 2 企业人力资源策略的选择 3 参与策略 1 吸引策略 2 投资策略 参见 表1 1人力资源管理各种策略运行情况比较表P23 人力资源管理各种策略运行比较 案例 某跨国企业人力资源管理策略 1 某跨国企业A公司在数据库技术上处于全球的领先地位 该公司希望能在近期进入中国市场 并立足中国市场的长期发展 公司首先在北京建立了研发中心 计划在一年内组织好国内的研发队伍 迅速开发出适合中国市场的产品 争取以市场技术优势拓展中国市场 1 该公司应当采取哪种人力资源管理策略 这种策略的特点是什么 4分 2 该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量 16分 答案 1 该公司应当采取哪种人力资源管理策略 这种策略的特点是什么 4分 第一章p21 1 采取人力资源管理策略应该是投资策略 2 其特点是 重视人才储备和人力资本投资 企业与员工建立长期工作关系 重视发挥管理人员和技术人员的作用 2 该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量 16分 第一章p21 为了有效地配合企业创新策略的实施 采取人力资源投资策略的企业 1 常常聘用多于实际工作需要的员工 注重专门人才的储备和培养 2 高度重视对员工的教育培养和训练 不断提高员工个体素质和企业整体素质 3 并通过较高的薪酬福利保险 与员工建立长期稳固的关系 4 企业将人员作为投资的主要对象 以求获得技术与产品创新的竞争优势 案例 A企业B集团人力资源管理策略 A企业是B集团公司的协作企业 主要承担B集团某些产品的零部件生产业务 不参与产品的设计和创新过程 A企业80 的业务量来自于B集团 B集团通过精细化预算和采购管理 使A企业为其加工所获得的利润控制在15 左右 根据上述情境 请回答以下问题 1 A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适 使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点 2 B集团公司可以通过哪些方式来加强对A公司的制约和控制 3 A企业如果继续按目前的战略发展 主要存在哪些弊端 答案 1 A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适 使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点 第一章p21 23 1 A企业采取哪种人力资源管理采取吸引策略较为合适 当企业采取廉价竞争策略时 宜采用科学管理模式 如泰罗制 其特点是 中央集权 高度分工 严格控制 依靠工资 奖金维持员工积极性 采取吸引策略的企业 其竞争策略是以廉价取胜 因此 企业的组织结构采用中央集权模式 生产稳定 规模较大 分工巨细 协作紧密 它要求员工具有一定的稳定性和可靠性 掌握简单的操作技术 高效率地进行生产 并对员工进行严格的监督和控制 在采取廉价竞争策略的情况下 企业要尽量减少一切与业务无关的开支 对人工成本实行严格的控制 因此员工的配置要以 人少高效 为目标 企业无论是在招收 录用方面 还是在人员培训方面 投入的资金都很少 使企业与员工的关系纯粹是一种直接的经济交换关系 2 B集团公司可以通过哪些方式来加强对A公司的制约和控制 第一章p71 1 企业系列化 即根据不同情况和需要 把协作 关系 企业组织起来 配套成龙 企业系列化 水平系列化 垂直系列化等多种形式 2 人事参与 为加强核心企业与协作 关系 企业之间的关系 核心企业不断派遣干部到协作 关系 企业协助工作 3 提供协作 关系 企业的素质 主要通过干部培训 技术交流等形式推广核心企业的管理方法 这样有利于提高协作 关系 企业的技术水平 提高核心企业主导产品零部件的质量 降低外购件的成本 而协作 关系 企业也能从中获得好处 3 A企业如果继续按目前的战略发展 主要存在哪些弊端 第一章p21 采取人力资源吸引策略的企业 其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场 工作岗位的要求严格具体 员工晋升的路线阶梯狭窄 职位不易转换 在这种企业中 员工绩效评估具有三个特点 注重短线目标 以最终成果为评估标准 以个人考核为主体 在员工培训上 投入很少 强调 急用先学 立竿见影 只要求员工掌握简单的应用技巧 在薪酬上 以对外公平为原则 不但薪酬水平低 员工的归属感 雇佣保障也很低 相比之下 采取人力资源投资策略或参与策略的企业 