人力资源知识_如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系

如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系 目录 1 胜任素质模型与企业经营绩效的关系2 胜任素质模型的诞生 发展及其意义3 胜任素质模型构建4 基于胜任素质模型的测评工具5 胜任素质模型的应用6 Q A 胜任素质模型 对企业发展至关重要 胜任素质模型 对企业发展至关重要 一份对北美1000家公司的调查显示 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为10 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为14 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司 其三年股东总回报为30 一般来讲 世界500强公司的股东回报每增加1 将使其市场价值增加6150万美元 显然 作为CEO 我涉及了各种各样的业务 战略 新产品 销售 企业并购等等 然而在那样的岗位中 我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献 摘自 第十一章 人的企业 第十二章 再造克劳顿维尔 再造GE 杰克 韦尔奇自传 人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999 2000 2001 2002 Year 组建交叉功能团队学习倾向 选择资源技能培训 能力评估激励机制 压缩成本构成优化核心流程 创造新的突破性的流程 快速措施 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 联盟 获得巨大的市场份额 创造新业务 寻找全球的机遇 保留现存业务 行业典范的转换 竞争对手的跟踪 行业的变革 改变 游戏规则 目前状态 成长愿景 流程 竞争 销售 市场份额 文化 人员理念和战略 完整的公司战略图谱 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键 资金培训技术外包 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中 有五项是与人力资源系统直接相关的 战略承诺能力 位居前10位的成功要素 可以考核的行动实施吸引人才销售 市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新 成长的基础 成长曲线 基本前提 企业成功 因应时势的战略组织能力 错误战略 商业模式 组织错误 什么是企业的战略 企业的战略就是企业对自身发展所做的中 长期全面的思考 何谓组织能力 组织能力 组织的DNA 为客户创造价值 超越竞争对手 可持续 深植于组织而非个人 举例 3M丰田丽嘉酒店 Nordstrom西南航空戴尔数目 专注 2 3个突出的 范围 整体公司 非部门 判断 客户 致胜组织能力建设的三个层面 如何建立所需组织能力 组织能力 制度 政策 人性假设 作业指导书 行为准则权责 流程公司治理模式 思维模式社会角色 自我形象个人特质 性格特征动力 动机 价值观 企业使命 愿景价值崇尚交往模式组织语言 组织管理模式 容不容许 员工意愿 愿不愿意 组织文化与气候 崇尚什么 员工能力 会不会 知识技能经验 常用管理工具配套 聚焦 为业务战略服务 领导 员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学 伙伴结盟 高阶主管行为 决策 要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰 流程再造六Sigma跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析 筛选客户管理系统ERP 建立员工能力 改善公司治理与企业文化 改变员工思维 种瓜得瓜 以素质为基础的绩效管理系统 种瓜得瓜 绩效 胜任素质 组织目标分解工作单元职责 传统绩效管理循环流程图 通常 在讨论绩效管理问题时 我们可能更关心工作的结果 我们总是在问 绩效的目标是什么 绩效考核的标准是什么 用什么方法进行绩效考核 绩效考核的结果如何 许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统 它们变得更多地关注那些完成的表格和报告 而忽视了系统背后的真正目的 缺失 绩效管理的两面性 然而 种瓜得瓜 这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法 绩效管理的两面性 绩效的结果 一面 是从哪里开始的 另一面 种瓜得瓜 着重于处理两个问题 确立清晰而又有效的目标 区分每个工作职位关键性的胜任素质 岗位的胜任素质 组织架构制度 流程企业文化 组织绩效个人绩效 输入 过程 输出 游戏规则 人力资源的I P O流程 员工进入 盖洛普公司 S 路径 种瓜得瓜 绩效管理系统 1 个人绩效目标和任务 3 定期改进 2 识别胜任素质 4 周末期绩效评估讨论 5 未来计划 绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁 通过此系统可以确定我们的起点和最终目的 帮助我们依据目标测量绩效 并为未来目标的实现制定计划 绩效和开发的循环图 个人绩效目标 任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质 周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果 开发进程和胜任素质 管理实践完成开发计划 并讨论未来的职业 发展选择 绩效修正 季度 分析绩效提供反馈进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为 通过胜任素质的管理改进人员绩效 胜任素质与绩效的关系 华为案例 任正非致新员工的一封信 目录 1 胜任素质模型与企业经营绩效的关系2 胜任素质模型的诞生 发展及其意义3 胜任素质模型构建4 基于胜任素质模型的测评工具5 胜任素质模型的应用6 Q A 胜任素质 胜任素质 简介 胜任素质 胜任素质 是从组织战略发展的需要出发 以强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式 工作方法 操作流程 著名的心理学家 哈佛大学教授麦克里兰 McClelland 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人 胜任素质产生的小故事 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初 美国外事局国务院选拔外交官 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令人非常失望 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析 识别能够真正区分工作业绩的个人条件 胜任素质 Competency 方法的历史简介 背景 美国外事局甄选驻外联络官 ForeignServiceInformationOfficers FSIO 原因 传统能力测验预测效率低导致不公平方法 行为事件访谈 BehavioralEventInterview BEI 发现 FSIO三种核心胜任素质 Competency 1 