人力资源知识_某人力资源管理第二阶段汇报

北京李宁总部2001年9月25日 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第二阶段汇报 01 09 25 0 今日议程 第二阶段工作简述张江燕 绩效管理诊断林海峰 KPI绩效考评体系林海峰 绩效考评表林海峰 绩效考评手册林海峰 第三阶段工作计划张江燕 01 09 25 1 项目进度 完成绩效考评体系设计 成功开展了绩效管理培训 制作职务说明书 建立绩效考评体系 薪酬结构设计 职业发展设计 人力资源流程 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 汇报时间 9月3日 9月25日 10月15日 10月29日 11月5日 业务流程优化 佛山调研 工作规范 集中培训 企业文化建设 01 09 25 2 第二阶段目标 1 开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2 开发李宁各岗位的所需要的能力3 建立绩效考评体系4 绩效管理体系培训 01 09 25 3 第二阶段工作回顾 启动 9月3日 明确各部门 各岗位的工作流程确定各岗位所需要的能力根据公司的目标 愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系举行绩效管理培训 第一周 第二周 每周汇报 9月11日 阶段汇报 9月25日 每周汇报 9月17日 第三周 建立绩效管理体系设计员工绩效评估完善考核体系编制绩效考核实施手册 确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标 KPI 清单检测绩效指标的有效性 与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标 KPI 确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值 01 09 25 4 1 关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2 关键岗位员工工作能力汇总表3 员工绩效考评表4 绩效考评手册5 培训课程及材料 第二阶段成果 01 09 25 5 今日议程 第二阶段工作简述张江燕 绩效管理诊断林海峰 KPI绩效考评体系林海峰 绩效考评表林海峰 绩效考评手册林海峰 第三阶段工作计划张江燕 01 09 25 6 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 问题诊断及解决方案摘要 问题诊断计划流程不合理 总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰 不充分 影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段 解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权 并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能 并设计宣传流程 01 09 25 7 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 通过访问和调查 我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因 行政总监 财务总监 总经理 生产总监 人力资源部 部门经理1 部门经理3 营销总监 部门经理2 员工1 员工3 员工2 人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织 岗位调整变化状态和结果 进而无法向上级反映相关情况 组织各个部门横向沟通不畅 造成公司局部有效 整体低效的工作局面 基层员工 尤其是开发和市场部门 不了解公司战略及发展目标 造成工作中的茫然 反复和其他低效状态 部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息 01 09 25 8 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 组织沟通有效性取决于沟通氛围 沟通机制和沟通技巧三个层面的保证 而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节 也是造成沟通不畅的主要原因 组织文化提供的沟通氛围 授权与沟通机制 沟通的时机与技巧 李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷 01 09 25 9 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 李宁目前的计划制定流程混乱 该负责的没有负责 而不该全面负责的却要全面负责 结果造成计划过程效用很低 总经理 人力资源部 财务总监 行政总监 下期预算计划 预算标准表格 计划目标要求 预算计划起草 其他部门 汇总正式通知 监控完成 财务部 编制计划 审阅同意 主管总监 审阅计划 汇总存档 监控实施 实施计划 职责错位 名存实亡 介入太迟 01 09 25 10 李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象 因此不能完全保证公司战略的贯彻实施 2001 10 1前2001 10 1前2001 10 15前2001 10 15前2001 10 20前2001 10 20前2001 11 20前2001 11 30前 完成2002年销售预算 说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算 人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划 信息来源 李宁公司所供资料 01 09 25 11 造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解 总监没有负担起战略分解的任务 总经理 财务总监 行政总监 生产总监 营销总监 人力资源部经理 部门经理1 部门经理2 部门经理n 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 01 09 25 12 总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配 SWOT分析优势劣势机会威胁 五力分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手 确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润 资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计 资源筹集财务规划 资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持 发展进度确立不同阶段子目标产品 服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划 总监职责范围 部门经理职责范围 总经理职责范围 信息发展部 市场部职责范围 01 09 25 13 因此 在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标 并通过有效的沟通方式传递下去 推动下属开展工作 战略目标 财务总监 行政总监 生产总监 营销总监 下属经理 下属经理 下属经理 下属经理 总经理 财务战略 人力资源战略 生产战略 营销战略 战术目标 战术目标 战术目标 战术目标 01 09 25 14 新华信建议李宁重新调整计划流程 总监要对相关计划的组织和要求负责 保证总监履行战略分解的职能 总经理 人力资源 行政部 部门经理 总监 制定相关战略目标 制定战术计划 制定计划战术目标 制定相关战略计划 监控完成 审阅同意 监控实施 实施计划 汇总存档 审阅同意 01 09 25 15 在建议的计划流程模式下 对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标 作为督促其进行战略分解的手段 行政总监 财务总监 生产总监 总监 人力资源战略规划报告 公司整体财务计划及执行报告 生产战略规划及实施报告 KPI要求的战略报告 01 09 25 16 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 问题诊断及解决方案摘要 问题诊断计划流程不合理 