其具体管理模式和方法存在较大的差异 二 人力资源主要影响因素的分析 一 企业外部环境和条件 外部因素1 劳动力市场的完善程度2 政府的劳动法律法规的健全程度3 工会组织的作用 二 企业内部环境和条件 内部因素1 企业文化2 生产技术3 财务实力 企业文化的四种类型 家族式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 发展式企业文化 灵活性 稳定性 内向性 外向性 企业竞争策略 人力资源策略与企业文化的相互关系 三 人力资源发展规划的结构设计 企业战略管理的主要内容 1 设计企业发展远景 2 确定企业的主要任务 3 分析企业外部环境和条件 4 掌握企业内部资源状况 5 设定企业战略总目标和分目标 6 为完成每一项目标制订行动方案 7 贯彻实施行动方案 8 对实施过程进行监控 保证行动方案的落实 企业人力资源战略规划三个环节的统一 战略规划设计与形成 战略规划的实施 战略规划的评价与控制 企业人力资源战略规划应该体现的理念 信念 远景 任务 目标 策略 四 企业人力资源发展规划环境的综合分析 人力资源外部环境分析 人力资源内部环境分析 人力资源战略 企业人力资源环境分析模型P30 一 人力资源外部环境分析 1 社会环境分析2 劳动力市场环境分析3 劳动力市场功能分析4 本企业各类劳动力供给来源分析5 劳动人事法律法规和政策环境分析6 产业结构调整变化对本企业人力资源供给与需求分析7 同行业各类劳动力供给与需求分析8 竞争对手分析 二 人力资源内部能力分析 1 企业人力资源现状分析2 企业组织结构分析3 规章制度以及相关的劳动人事政策分析4 企业文化分析在内外部环境条件和能力分析的基础上 还需进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战进行分析 五 企业人力资源发展战略模式的选择 一般来说 企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上 首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择 这些战略包括以下 扭转型战略 进攻性战略 防御性战略 多样型战略 SWOT分析 四种战略模型图P32 扭转型战略WO 防御型战略WT 多样型战略ST 进攻性战略SO 机会O 威胁T 内部劣势W 内部优势S 战略 发挥优势利用机会 战略 利用机会克服弱点 战略 利用优势回避威胁 战略 减少弱点回避威胁 匹配矩阵 六 人力资源发展规划的实施与评价 一 企业人力资源发展规划的实施 1 认真落实2 资源合理配置3 建立支持体系4 调动全员5 高层的核心作用 二 企业人力资源发展规划的评价 人力资源战略规划的评价与控制过程包括 1 确定评价内容2 建立评价衡量标准3 评估实际业绩4 根据分析结果采取行动 两种情况导致企业发展目标与方向发生偏移 究其原因有三 一是以分目标代替总目标 二是将工作方法或手段作为目标来追求 首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称 其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称 最后是评价的指标和标准与战略的要求不对称 总之 现代企业的生产与发展过程 实际上是 制定战略 实施战略 实现战略目标 制定新战略 的循环 第二节企业集团的组织结构设计 第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造 第一单元企业集团管控与组织结构的设计 学习目标 通过学习 明确企业集团的概念 特征 作用和优势 企业集团的产权结构和治理结构 企业集团的管理体制 企业集团管控的概念 内容 影响因素及管控模式 企业集团组织结构的概念和类型 掌握企业集团组织结构影响因素的分析方法 企业集团管控与企业集团组织结构模式的选择 以及企业集团组织结构设计与再设计的基本程序和方法 知识要求 p37 65一 企业集团的概念二 企业集团的基本特征三 企业集团的作用和优势四 企业集团的产权结构五 企业集团的治理结构六 企业集团的管理体制七 企业集团管控的基本概念和内容八 企业集团组织结构的概念和类型 一 企业集团的概念 一种以母子公司为主体 通过产权关系和生产协作等多种方式 由多个法人企业组成的经济联合体 卡特尔 托拉斯 辛迪加 康采恩 现代企业集团 二 企业集团的基本特征 1 多个法人企业组成的企业联合体2 以产权为主要联结纽带3 以母子公司为主体4 多层次结构 