团队建设考核管理办法.doc

团队建设考核管理办法（征求意见稿）一、 目的加强公司内部运营管理，建立合理的团队建设体系，通过横向、纵向等多种形式的管理模式，逐步健全完善公司人才梯队及建设有效地团队建设管理机制。二、 原则：以月度为考核周期建立逐级汇报、整体考核、责任到人的权责分明的考核机制，通过团队建设加强员工凝聚力，增强员工责任感和荣誉感。三、 归口管理：各单位（部门）实行本单位（部门）考核体制被考核人为第一责任人，直属上级为第二责任人以此类推到分管副总，运营管理部负责执行，人力资源部负责对考核结果进行审核。四、 考核范围：全体员工五、 占用薪资比例：工资总计的40%；六、 计算办法：工资总计*40%*绩效分数；七、 分数比例：90分（含）以上全额发放，70分（含）90分，发放80%，60分（含）70分发放70%，60分以上按照相应分值比例发放。八、 内容：1、 组织结构：（1） 根据公司的要求，各部门按照专业职能分工设计年度考核指标，依据各考核办法针对年度目标完成情况进行专业打分，分管副总对各部门设计的年度考核指标进行归纳整理、平衡汇总并分配到月份，依据考核结果进行综合测算评定、分级，形成方案后提交汇总到人力资源部，并提交的年度考核指标汇总方案及考核结果的初步方案。（2） 被考核人直属上级为直接考核人，对被考核人进行直接管理，并对被考核人进行考核评价及考核面谈，各级上级对被考核人可直接进行监督管理，对于未按照考核规定进行，出现考核误差可进行监管，分管副总可直接参与部门考核；（3） 被考核人应在考核结果上签字确认，对考核结果有异议可向考核人反映或上报人力资源部；（4） 各级别人员应签订以月度为单位的目标责任书，并实行逐级考核形式，同部门隔级跟踪监督的形式进行；（5） 部门应加强新员工（一年以下）团队管理：实行以能力+学历，重能力轻学历竞争、考核机制，采用量化考核模式对新进人员进行逐级跟踪，对于员工的职业发展、工作成果以及心态要定期汇总，并以月为单位进行上报； （6） 各部门应加强本部门新员工培训考核体制建设，由分管副总牵头，形成制度性文件由各级员工执行，对于每一位新员工至少有一名老员工（一年以上）负责带教，带教期不得低于3个月，带教人员不得为其他部门员工；（7） 各部门应在各级人员（副总裁以下级）中培养优秀的后备军，后备人员原则上占比不超过全体员工的30%；（8） 公司高管及核心部门（如：财务、数据等）可实行总裁监管，以此来保证公司核心内容安全；2、 制度建设：（1） 实行立体化考核机制：1） 加强计划与总结的考核力度，计划于总结中应体现具体内容，并进行量化考核，并实行逐级考核，即：某一个岗位员工出现问题其领导直至部门总负责人也要承担相应的责任；2） 将员工留存率纳入考核范围，原则上分析师团队流失率控制在15%，业务条线控制在30%，管理条线年度流失率不超过5%，其他人员流失率不超过5%，流失率纳入各级领导考核范围；3） 增加内部员工培养考核机制：将员工划分为试用期（实习期）、一年、两年、两年以上，根据员工的服务年限及成长，确定人才层级，并进行逐步跟踪；4） 各部门逐级建立跟踪表，以此加强新、老进员工跟踪（包括但不限于：业务技能、学习能力、领悟能力等）由上级及隔级上级进行时时跟踪，并定期备案（实习员工也应纳在其内）；5） 针对公司高管及重控岗位除了签署竞业限制外，对于异动员工应至少提前3个月申请，公司同意后应及时将其调岗，确保公司机密安全；6） 各负责人部门要在每年第四季度提出下一年度考核目标值并上报分管副总，各分管副总确认无误后将其上报总裁进行审批后到人力资源部备案；7） 各分管副总确定考核目标时，要实行对标管理、过程监控、建立预警机制，各分公司要对考核目标完成情况进行月统计、季分析、年考核，在过程监控中发现指标完成情况出现偏差要进行黄、红牌预警，并督促限期纠偏，并上报公司；8） 考核指标为年度考核指标，根据被考核对象的业务性质、类别实行基本指标加分类指标的方法设定考核指标。9） 考核目标值由各分管副总提出，目标值要要偏紧不留余地，先进合理、具有可比性。