总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰 不充分 影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段 解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权 并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能 并设计宣传流程 01 09 25 17 通过访谈调查 我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的 交接信号 部门2 业务推进力量 流程描述 单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开 业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 请求发出工作指令 允许发出 发出工作指令 允许接收 接受工作指令 不接受工作指令 接收工作指令 部门1 总监1 部门2 参与协调 调整工作指令 李宁现有工作横向沟通流程模式 01 09 25 18 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和计划报告等制度完备情况下 李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现 授权 职务资料 审批 工作计划 考核 工作报告 激励 激励政策 培训 培训内容 李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想 上级提供 下级执行 01 09 25 19 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和职务清晰的情况下 公司横向沟通的范围和形式 部门一 咨询 李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想 协作 交叉培训 部门二 01 09 25 20 有效管理沟通的两个基本原则 例外原则 需知原则 特殊的信息偏离计划的信息突发事件的信息不合政策的信息 允许向上传递 允许向下传递 下属完成工作需要的信息关键的信息已经变动的信息 01 09 25 21 另一方面 从制度设计的原则看 高层应关注禁令性制度 内化制度 外在制度 指令性 禁令性 文明礼貌遵守上下班时间请示汇报的习惯爱护公务的要求 操作规程财务制度工作流程文档格式 不说谎的要求不偷盗的要求不造谣污蔑不铺张浪费 安全规程着装要求廉洁的要求保守公司秘密 整体 模糊 复杂 适用情景 具体 局部 清楚 人们在群体中自发形成 由选定的代表专门设计 起源 01 09 25 22 建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调 而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通 总监1 总监2 部门2 部门1 接受工作指令 准备发出工作指令 参与协调 常规 重要 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 建议工作横向沟通流程模式 是 否 是 否 发出工作指令 允许发出 常规 重要 是 否 是 否 允许接受 01 09 25 23 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 问题诊断及解决方案摘要 问题诊断计划流程不合理 总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰 不充分 影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段 解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权 并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能 并设计宣传流程 01 09 25 24 李宁文化缺少良好的沟通气氛和制度化的正式沟通要求 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 总经理 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工1 缺乏沟通气氛的交流状态 沟通气氛良好的交流状态 01 09 25 25 公司内部宣传可以营造沟通气氛 也是高层与基层员工进行直接沟通的的有效手段 建议李宁在内部管理中增加宣传职能 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 01 09 25 26 有效的宣传必须要有组织 有计划地进行 经过调查和充分考虑 新华信提出下面符合李宁现实要求和组织现状的宣传流程 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 总经理 员工 信息发展部 人力资源 行政部 宣传方向授意 提供系统支持 整理反馈意见 确定宣传目标 了解企业活动 反映基层情况 组织内容 提供内容 提供内容 选择宣传形式 电子发布 纸媒介发布 新华信建议的宣传流程 01 09 25 27 新华信建议的宣传内容的分类及举例 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 方向目标宣传 基层反馈渠道 公开论坛 公开表彰与批评 表彰 批评 告戒 战略目标 企业发展阶段 号召与动员 工作讨论 兴趣爱好讨论 时事讨论 合理化建议 向总经理进言 向其他部门进言 01 09 25 28 今日议程 第二阶段工作简述张江燕 绩效管理诊断林海峰 KPI绩效考评体系林海峰 绩效考评表林海峰 绩效考评手册林海峰 第三阶段工作计划张江燕 01 09 25 29 李宁公司KPI指标体系说明 一 每个岗位的KPI指标由KPI组成表 KPI说明表 对某些KPI专有名词的解释 软指标评分表 考核流程图四部分组成 部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释 略去KPI说明表 在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明 考评周期 指的是考评的频度 即多长时间考评一次 考评标准 指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准 KPI说明 对KPI指标内容的详细介绍 考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识 KPI权重 根据组成某岗位的3 5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重 KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整 为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作 公司将加大该项工作的权重 KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定 01 09 25 30 李宁公司KPI指标体系说明 二 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法 其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益 在软指标评分表中 评分表通常由被考核人的直接上级填写 部分情况下由协调人员填写 在表头有明确的填写人注释 部分KPI说明表以多个表格的形式体现 目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义 这类表格在表头标明了附表字样 考核流程以跨部门流程图的形式体现 人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用 01 09 25 31 李宁公司KPI指标确定过程 新华信项目成员 人力资源部成员 考评人 被考评人 被考评人KPI指标 01 09 25 32 KPI确定方法 KPI KeyPerformanceIndex 即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中 选择最重要的3 5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容 01 09 25 33 硬指标与软指标 