企业集团多层次结构的对应关系 核心层企业 半紧密层企业 参股关联型企业 紧密层企业 控股子公司 集团公司 协作企业 松散层企业 三 企业集团的作用和优势 企业集团的作用 1 推动产业升级 2 支撑技术创新 3 避免无序竞争 4 在国际上形成竞争力 理想的市场状态 既有垄断又有竞争 企业集团的优势 1 规模经济 2 分工协作 3 抵抗大的风险 4 垄断优势 5 无形资产共享 6 战略优势 7 迅速扩大组织规模的优势 8 技术创新的优势 四 企业集团的产权结构 产权结构与治理结构 企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质所决定 产权 是所有权 经营权 转让权和分配权等一系列权利的总称 企业产权结构从另一角度看 是指企业所有者的结构 企业产权结构分为两个层次 第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构 第二个层次是法人股东内部的结构 产权设计的目的有两个 一是为了对公司进行控制 二是为了选择公司的治理结构 五 企业集团的治理结构 企业法人治理结构包括 1 股东大会 董事会 监事会和经理班子的建立以及权利分配的制度安排 2 股东 主要是法人股东 对董事会 经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 4 企业出现危机时 法人股东的行为方式 公司治理结构的狭义和广义及其运作 股东大会董事会经理班子监事会运作 由股东大会选举产生董事会 监事会 由董事会确定 监事会监督经理班子 经理班子进行日常经营管理 三者各司其职 各负其责 相互权力制衡 案例 某企业集团的治理结构问题 某企业集团随着业务发展和环境变化 原来的组织构架越来越不能够适应形势发展 传统的企业集团组织结构的改组和变革已经迫在眉睫 如果按照现代企业标准改革 该企业集团的治理结构是由哪些机构组成的 分别承担哪些职责 12分 答案 1 企业法人治理结构包括 股东大会 董事会 监事会和经理班子机构 4分 第一章p42 44 2 分别承担哪些职责 1 从管理权限的角度说 4分 第一章p42 44 股东大会a 股东大会是通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构 b 是对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构 c 保留重大方针 政策制定权 董事会 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构 是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构 是公司治理结构的中枢和管理权力中心 董事会作为公司产权与治理的主体 a 对外是公司的代表和权力象征 b 对内是公司的决策者和指挥者 c 董事会决定公司的一切重大问题 包括执行机构的人员聘任和设置 经理班子经理班子是由高层经理人员 包括总经理 副总经理 总工程师 总经济师和总会计师 组成的公司执行机构 经理受聘于董事会 在董事会授权的范围内拥有 a 对公司事务的管理权 b 负责日常经营活动 c 在现代经济生活中 董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用 监事会 监事会是公司经营管理活动的监督机构 直接对股东或股东大会负责 拥有权利 a 财务上的检查审核权 b 对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权 c 有权对董事会成员和经理人员实施监督 对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见 2 从健全体制的角度说 4分 第一章p42 44 股东大会 董事会 监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排 股东 主要是法人股东 对董事会 经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 出现危机时 法人股东的行为方式 六 企业集团的管理体制 企业集团的管理体制 不同于单体大企业 单体大企业 显然是一种上下级的行政关系 而企业集团内部则既有经济关系 又有行政关系 企业集团经济关系 成员之间是平等的 相互之间是某种程度的交易关系 企业集团行政关系 它们有着共同的整体利益 需要有一个机构 对各自独立的法人进行协调 