年度目标值要充分体现公司对被人当年的业绩要求；（2） 加强内部激励机制：1) 实行“正激励”与“负激励”并存的激励政策，以上一级领导的主要考核对象，隔级领导审核，部分负责人审批，重大决策公司高层确认的原则进行，确保奖罚有据；2) 实行多种形式的激励政策：可以季度、半年度、年度为考核周期，由团队内部评选，协作部门参与的形式确定后，进行逐级申报；3) 采用量化逐级分解的考核管理办法，将新员工培养纳入各管理人员考核范围，直属领导与各级领导按照监管职能进行比例分配，但不超过30%；4) 加强中层管理干部考核力度，确保上传下达及时准确，下属员工对工作有建议权，出现意见分歧可越级上报，但要有理有据；5) 集团公司年度工作会议前，各专业考核部门对年度考核目标完成情况提出初步考核意见，考核工作办公室审核汇总后提交绩效考核委员会审议并报总经理办公会审定；6) 年度考核目标以目标责任书签订的方式明确签约双方的责任和权力。目标责任书的内容包括：签约双方名称、总则、考核期限、考核内容、双方责权、目标责任的变更、解除和终止、附则等部分；7) 考核目标值确定后，各专业考核部门及考核工作，其他部门无权更改，对完成结果的考核要严格遵循考核办法执行。如遇重大影响考核指标值完成的情况，各专业考核部门可根据实际情况提出调整建议，经过汇总后报总裁决定是否调整；（3） 考核与薪资挂钩：1) 无论是分析师序列还是其他岗位，本着同岗不同酬（有能者多劳多得）的原则，考核与薪资挂钩，薪资的高低取决于被考核人的当月考核成绩；2) 考核分数以百分为计算单位，对于表现特殊的员工进行逐级申报，交由总裁签字后当月绩效至多可拿到200%；3) 公司各岗位薪酬考核实行密薪制，对于散布、私下议论等，当月考核结果为零；4) 建立完善合理的职级评定制度，评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业人员的薪酬待遇、职级升降与业绩评估的紧密结合；5) 当员工达到本职位目标职级所应具备的业绩、专业技术能力、资历等条件后，将被考核评定为更高的职级；6) 根据不同的职级，建立不同的劳动报酬待遇机制，如：不同岗位采用不同的考核办法，给予不同的报酬、称谓等；（4） 考核结果与晋级、调薪挂钩：1) 对于不同岗位的员工进行合理的横向（内部调岗、借调等）、纵向（晋升、降级等）补充；2) 加强应聘人员的选拔，建议建立应聘人员评价表，对应聘人员实行打分制，实行多层级评定的方式确保选用人才符合公司的用人标准；3) 各部门需根据具体情况提出合理的编制，报公司审批后方可实行招聘或调整；4) 建立人员内部补充机制及外部招聘机制，对于各部门提出的人员需求，分管高层要进行核对，并签署意见，各部门要逐步建立部门人员发展计划，以月、季、年为单位加强人员梯队建设；（5） 团队文化建设考核：1) 加强人才新员工梯队建设：前期可以以学历梯队进行分级管理，对于重点员工有部分内部重点跟进，做到重点员工领导知道，培养方式清晰的模式；2) 加强新进人员的选拔与跟踪，对于不适合该岗位的员工进行适当调整，对于重点培养人才可实行轮岗制；（6） 加强内部培训机制：1) 部门建立培训手册（培训卡），本着培训上岗的原则，对于晋升、调岗、借调等情况事先进行培训或试岗，定期举行公司或部门培训，对于未参加培训或缺课达到一定数额的人员可不考虑晋升、加薪等；2) 培训体系可分为：新员工培训、储备干部培训、中层干部培训等方式，其所对对应的课程需由公司确认后方可执行，同时亦可在公司选拔讲师队伍进行管理；3、 加强团队文化建设：（1）建立学习型团队：1) 有分管总经理提出，部门内部带头人，并以此人或几个人为榜样，树立标榜，让员工看到学习目标；2) 公司可定期开展“学习月”针对公司大事记或近期形势进行讨论式学习，采用头脑风暴等形式加强学习氛围；3) 从新员工开始抓起，通过对公司发展史、企业背景等的学习对公司进行了解；（2） 不同岗位建立不同的团队文化：1） 在公司整体文化的引导下，由部门自主建立有个性化的团队（如：市场人员要具有狼的野性、综合人员要勤恳及奉献精神）；2） 可适时进行开展多种形式的团队文化建设（包括不限于征文、郊游、文艺活动等）；3） 综合管理部对于过生日的员工或服务满一年以上的员工，可以公司的名义主动送上生日卡或贺词以表示祝福，年底的时候也可对每一位员工发一封感谢信等形式；4） 综合管理部建立公司内刊把公司的大事记和近期市场、发展方向奖惩一并通过其发布出来，使之成为公司与员工沟通的桥梁；5） 对于散布公司负面信息、拉帮结派等恶劣行为，由综合管理部除对散布者进行处罚外，其部门各级领