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式 对被考评人进行全面考评 有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 通过硬指标计算公式 最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析 直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标 软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价 容易受各种主观因素影响根据被考评人不同 应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重 制定出适合被考评人的考核指标 01 09 25 34 选择KPI指标的原则 少而精原则 KPI指标应能够反映出工作的主要要求 简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短 提高考评工作效率细分化原则 KPI指标是对工作目标的分解 要使KPI指标有较高的清晰度 必须对考评内容细分 直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则 每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚 避免产生歧义 01 09 25 35 行政总监KPI组成表 01 09 25 36 行政总监KPI软指标评分表一 公司人力资源战略规划报告评分表 总经理填写 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分附表1 公司人力资源战略规划报告格式 行政总监填写 01 09 25 37 行政总监KPI软指标评分表二 管理制度结构设计报告评分表 总经理填写 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分附表2 管理制度结构设计报告 行政总监填写 01 09 25 38 行政总监KPI软指标评分表三 培训工作报告评分 总经理填写 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分附表3 培训工作报告 行政总监填写 01 09 25 39 行政总监KPI软指标评分表四 质检工作报告评分表 总经理填写 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分附表4 质检工作报告格式 行政总监填写 01 09 25 40 行政总监考核流程 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分 管理制度结构设计报告 行政总监 人力资源部 总经理 信息来源 人力资源战略规划报告 管理制度结构设计报告 培训工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 接受考评反馈 人力资源战略规划报告 01 09 25 41 信息发展部经理KPI组成表 01 09 25 42 信息发展部经理KPI说明表 01 09 25 43 信息发展部经理KPI软指标评分表 表一 季度安全分析报告评分表 由总经理填写 请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二 系统资源使用报告评分表 由总经理填写 请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 01 09 25 44 信息发展部经理KPI软指标评分表 表三 流程合理性分析报告评分表 由总经理填写 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四 行业分析体系建立报告评分表 由总经理填写 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 01 09 25 45 信息发展部经理考核流程 销售部拓展组收集新店上MIS数量 整理备案 根据计算公式打分 信息发展部经理 人力资源部 总经理 信息来源 整理备案 根据计算公式打分 SAP系统提供SAP NOTES宕机次数 整理备案 对报告打分 安全信息季度报告 整理备案 对报告打分 系统资源使用报告 整理备案 对报告打分 流程合理性分析季度报告 整理备案 对报告打分 行业分析体系建设季度报告 提高系统安全报告 系统资源使用报告 流程管理季度报告 行业分析体系建设报告 SAP NOTES系统宕机情况 新店MIS系统数 接受考评反馈 01 09 25 46 今日议程 第二阶段工作简述张江燕 绩效管理诊断林海峰 KPI绩效考评体系林海峰 绩效考评表林海峰 绩效考评手册林海峰 第三阶段工作计划张江燕 01 09 25 47 季度考核表 自评部分 01 09 25 48 季度考核表 直属领导考评 一 01 09 25 49 季度考核表 直属领导考评 二 01 09 25 50 季度考核表 人力资源部汇总 01 09 25 51 季度考核表 改进建议 01 09 25 52 年度考核表 态度考评 一 01 09 25 53 年度考核表 态度考评 二 01 09 25 54 年度考核表 能力考评 一 01 09 25 55 年度考核表 能力考评 二 01 09 25 56 年度考核表 人力资源部汇总 01 09 25 57 年度考核表 直属领导评价表 01 09 25 58 年度考核表 绩效考评工作变更及执行调整表 一 01 09 25 59 年度考核表 绩效考评工作变更及执行调整表 二 01 09 25 60 今日议程 第二阶段工作简述张江燕 绩效管理诊断林海峰 KPI绩效考评体系林海峰 绩效考评表林海峰 绩效考评手册林海峰 第三阶段工作计划张江燕 01 09 25 61 总论 绩效考评目的与用途 目的绩效考评是在一定期间内科学 动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式 通过制定有效 客观的考评标准 对员工进行评定 旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性 提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况 通过对下属的工作绩效评估 正确了解本部门的人力资源状况 有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果 01 09 25 62 总论 绩效考评原则 公开的原则 考评标准的制定是通过协商和讨论完成的 考评过程是公开的 制度化的客观性原则 用事实说话 切忌主观武断 缺乏事实依据反馈的原则 在绩效考评后 人力资源部把考评结果反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见 对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则 绩效考评是针对工作业绩进行的考评 绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则 绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价 不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 01 09 25 63 总论 绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月25日 4月10日 第二季度考评时间是6月25日 7月10日第三季度考评时间是9月25日 10月10日年度考评一年开展一次考评时间是本年12月30日 第二年2月10日 01 09 25 64 总论 考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程 并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人 但是保留对评估结果的建议权 以及参与绩效评估会 提出相关培训 岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于李宁公司转正后的正式员工 但下列员工除外 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评 01 09 25 65 绩效考评层次结构 业绩考评 态度考评 能力考评 考评总分 计划完成考评 KPI考评 硬指标 软指标 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 