以上两重关系决定了企业集团管理体制的特殊性 一 企业集团的管理体制的特点 1 活动的协商性 2 管理体制的创新性 3 管理内容的复杂性 4 管理形式的多样性 5 管理协调的综合性 6 利益主体多元性和多层次性 二 管理体制内部的民主决策和监督制衡机制 在管理体制内部 实行民主决策和监督机制的理由 首先 在企业集团内部 必须实行民主决策与制衡监督 因为所有法人都处于平等地位 其次 正确处理利益关系 也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡 坚持正确处理集团利益关系的基本原则 1 等价交换2 共同协商 适当让步3 集团和企业利益相统一4 平等互利 三 国外企业集团管理体制的类型 1 欧美型三级组织结构形式母公司 集团本部 子公司 事业部 工厂2 日韩型日本 三级组织结构形式经理会 公司 工厂韩国 四级组织形式集团会长 营运委员会 子公司 工厂 四 国外集团管理体制特点 1 组织严密性2 因地制宜性3 重视人的作用 五 国外企业集团集权与分权 1 母子公司型企业集团内部集权和分权p492 集团本部 事业部型企业集团内部的集权和分权p49 50 七 企业集团管控的基本概念和内容 一 企业集团管控和管控模式的含义1 企业集团管控的含义指企业集团的管理控制 这个概念更加突出了 管理 职能在企业集团管理活动中的重要地位和作用 2 管理模式的含义指管理控制的标准模式 即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式 狭义的管理模式指总部对下属企业的管控模式 广义的管理模式不仅包括狭义含义 还包括公司治理结构 角色定位 职责划分 组织框架 绩效管理等内容 二 企业集团管控的内容1 管控基础2 管控体系3 职能与业务管控集团管控的必备内容 1 战略管控 2 财务管控 3 人力资源管控4 管控机制5 管控环境 三 集团管控的三种基本模式1 财务管控型2 战略管控型3 营运管控型 三种集团管控基本模式的比较 八 企业集团组织结构的概念和类型 一 企业集团组织结构的概念和内容 1 企业组织结构的基本含义一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系 2 企业集团组织结构的含义企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式或关系形式 或者说 是指企业内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业 部门和人员之间的相互关系 3 企业集团组织结构体系的组成由以下几部分组成 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 二 企业组织结构的基本类型 1 U型组织结构U型是一元结构 U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段 是最基本的组织结构 特点是管理层级的集中控制 U型组织结构形式 直线制 职能制和直线职能制 2 H型组织结构H型即控股公司结构 严格地说 它并不是企业的组织结构形式 而是企业集团的组织形式 控股公司持有各子公司的全部或部分股份 各子公司具有独立的法人资格 是相对独立的利润中心 3 M型组织结构M型是当今大企业中最常见的组织结构 也是复杂程度最高的组织结构 通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式 三 企业集团组织结构的基本类型 1 直线职能制 企业集团 直线职能制组织结构图 总办事处 总裁 执行委员会 董事会 业务部门 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 职能部门 职能部门 业务部门 2 事业部制 企业集团 事业部制组织结构图 专业委员会 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 职能事业部 职能事业部 职能事业部 产业事业部 产业事业部 产业事业部 3 控股子公司 企业集团 控股子公司制组织结构图 专业委员会 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 控股子公司 参股子公司 参股子公司 控股子公司 控股子公司 参股子公司 职能部门 四 企业集团组织结构的层次 1 核心企业 1 资本参与 2 人事结合 3 提供贷款2 控股子公司3 协作 