跨文化的人际敏感性2 对他人的积极期望3 快速进入当地政治网络建议 测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 行为分析举例 一般组 行为二XXXXXXXXX 行为一XXXXXXXXX 行为三XXXXXXXXX 行为四XXXXXXXXX 优秀组 行为二YYYYYYYYY 行为一YYYYYYYYY 行为三YYYYYYYYY 行为四YYYYYYYYY 识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析 可以得出如下模型 当前一般性绩效人员A 当前出色绩效人员C B 发展目标经营理念文化价值 工作岗位 工作业绩 岗位功能 工作任务 胜任素质 工作行为 完成目标落实理念实现价值 胜任素质是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩需要的行为特征 什么是胜任素质 小结 胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派 但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里 由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人 目录 1 胜任素质模型与企业经营绩效的关系2 胜任素质模型的诞生 发展及其意义3 胜任素质模型构建4 基于胜任素质模型的测评工具5 胜任素质模型的应用6 Q A 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述 知识 技能 行为习惯 个人特质 性格特征 动力 动机 价值观 容易判断 可以培训改进 但难以预测高绩效 尤其是对管理及中高层人员 有很隐蔽的权变性 通过行为习惯反映 与高绩效有一定的联系 可以观察 通过有效方法可以评估判断 可以引导发展 与高绩效高度正相关 素质模型的重点表现形式 胜任模型表现形式 知识 会计 市场营销 工程技能 机械操作 制定预算 制作文本文件 解决问题 谈判 沟通行为 配合 同情心 冒风险 团队合作性格特征 诚实 遵守道德 自信 自我调整 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 胜任素质模型构建的指导方针 以战略为导向 能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据 能力素质模型必须从职位的实际出发 以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质 能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化 能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性 促进公司形成符合战略需要的文化 胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择 选择的依据是企业战略和文化需求 优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架 战略与文化需求 管理人员胜任素质模 060225胜任素质 整合词条 doc型 基准比较 领导人期望 1 2 3 4 国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求 愿景 战略 人力资源战略 I管理人员个人应具备的胜任素质和能力 胜任素质 能力举例 组织内部和外部环境 美国运通卡 波音 花旗银行 通用 惠普 宝洁 3M集团 沃尔玛 迪斯尼 公司文化与业务运作原则 客户导向n1 专业知识与技能1 结果导向1 沟通能力1 团队合作能力1 适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力 客户服务 稳定可靠 主动 市场领先 先锋 勇于接受挑战和冒风险 产品质量 诚信道德 技术领先 扩张 创新 独立和企业家精神 成就感 热情 自信 技术和创新 利益集团和业务单位之间的平衡 责任感 诚实守信用 技术 认同员工并为其创造机会 奉献与责任 质量 利润与成长 市场导向 优质产品 持续的改善与提高 诚实公正 认同个人 创新 诚信 主动性与个人成长进步 接受诚实的失误 产品质量和稳定性 解决问题 让利客户 把员工当作伙伴 斗志旺盛 承诺 热情 保持精干 寻求更高目标 不接受玩世不恭 注意细节持之以恒l 创造 梦想 想象力 美国价值与享受生活 1 通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3 6个 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力 薪酬 发展 执行 招聘 核心竞争力 某企业高管人员胜任素质模型举例 领导能力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 1 核心素质敬业精神 尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能 管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力 非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识 销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力 通用素质 专业素质 管理人员 包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员 包括所有非生产部门中层以下人员 管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质 人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力 1 核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向 管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力 领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力 工程部职能素质模型工程师精神甲方能力 通用素质 专业素质 项目经理岗位素质模型能力 精力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 2 胜任素质模型举例胜任素质模型的分类 核心 通用素质模型各级别 各功能领域都需要的素质 职能素质模型用来区别不同职能的成功要素 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务 采购 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素 例如初级 中级 高管领导力 领导卓越领导者力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质 如土木工程师等 企业素质辞典 胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次 第一层次 能力胜任能力 名称和定义描述 第二层次 关键行为指标 对胜任能力的衡量指标项 第三层次 