直接领导打分 跨级领导打分 01 09 25 66 绩效考评内容 指标体系 李宁公司绩效考评体系包括以下方面 业绩考评指标 指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标 指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标 指各岗位员工对待工作的态度 思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则 客观性原则 编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则 编制的绩效考评标准要明确具体 即对工作数量和质量的要求 责任的轻重 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则 对同一层次 同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则 考评标准不宜定得过高 应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则 绩效考评标准制定后 要保持相对的稳定 不可随意更改 01 09 25 67 绩效考评内容 业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价 直接体现出员工在企业中的价值大小 是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容 01 09 25 68 绩效考评内容 业绩考评 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩 除了使用KPI指标 公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估 工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性 公司需要对评分标准进行培训 而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同 人力资源部年初需要同考评人共同讨论 综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况 最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配 01 09 25 69 绩效考评内容 能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力 公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评 每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力 根据被考核者表现的工作能力 参照能力考评标准 对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力 参考核心能力打分标准 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分 同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等 打分标准的更改须经人力资源部经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分 通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 01 09 25 70 绩效考评内容 态度考评 一 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用 是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介 在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度 如协作精神 工作热情 礼貌程度等等 注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 01 09 25 71 绩效考评内容 态度考评 二 员工工作态度主要考评以下方面 出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感 愿意承担更多的责任是否虚心好学 要求上进部门经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作 发挥团队精神经营计划的立案 实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限 达成目标 01 09 25 72 绩效考评内容 工作业绩 工作能力 工作态度权重分配 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定的 处在不同发展阶段的企业 对于评估内容侧重也是不同的创业期 工作业绩权重58 工作能力权重22 工作态度权重20 成长期 工作业绩权重49 工作能力权重30 5 工作态度权重20 5 成熟期 工作业绩权重46 工作能力权重31 工作态度权重23 衰退期 工作业绩权重68 工作能力权重16 工作态度权重16 更生期 工作业绩权重46 工作能力权重31 工作态度权重23 01 09 25 73 绩效考评实施 绩效考评领导小组 绩效考评领导小组成立是为了组织 实施 监督年度绩效考评工作组长 总经理副组长 行政总监执行副组长 人力资源部经理其它小组成员 财务总监 生产总监 营销总监与各部门经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 01 09 25 74 绩效考评实施 绩效考评者培训 考评者培训的目的通过培训 使考评者掌握绩效考评相关技能 熟悉考评的各个环节 分享考评经验 掌握考评方法 克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况 在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训 培训内容包括 绩效考评标准软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 01 09 25 75 绩效考评实施 年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容 考评标准 考评流程本年度该员工工作业绩 工作态度 工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配 01 09 25 76 绩效考评实施 季度绩效考评 一 季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主 包括KPI指标考评 季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据 季度末月25日到28日 KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据 被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI 季度末月28日到30日 绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通 季度末月30日到下月1日 绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后 综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格 下季度第一个月2日 绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料 下季度第一个月3日 人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果 下季度第一个月4日 人力资源部向员工公布绩效考评结果核算薪酬 下季度第一个月5日 人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度奖金 并将发放奖金方案统一交付财务部在考评期间如果有法定的休息日 考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 01 09 25 77 绩效考评实施 季度绩效考评 二 