关系 企业 五 企业集团组织结构的连接方式 层层控股型 环状持股型 资金借贷型 六 企业集团组织结构设计的原则 1 管理高效原则2 顾客满意原则3 合理利用资源原则4 适应外部环境原则5 集权与分权相结合原则 能力要求 p65 80一 企业集团组织结构影响因素分析二 企业集团管控模式的选择三 企业集团组织结构类型的选择四 企业集团组织结构再设计的主要程序五 企业集团组织机构的有效运行 一 企业集团组织结构影响因素分析 一 外在影响因素的分析 1 市场竞争2 产业组织政策 1 控制市场结构 2 控制市场行为 3 直接改善不合理的资源配置3 反垄断法 中华人民共和国反垄断法 2008年生效 二 变化的内在因素 因素 2 经营范围 1 共同投资 3 股权拥有 三 变化趋势 企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强 集团内部组织结构开始变得更为复杂 即组织结构的层次越来越多 各层次企业之间的关系也错综复杂 伴随着组织结构的复杂化 集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加 并且已成为企业集团的一种结合方式 同时 由于市场竞争的日趋激励 集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强的趋势 企业内集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加 是与资金借贷型和业务协作型组织结构联接方式的大量出现有关的 业务协作型联接方式指企业间长期业务协作而形成的联接方式 业务协作型的业务范围主要包括 1 生产的分工和协作 2 技术上的联合研究与开发 3 原材料采购或产品销售方面的协作 二 企业集团管控模式的选择 一 集团管控模式的影响因素1 从外部环境层面看 包括政治 经济 法律 政策 技术等因素 2 从母公司层面看 包括集团类型 集团战略 发展阶段 领导风格 信息化水平等因素 3 从子公司层面看 包括子公司竞争战略 战略重要度 管理成熟度 业务发展阶段 布局松散度 二 集团管控模式的选择需要正确回答以下三个问题 1 需不需要 从集团总部对下属的战略要求来看 2 能不能够 从集团总部掌握的资源来看 3 应不应该 从下属企业自身的发展阶段来看将这三方面指标综合起来考虑 最终确定集团对下属企业最适合的管理模式 三 企业集团组织结构类型的选择 一 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式 具有特征 综合的产业体系 相互持股 社长会形式 主银行制度 综合商社的核心地位 设立共同投资公司 使用共同的商号和商标 环状持股 横向结合型企业集团结构图 A Cij Cij 注 i 1 n j 1 n 二 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式 按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系 纵向结合型企业集团又分为企业系列和控股系列 垂直持股 纵向结合型企业集团结构图 A Cij Cij 注 i 1 n j 1 n 1 企业系列企业集团企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团 协作方面最为普遍的方式是产品加工 所有权方面的形式则是纵向多极持股 总公司往往是总装公司 同时也是母公司 p71特点 优缺点 2 控股系列企业集团控股系列是指以控股公司为顶点 由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联接纽带的企业系列 控股系列不以产品生产加工为联接纽带 而是以控股公司作为集团公司总部 控股公司设立专门的企业集团职能部门 负责集团的管理工作 指导和协调成员企业的生产经营活动 p72 四 企业集团组织结构再设计的主要程序 企业组织结构设计分为两种 一是新企业成立之初设计 二是情况变化后的再调整和再设计 3 1 2 4 组织结构的诊断分析 组织结构的再设计 制度体系的健全完善 组织运行的反馈调整 组织结构的诊断分析p73 74 从两个方面分析 1 内部环境分析 发展战略 管控方式等 2 外部环境分析 政策制度 市场环境等 采用的具体方法 1 访谈法 2 问卷调查法 3 资料分析法 4 比较研究法 5 头脑风暴法 组织结构的选择p74 75 首先 集团组织结构类型的选择 需要考虑多方面因素 若企业业务数量较少 