有效性评分标准 对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述 给出高 中和低3个级别的描述 优秀表现 高 良好表现 中 较差表现 低 胜任能力模型举例 第一层次 包含10项胜任能力 1 信守职业道德2 战略性思考3 抓住机会4 倡导和领导变革5 将战略转变为实际成果6 激发共同目标7 说服和影响力8 建立伙伴关系9 鼓励公开交流思想和知识10 持续学习 胜任能力举例 鼓励公开交流思想和知识 定义 第一层次 营造一种公开的 坦诚交流的企业文化 鼓励大家自由地表达自己的观点 关键行为指标 第二层次 营造一个能够不断进行公开交流 分享知识的工作环境 利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧 在作出回应前 能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见 并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的 积极的和批评性的反馈意见 胜任能力模型举例 续 有效性评分标准 第三层次 鼓励公开交流思想和知识 优秀在分析和讨论问题和机遇时 鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法 能够重新建立组织结构和管理系统 如目标 奖励 团对组合 以支持业务沟通的需要 良好建立多种程序以支持双向信息沟通 如全体员工大会 越级会议 员工扩大会议等 经常与全公司人员分享相关业务信息 如策略 目标进展 竞争对手的活动等 需要改进独自处理信息并作出决策 对于负面信息或信息提供者进行攻击 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 Externalpartners 3 购买行为预测监控的成功 产生 记录客户数据 2 1 建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认 360度素质检查 开发测评工具 实施测评 反馈并制定个人发展计划 执行发展计划 辅导 发展效果的评估与讨论 管理者素质模型 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 1 专业胜任素质的内容与评价方式 专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求 2 心理胜任素质的内容与评价方式 心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础 它包括 个性 动机 行为风格 自我认知等部分 3 工作能力的内容与评价方式 工作能力是指员工所共有的个人特征 这些特征是导致绩效结果的关键因素 同时 他们是可观察 可测量的 举例 某集团通用管理胜任素质模型 评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈 4 职业操守素质的内容与评价方式 遵纪守法 是一种精神力量是人的内在的 自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围 是一种外在强制力是最基础的行为准则 若不实行就会损害他人的利益 公司利益 直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核 4 职业操守素质的内容与评价方式 问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷 被评估人 直线上级 同事同级 直接下级 间接下级 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 胜任素质模型为招聘 培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 引入胜任素质模型的价值 素质模型的价值 明确 统一 全面化人才语言 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的有效性 提高招聘的有效性 培训的针对性 在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系 胜任素质模型 人才标准 是企业人员培养平台的基础 人才盘点 人才吸纳 人才发展 人才挽留 360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任 校园招聘社会招聘 全面回报培训协议延后奖金发放 持续评估反馈 组织结构 人才标准 领导力胜任素质模型管理人员通用胜任素质模型其他胜任素质模型 职级体系 工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA 企业人员培养平台 根据企业战略与文化建立用人标准 国际化具有全球视野 熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则 具有跨文化 跨国界的适应能力 沟通能力和经营管理能力 专家化具备专业的知识和能力 能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 企业文化认同企业文化和核心价值观 具有企业员工典型的精神风貌 工作作风和行为方式 管理人员胜任素质要求 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 岗位说明书管理人员胜任素质模型 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策 应聘者目前所具有的胜任素质 用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 X职位胜任素质要求 下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质基本吻合 0 1 2 3 4 低 高 候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质 低 高 下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质差距大 予以晋升 不予晋升 评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况 寻找与晋升后岗位能力要求的差距 从而设计有针对性的培训和发展辅导活动 帮助员工实现个人发展期望 注 左图中的分值含义如下 10 表示初级 20 表示中级 30 表示高级 40 表示专家级 A公司员工个人发展模式 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 人才库 应届生源 实习生源 社会招聘 了解自我1 2年 共性培养 个性培养 员工 了解企业 社会和市场部门 了解员工个性及发展潜力人力资源部 提供系统而普遍的培养通道 员工 寻找合适的岗位部门 资源的整合培养再生人力资源 提供良好的发展环境 评价中心 专业技术管理人员 技术生产工人 技师 管理型 专家型 管理层 专家 技能型 个人发展必须通过多种方式进行 个人发展计划 重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发展计划 衡量技能 能力 工作轮换 培训 指导 辅导 职业生涯设计 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部 