季度考评注意事项基层员工岗位KPI考评周期为季度总监级各岗位KPI考评周期为半年 具体考评方法参照其它岗位季度考评部分部门经理岗位KPI考评周期为半年 此类岗位考评方式分为二类 第一季度与第三季度的季度考评中不对半年KPI指标进行考评 将季度指标得分除以季度指标所占权重即被考评人本季度成绩 第二季度KPI考评需综合考虑季度指标与年度指标为避免重复考评 公司所有岗位第四季度考评成绩以本年度工作业绩考评结果为准季度考核流程应适当简化 只有在考评过程中发生特殊情况 如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差 人力资源部才会召开评估会议 对考评结果进行讨论 01 09 25 78 绩效考评实施 年度绩效考评 一 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升 员工培训 员工发展的内容 考评内容包括工作业绩 工作态度 工作能力三方面 年度绩效考评流程 年度绩效考评的启动 12月30日 绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会 要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划 执行副组长监督计划完成情况数据收集 1月1日到1月3日 KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据 被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告KPI考评 1月3日到1月5日 绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后 负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通 1月6日到1月8日 绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通 绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后 综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评 1月8日到1月12日 绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评 最终得出所属工作业绩 工作能力 工作态度的综合年度绩效考评得分 01 09 25 79 绩效考评实施 年度绩效考评 二 年度绩效考评流程 续 考评结果审核 1月12日到1月15日 总监负责审核本系统部门经理对部门所属组长绩效考评结果 部门经理负责审核本部门组长对各自组员的绩效考评结果绩效评估会 1月15日到1月18日 绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论 在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流 提出被考评人本年度工作进步的方面与不足 通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用考评表格提交 1月18日 总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部 部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部考评资料收集整理 人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作 并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理 制定晋升与发展方案 1月18日到1月25日 人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案 1月18日到2月5日 人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流 最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案 1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日 考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 01 09 25 80 绩效考评结果运用 薪酬调整职务晋升培训工作调动辞退 01 09 25 81 绩效考评制度修订 修订议案的提出与受理 修订议案的提出任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告 提交修订委员会主席或委员 修订议案的受理不定期考评制度修订提议的受理 制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后 人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解 并根据调查结果提交修订提议调查报告 制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议 会议上将最终决定是否对考评制度进行修订定期考评期间修订提议的受理 年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间 这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会 人力资源部针对修订提议收集基础资料 行政总监将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议 最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 01 09 25 82 绩效考评制度修订 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上 修订提案通过与否采取投票方式决定 各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过 人力资源部负责整理通过的修订提案 并根据修订提案修订绩效考评制度 由行政总监签发后生效 01 09 25 83 绩效考评文件使用与保存 格式与编号 考评文件保存格式员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列 各年内季度考评文件再按季度顺序排列各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中 各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列 同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列绩效考评文件编号方法绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋 人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号 公司各员工绩效考评袋编号唯一考评文件由二部分组成 第一部分是该员工编号 第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织 前2个数字表示年份 英文A代表季度考评 英文B代表年度考评 第3个数字代表时间排列顺序 例如某编号为A001的员工2001年第一季度考评资料编号为A001 01A1 同年第二季度考评资料编号为A001 01A2 2001年年度考评资料编号为A001 01B1 依此类推 绩效考评资料电子文档编号方式由信息发展部OA组决定 01 09 25 84 绩效考评文件使用与保存 绩效考评文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考评文件 考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档 保存资料在员工离开公司1年后销毁在月度绩效考评完成后10天内 人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后20天内 人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅绩效考评资料电子文档保存方式由信息发展部OA组决定 01 09 25 85 绩效考评文件使用与保存 绩效考评文件查阅权限为了达到存放绩效考评文件工作的目的