地区分布集中时 可选择U型结构 如直线职能制 若集团公司下属业务单元地区分布较广 业务种类较多时 应当选择母子公司 若地区分布和业务数量有限 可选择产品事业部 地区事业部或混合事业部制 即M型组织结构 大型企业集团的主选 其次 组织结构与集团管控模式之间存在密切的互联关系 集团组织结构类型选择必须配合集团管控模式 满足并适合其正常运作的基本需要 如果管控模式是财务管控型 就选择控股型组织结构 如果是多元化企业 生产多种产品 要选择事业部组织结构 U型组织结构 企业集团总部 总部职能部门 总部职能部门 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 H型组织结构 企业集团总部 行业集团公司 行业集团公司 行业集团公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 M型组织结构 企业集团总部 总部职能部门 总部职能部门 研发 生产 销售 事业部 事业部 事业部 集团职能部门的设置p76 78 企业集团的职能机构是指集团本部所设置各种职能机构 办事机构和专门部门 主要形式 1 依托型2 独立型的 依托型企业集团职能机构p76 77 依托型企业集团组织机构 集团公司董事会 集团公司总经理 兼 主体企业总经理 集团公司职能部门 兼 主体企业职能部门 集团公司的成员企业 主体企业的下属企业 核心企业经理兼董事长和总经理 职能处室 职能处室 联合经营办公室 联营科室 联营科室 事业部A 事业部B 事业部D 事业部C 下属企业 下属企业 下属企业 下属企业 下属企业 下属企业 下属企业 下属企业 依托型企业集团组织结构设计图 独立型企业集团职能机构p77 78 企业职能部门具有职权 根据集团负责人的布置 为决策提供信息或备选方案 拟定集团中长期计划 负责组织实施 集中财力物力 开展攻关或新市场开拓等活动 从实现本集团需要出发 进行优化组合 对成员企业的生产 技术工作和经营管理 进行协调指导 提高经济效益 抓好成员企业不能单独处理的有关业务问题 集团公司董事会 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 公司A 公司D 公司B 公司C 独立型企业集团组织结构设计图 五 企业集团组织结构的有效运行p79 一 采取措施进行监控 1 执行情况进行检查2 对各级机构的效率进行评定3 对协调进行定期和不定期的监督检查 二 处理好三种重要关系 1 直线与参谋的关系2 组织集权与分权的关系3 主管与下属的授权关系 案例 某小家电企业集团的职能机构转变 某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造 该集团是典型的家族企业 董事长本人拥有集团公司72 的股权 董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属 集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员 正是由于这些管理人员的能力局限 公司近两年发展非常缓慢 经股东大会决议 在两家主体企业之上成立了集团公司 负责集团的管理工作 两家主体企业原有的管理高层退出主体企业 担任集团公司的管理工作 并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层 1 该集团的职能机构发生了哪些转变 新职能机构与原有的职能机构有何不同 4分 2 这些转变有哪些益处 也可能带来哪些问题 12分 答案 1 该集团的职能机构发生的转变 4分 a 从职能机构的性质看 由传统的家族企业转变为现代企业集团 b 从职能机构的体制看 由原来的单一企业转变为母子联合体企业 c 从职能机构的关系看 由产权统一管理转变为所有权与经营权分离的委托代理关系 d 从职能机构的形式看 由依托型的职能机构转变为独立型的职能机构 2 这些转变有很多益处 共10分 第一章p77 第一 从独立型的职能机构自身来说 6分 a 它是在各成员企业之上 建立一套独立的 专门的企业集团的职能机构 负责集团的管理工作 指导并协调各成员企业的生产经营活动 b 这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团 或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团 股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好 