员工能力 技能 针对员工需求所设计的培训 让员工获得更多专业 管理知识 干部工作轮换 让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向 同时可保留人才 指导 辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才 为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理 进一步促进人员发展 任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析 可以帮助企业确定每个员工的培训需求 职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任素质模型为基础 依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力专业知识 包括公司各部门功能及运作 个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程市场营销 金融 财务 投资与风险 客户服务 信息系统 人力资源管理人际沟通 公共关系学 谈判艺术团队建设潜能开发 创造性思维标准化管理 目标管理 会议管理 项目管理 组识计划 计划管理 决策学绩效评估 激励技巧 指导与辅导 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 续 所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理 包括策划与实施 财务管理能力人力资源管理信息管理 高级管理人员的培训课程 培训课程鼓舞与激励 谈判艺术高层管理小组的建设决策学 现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大 加入世贸组织对中国银行业的影响 在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划 预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理 新产品开发 产品Concept开发 产品上市适当性评估 制定产品价格 指定上市时间及流通方式 产品设计开发 开发预算选定及投资计划 开发日程及流程管理 确保开发必要的资金来源 开发样品及促销品 需求预测品牌管理 竞争品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目标设定 品牌运营计划 品牌开发活动 产品群影响度 收益性分析 产品革新 品牌portfolio分析 市场调查 客户需求分析 潜在市场分析 营业业绩分析 产品群收益性分析IMC运营 市场分析 Target设定 产品Concept定义及竞争品牌分析 广告目标协议 广告Concept设定 广告制作及评价 广告预算设定及MediaPlan DataStoring 广告执行及效果测定 促销 活动企划及管理 效果分析及事后监控 销售 利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M S MarketShare 缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用 销售利润M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度 企业管理 业务支持 营业 Marketing 物流 生产 采购 R D 业务流程 新产品开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC运营 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 运营 品牌成果分析 广告 促销企划 广告 促销执行 广告 促销评估 成果分析 市场分析 品牌管理 广告促销 IMC运营 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 绩效管理 经营活动与ValueChain分析 潜在绩效因素图 工作者 工作流程 适应性 积极性工作技能知识关系 工作工具 工作配合 工作组织 态度 工作方法 开始工作 结束工作 工作过程 工作环境 管理机制 专业能力蓝图 CompetenceRoadmap 角度 能力別 培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求 影响绩效的员工准备度 能力 意愿 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执行 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 工作明确职能职责目标目的 准备度 活动 被领导者的状态 有能力有意愿并自信 有能力没意愿或不安 没能力有意愿或自信 没能力没意愿或不安 被领导者主导 领导者主导 绩效管理中的情境领导 行动学习计划表 姓名 个人行动与能力发展计划 部门 姓名 日期 姓名 X部门 岗位 Y事业部技术总监在岗时间 1年年龄 35 能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向 思路清楚 采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强 能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施 注重关键细节能言行一致 以身作则 用行为沟通能不断学习 以提高专业知识 在读硕士 有计划读博士 重视专业学习 重视人员培训 重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题 提高全局观对非原则性问题不善于妥协 有时较固执 应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通 应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽 要善于打破惯性思维 在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式 采用更多的沟通渠道 尤其是非正式沟通等 总体评估 X能够胜任中高层管理岗位的工作 他工作敬业 具有较强的业务能力 方向感强 并能激励和带动下属员工 有明确的个人定位 但在团队协作方面应进一步提高 在拓宽思路的前提下主动加强与其它人 部门的沟通 尤其是非正式的沟通 尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换 在领导能力方面 他应更敢于建立有挑战性的目标 总体来说 X有潜力继续进一步发展 应作为公司的重点培养对象 1 个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质 有进一步发展潜力 应成为公司重点培养对象 4 培训建议人际沟通技巧有效团队 团队沟通全面管理知识 如MBA 3 岗位轮换 提升 继任建议个人短期职业兴趣 技术管理个人长期职业兴趣 不是十分明确 可能是营销拓晟建议 建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级 并在此岗位上继续工作几年 2 职业等级及薪酬建议建议职业等级为 10级建议基本工资区间为