我国纺织企业的战略转型之路.doc

我国纺织企业的战略转型之路一、从三百年纺织业发展大势看当下我国纺织企业转型的必要性纺织业是个古老的行业，古代世界各国用于纺织的纤维均为天然纤维，一般是毛、麻、棉三种短纤维，多采取手工作坊的生产方式。从第一次工业革命开始，纺织业开始率先进入工业化生产，是当时社会先进生产力的代表行业。从一个国家的产业发展规律看，先是农业经济为主导，然后进入以纺织为代表的轻工业化阶段，接下来进入化工、钢铁、机械等为代表的重工业阶段，最后进入信息化阶段。从这个发展脉络可以看出纺织业所处的“座次”仅比农业高一档，农业最古老最落后，而纺织业紧随其后。从第一次工业革命开始到目前，纺织业经历了四次大的产业转移：第一次是18世纪60年代从东方转移到以英国为代表的西方国家。这个阶段纺织业是英国人的天下，自第一次工业革命以来，直到1914年之前，英国出口的纺织品，占全球的70%以上，典型的例子，如1907年，英国所出口的棉纺织品，约占据了英国总产量的90%，此时的英国是外向型的全球纺织品工厂。第二次是从英国转移到日本。从1914年到1930年，不到20年间，在纺织业上，日本飞快的超越了英国，到1940年以前，日本的棉制品，在全球出口市场占据了39%，而英国的市场份额，下降到27%。第三次是到20世纪60年代从日本向“亚洲四小龙”为代表的新兴工业体转移。伴随着日本制造业工资于6573 年间高速增长，日本纺织业江河日下。第四次则是20世纪80年代纺织业开始向中国、印度、巴基斯坦等国的转移。韩国制造业工资在80年代大幅增长，纺织业竞争力率先下降。可以预见即将发生的第五次转移是从中国向东南亚其它国家的产业转移。我国目前的纺织产业态势与美日60年代、韩国80年代的产业态势非常相似，开始进入产业转型时期。随着我国劳动力成本的快速大幅提高，纺织业制造转移到其他更低成本国家是迟早的事情。面对产业转移大势，纺织企业只有顺势而为，进行战略转型，否则必将被淘汰出局。二、“四大不可扭转”与我国纺织企业转型的紧迫性“四大不可扭转”的生产要素环境决定了依靠产能扩张和低成本运行企业的长期生存压力。一是劳动用工成本上升是长期趋势，制造业工资将会快速上涨；二是能源等资源性产品从长期看上涨难以逆转，工业用电工业用水的价格近些年也呈现长期上升趋势，进一步加大企业的成本压力；三是人民币升值大势所趋，不可逆转，削弱出口导向的纺织企业竞争力；四是节能减排政策不会逆转，对低水平制造企业构成很大压力。这“四大不可扭转”的要素中，劳动力成本的上涨是最大的影响因素。九十年代以后出生人口的阶梯式下沉与六十年代出生人口的急剧攀升形成了强烈反差，这意味着我国的新增劳动力总量未来十几年将出现剧烈的下降。未来 15 年，劳动力将逐步替代资本成为我国最稀缺的要素。以农民工为代表的低端劳动力市场在 2007 年以后就出现了供给的负增长，尤其在2011 年以后，劳动力供应紧缩的情况将更加严重。这种情形必将导致劳动力价格的快速上涨，而低端劳动力价格持续上涨的将系统性冲击低端制造业的ROE。纺织制造业平均工资水平低于其他大部分行业，对于生产工人的竞争力很弱，在大量廉价劳工过剩的时期体现的不明显，但是，在劳动力紧缺的时期，这个问题就会凸显出来。我国纺织业从2004年以来平均工资年均增长接近20%，劳动力成本上升很快。值得庆幸的是目前与巴西、俄罗斯、印度，以及南非、墨西哥、印尼、马来西亚、菲律宾和泰国相比，我国制造业有明显的生产率优势。三十年改革开放所形成的强大的制造业基础和生产力水平在短期内也是难以被菲律宾、泰国等国家所超越的。这就为我国纺织企业的转型提供了缓冲时间。三、三类企业与我国纺织企业转型的方向性发达国家的纺织企业在经历了产业转移之后，目前还“活的滋润”的有三种类型：第一类是科技化，成为研发型企业。目前，一些美国日本等纺织业的研发、生产已经不是传统意义上的普通的满足人们衣着的产品，而是将研发成果快速用于生产、航天、军事和工业用途，尤其在新材料的开发领域远远领先于我国。比如TOYOBO（东洋纺，创业至今已有120余年，已经从最初纺织公司，蜕变成为如今的高机能产品厂家，按照技术群类别(汽车、电子情报显示、环境、生活、安全、生命科学)对事业部进行划分。第二类是时尚化，成为品牌服装企业。由纺织向下游品牌服装转型，典型的如意大利男装品牌Ermengildo Zegna和Cerruti 1881，这两家公司都是全球顶尖的面料企业，均以面料起家逐步开始生产男装，目前这两个品牌都已经成为世界上著名的男装品牌。还有一类企业自始至终都没有开发自己的服装系列，一直专注于面料的研发的同时，通过资本运作使得旗下拥有世界顶级的男装品牌，典型的如意大利品牌Marzoni，每年推出200 多种面料，后来收购了意大利ValentinoGanarani，德国Hugo Boss，万宝路休闲男装等企业，成为世界知名的品牌服饰巨头。第三类是多元化，成为多元化企业集团。这类企业中最著名的就是伯克希尔哈撒韦公司，原名为伯克希尔棉纺织厂，沃伦巴菲特收购后意识到棉纺织品生产无法与外国人竞争，于1969年逐步撤出了这种前景黯淡的生产业务，改造为一家专业投资公司，并发展到今天成为最昂贵的股票。纺织企业的战略转型无外乎“科技化、时尚化、多元化”这“三化”，不同的纺织企业需要根据自身特点和资源选择合适自身的战略。四、“路径依赖”与我国纺织企业转型的挑战性转型是必须的、也是紧迫的，但是转型之路却是痛苦的，“不转型等死，转型找死”，对于在制造环节成功经验的路径依赖是制造企业转型的巨大障碍。从直观的感觉来看，制造型企业向上下游的研发设计和品牌渠道转型是顺其自然。但纺织业属于工业，而品牌服装更多的是带有商业性质，二者在核心能力、企业文化、管理系统、人才构成等方面差异性很大，纺织制造企业向品牌商拓展并不具有太多的优势。在扮演了多年“世界工厂”的角色后，纺织制造企业普遍形成了僵化的“制造情节”。对“制造情节”的路径依赖抑制了企业向品牌商转型的进程，主要体现以下几方面：1.机会依赖。重视把握眼下机会，忽视长远战略规划；2.产品依赖：产品表达能力强，营销表达能力弱；3.实物资产依赖：重实物资产，轻无形资产，销售费用、研发费用的投入较为保守；4.生产管理路径依赖：工厂管理能力强，公司管理能力弱；5.产业配套思维依赖：接单生产，产业配套，缺乏产业整合者的思维和能力。对这些路径的依赖，导致了纺织制造企业战略转型的缓慢和滞后。如何打破历史路径依赖思维，“把瓶子里的水倒空”，把视野从