c 其优点是 各职能部门职责明确 层次清楚 一般不会发生偏袒某个成员企业的现象 第二 企业集团在国民经济发展中的作用主要有 2分 第一章p40 41 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 可以避免企业之间的过度竞争 无序竞争 能够很快形成在国际市场中竞争的实力 具有维护国家经济主权的战略作用 第三 企业集团的独特优势 2分 第一章p41 规模经济的优势 分工协作的优势 集团的 舰队 优势 垄断 优势 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 也可能带来的问题有 2分 第一章p77 从独立型的职能机构的缺点看 难以在短期内形成一个指挥灵活 效率高 强有力的集团管理系统 从企业集团看 由于存在着这种区别和利益冲突 因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效用最大化的可能性 由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理成本 第二单元集团总部组织结构的设计与再造 学习目标 通过学习 明确集团总部组织结构设计的概念 种类 类型 发展趋势 设计原则 以及组织结构再造的前提和原则 掌握总部组织结构设计 集团战略与总部的职能定位 总部组织结构设计的基本要素和系统设计 总部各类职能部门的设置 总部组织结构存在问题的分析方法 以及总部组织结构再造的主要程序 知识要求 p81 85一 集团总部组织结构设计的概念和种类二 集团总部组织结构设计的类型和发展趋势三 集团总部组织结构设计的基本原则四 集团总部组织结构再造的前提和原则 一 集团总部组织结构设计的概念和种类 概念 总部内部各职能部门及其相互关系 总部与集团公司以及成员企业之间的关系 类型 一种是新组建企业集团全新设计组织结构 一种是集团内外环境发生变化 集团战略需要调整 对总部组织结构进行再设计或再造 二 集团总部组织结构设计的类型和发展趋势 三 集团总部组织结构设计的基本原则 1 2 3 基于母子公司体制原则 战略导向原则 流程质量原则 四 集团总部组织结构再造的前提和原则 一 集团组织结构再造的内涵在企业发展过程中 根据集团发展战略 依据集团面临的内外环境变化 对集团总部组织结构进行根本性的改造 在对集团总部组织结构进行重构时 必须明确 正确选择企业集团的组织框架模式 采用U型 H型或是M型 正确确定不同成员企业在集团组织中的地位 二 集团总部组织结构再造的前提1 社会需求 科技进步发生变化2 集团产业结构和行业方向发生变化3 业务组合 业务流程 销售网络发生变化4 集团高管以及员工素质发生变化5 企业集团并购 剥离 下属企业地位发生变化 三 集团总部流程再造的原则1 采用系统化渐进方式2 以战略为导向3 以市场为坐标4 借助信息技术 能力要求 p86 96一 集团总部组织结构设计的基本程序二 集团发展战略与集团总部职能的正确定位三 集团总部组织结构设计的原理四 集团总部组织结构设计的基本要素五 集团总部组织结构设计的系统设计六 集团总部各职能部门的设置七 对集团总部组织结构存在问题的分析八 集团总部组织结构再造的程序 一 集团总部组织结构设计的基本程序 明确组织结构的设计 掌握组织结构设计原理 构建组织结构基本框架 总部职能设计与部门设计 二 集团发展战略与集团总部职能的正确定位 一 集团总体战略与发展目标的分析 分析应从以下方面进行 企业的目标任务是否明确 战略目标是否正确 战略重点是否突出 实现战略的步骤是否清楚 战略措施是否合理有效 战略实施和调控是否有力 出现危机时是否有效管理 在对战略进行分析时 首先 可以通过对集团资料的整理分析 初步掌握企业战略的相关内容 其次 可以采用访谈法 深入了解集团的战略规划 发展方向和奋斗目标 二 集团总部职能的正确定位 五大中心四种能力 五大中心 内容 四种能力 内容 战略中心人力资源中心制度中心资本中心文化中心 1 实现持续增长能力2 掌握关键核心资产能力3 维系关键关系能力4 高效利用集团资源能力 三 集团总部组织结构设计的原理 幅度与层级原理 核心的原理 能级的原理 系统的原理 协作制衡的原理 责权对等的原理 四 集团总部组织结构设计的基本要素 基本要素 业务流程 职能分工 协作关系 权力分层 控制幅度 责任链 五 集团总部组织结构设计的系统设计 如果从职能角度看 总部组织结构的设计是以效率为中心的纵向组织设计 如果从业务流程角度看 总部组织结构的设计是以分工协作为基础的横向组织设计 一切设计都基于系统论和控制论 强调纵向与横向管控总体设计思想 一 职能设计将执行相似的职能或工作过程 或相似知识和技能的员工组合在一起 对总部职能分工分析 总部职能和部门划分 等级层次设置 职责权限划分 横向协调联系 职能设计包括基本职能与关键职能设计 二 流程设计工作活动为了满足客户需要 以分工与协作为基础顺次展开 对总部业务流程分析包括 对集团业务流程总体结构的分析 对管理与业务流程的性质和特点的分析 对各类流程中人财物及时间 空间的分析 对流程组织与系统化的分析 三 系统设计设计基于系统论和控制论原理 实现企业集团组织结构的纵向管控与横向管控的配套性 协调型 畅通性和一致性 六 集团总部各职能部门的设置 一 集团总部部门的价值排序和定位依据承担职责和扮演角色不同 对总部各个部门进行价值排序 为了解决定位 需做出评价 本部门在集团总部地位如何 本部门在集团发展中的价值体现在哪里 本部门在集团发展中能否直接创造利润 总部部门定位方法 比较参照法 要素评价法 责任权限定位法 二 集团总部职能部门的协同规则有效建立协同规则 首先 建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系 其次 实现信息的量化 再次 建立KPI绩效考评体系 最后 建立基于绩效与贡献率的分配体系 在建立和贯彻协同规则的过程中 必须保证总部各类管理人员的专业化 造就一批专业人才 七 对集团总部组织结构存在问题的分析 1 总部定位不清2 缺少关键职能 1 总部组织结构层次过于单一2 集团总部组织结构庞大3 集团所属部门设置不合理 对集团总部职能问题的分析 对集团总部框架的分析 八 集团总部组织结构再造的程序 一 集团总部主要职能的再造目的是优化集权分权结构 合理定位 突出关键职能 分清集团总部的支持性功能和服务性功能 二 集团总部主要流程再造企业集团适应环境变化的必然要求 总部流程主要包括 管理流程和业务流程 业务流程再造的作用 首先 可以为集团总部创造新的价值 其次 可以有效化解集团总部的一些组织冲突 再次 是实现企业协调效应的需要 最后 可促进集团保持和发展核心竞争力 三 集团整体与总部类型的选择1 集团整体结构模式的选择集团组织结构模式包括 直线职能制 事业部制和母子公司制 通过对组织结构类型还原 来做出选择判断 2 集团总部主导类型选择总部组织结构分为 运作型 战略型和资本经营型 先分析现在组织和类型 再根据总部资源和集团发展战略 选择合适的总部类型 四 加强组织结构再造后的人才管理集团内部建立能上能下 竞争上岗的管理体制 解决好结构再造后出现的职务升降 冗余人员和人才流失等问题 第三节企业集团人力资本战略管理 学习目标 通过学习 明确人力资本的含义和特征 企业人力资本的含义 人力资本管理与人力资源管理的关系 人力资本管理的研究对象 人力资本管理和人力资本战略的内容 掌握企业集团人力资本战略制定与实施的模式 以及实施过程评价与控制的方法 知识要求 p97 106一 人力资本的含义和特征二 企业人力资本的含义三 人力资本管理与人力资源管理的关系四 人力资本管理的研究对象五 企业集团的人力资本管理六 企业集团的人力资本战略规划 一 人力资本的含义和特征 人力资本的含义 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识 技能 健康等综合的价值存量 也就是说 人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本 首先 人力资本是活的资本 其次 人力资本由一定的费用投资转化而来 最后 劳动者拥有的人力资本价值 可以通过生产劳动转移和交换 并实现价值的增值 人力资本的特征 1 人力资本是一种无形的资本2 人力资本具有时效性3 人力资本具有收益递增性 收益会越来越高4 人力资本具有累积性 人会越来越聪明 5 人力资本具有无限创造性6 人力资本具有能动性7 人力资源具有个体差异性 二 企业人力资本的含义 企业人力资本的定义 企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识 技能和体能等投入量的价值 应该特别注意以下几点 1 能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和 3 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的 整合 三 人力资本管理与人力资源管理的关系 人力资源管理是经理人员对员工的管理 人力资本管理则是物质资本所有者