绩效管理第六章绩效考核与评价.ppt

2020 2 19 绩效管理 1 第六章 绩效考核与评价 2020 2 19 绩效管理 2 第一节绩效考评技术 一 绩效考评方法的基本类型 按照评估标准分 一 综合型 总体型 二 品质主导型 三 行为主导型 四 效果主导型 2020 2 19 绩效管理 3 一 综合型 总体型 排序法 图解式评定量表法 对员工所作为的整体评价与鉴定 不以职位分析为基础 也可以不再划分为若干维度 而只作定性的描述 往往涉及该员工的道德品质 作风 基本能力和智力等 但可能完全与工作中的具体表现与成绩无关 2020 2 19 绩效管理 4 二 品质主导型 这种考评一般要作维度分解 从各个不同维度分别进行评价 但所选内容仍是较抽象的 虚而软的人的基本品质 且往往与具体工作行为和效果无直接联系 品质主导型着眼于 他这个人怎么样 2020 2 19 绩效管理 5 三 行为主导型 这种考评细微多维 且每个维度都设计了一标准的尺度以供定量性的测定 适合于绩效难以量化考评 以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考绩 考评的内容以考评员的工作行为为主 行为主导型着眼于 干什么 如何去干的 重过程 而非工作结果 2020 2 19 绩效管理 6 四 效果主导型 这类考评属多维度分解 但考核的重点在产出和贡献 而不在行为与活动 这样 所测评对象是硬而实 具体可测 直接而且直观的 可操作性好 适于量化的指标 但由于只测效果 不问手段 只看结果 所测具有短期性 表面性 适宜体力劳动者 效果主导型着眼于 干出了什么 重点在于产出和贡献 而不关心行为和过程 2020 2 19 绩效管理 7 绩效考评方法分类 按照主 客观分类 1 客观考绩法 生产指标 个人工作指标 重结果和短期效应 适用于体力劳动者 2 主观考绩法 相对考绩法 绝对考绩法 2020 2 19 绩效管理 8 二 常用的考绩技术 一 比较法 行为导向型主观考评方法 二 特性法 三 行为法 行为导向型客观考评方法 四 结果法 五 质量法 2020 2 19 绩效管理 9 一 比较法 行为导向型主观考评方法 1 排序法 简单排序法 交替排序法2 强制分布法3 配对比较法 2020 2 19 绩效管理 10 1 排序法 简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者 或从最好者到最差者 排出一个顺序来 交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查 然后从中挑出谁是最好的雇员 将这个人的名字从名单上划去 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员 也把其名字从名单中划去 以此类推 2020 2 19 绩效管理 11 2 强制分布法 强制分布法也同样采取排序的形式 只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的 此法是按照事物 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好各级在总数中所占的比例 这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去 2020 2 19 绩效管理 12 强制分布法 2020 2 19 绩效管理 13 表中的例子反映了莫克公司 Merck 是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法 提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的 例如 在绩效最差的部门中 无法让人接受 只能有1 的雇员能够得到最高一级的绩效评价 TF 绩效最佳的前5 而在绩效最好的部门中 卓越 则可以有8 的雇员获得最高等级的评价 但是在某些情况下 强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类 比如说 即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平 这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为 无法让人接受 2020 2 19 绩效管理 14 根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布 2020 2 19 绩效管理 15 3 配对比较法 配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较 如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者 那么此人将得到1分 在全部的配对比较都完成之后 管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数 也就是对所得分数进行加总 而这便是雇员的绩效评价分数 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法 并且随着组织变得越来越扁平化 控制幅度越来越大 这种方法会变得更加耗费时间 例如 一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次 即10X9 2 比较 然而 如果这一工作群体的人数上升到15人 则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次 即15X14 2 2020 2 19 绩效管理 16 2020 2 19 绩效管理 17 2020 2 19 绩效管理 18 二 特性法 1 图评价尺度法2 对特性法的评价 2020 2 19 绩效管理 19 绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业非常有利的特性 特点或特征 在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一特性 诸如主动性 领导力 竞争力等 加以界定 并且根据这些特质来进行绩效评价 2020 2 19 绩效管理 20 1 量表评定法 图评价尺度法 在特性法中 最常用的绩效管理方法是量表评定法 图评价尺度法ratingscales 2020 2 19 绩效管理 21 在表中显示了一家制造业公司所采用的图评价尺度等级 在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分 或其数 评价尺度来进行等级评价 管理者一次只要考虑一位雇员 然后从中圈出一评价雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可 图尺度评价法既可以为评价提供大量的不同点数 自由尺度 也可以给评价者提供一种具有连续性的点数 评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可 连续 尺度 2020 2 19 绩效管理 22 2020 2 19 绩效管理 23 2 对特性法的评价 以特性为基础的绩效评价方法是在各种组织中用得最为普遍的方法之一 特性法不仅非常容易开发 而且对于各种不同的工作 不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性 此外 如果在界定与工作有关的特性时多加注意 并且能够在评价工具中对这些特性作出仔细的定义 那么特性法就会成为一种与那些设计复杂的衡量技术具有同等信度和效度的绩效评价方法 2020 2 19 绩效管理 24 存在的缺陷 首先 这种技术与组织的战略之间常常不怎么具有一致性 这些方法之所以会被使用 是因为其开发比较容易 并且相同的评价方法 比如特性的清单 各种比较 适用于任何组织和任何战略 此外 这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准 因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准作出不同的解释 正因为如此 不同的评价者常常会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序 其结果就是这些方法的效度和信度通常都比较低 2020 2 19 绩效管理 25 特性法中没有一种技术能够为雇员提供具体的指导 告诉他们应当怎样去对公司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷 此外 当评价者提供绩效评价反馈的时候 这些技术也往往会引起雇员的抵触心理 比如说 假定根据一个五分制的评价尺度 你在成熟性方面只得了2 分 那么你做何感想 毫无疑问 你很可能会产生某种抵触情绪 从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈 不仅如此 仅仅告诉你你在成熟性方面所得到的评价是 2 分 实际上也并没有指出你需要作出什么样的努力才会使自己的绩效评价等级有所改善 2020 2 19 绩效管理 26 三 行为法 1 关键事件法 Criticalincidentmethod 2 行为锚定等级考评法 BehaviorallyAnchoredRatingScaleBARS 3 行为观察评价法 BehavioralObservationScalesBOS 4 组织行为修正法5 评价中心法6 对行为法的评价 2020 2 19 绩效管理 27 绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法 这种方法的主要内容是 首先利用各种技术来对这些行为加以界定 然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价 在此我们将讨论五种依赖行为法的绩效评价技术 2020 2 19 绩效管理 28 1 关键事件法 criticalincidentapproach 要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来 下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件 2020 2 19 绩效管理 29 一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在 然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件 当他发现自己的车上没有这些零配件的时候 他就到库存中去查找到了这些零配件 以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好 从而让顾客很快就能感到满意 又保险公司的推销员 三兄弟的故事 2020 2 19 绩效管理 30 优点 这些事件可以被用来向雇员提供明确的反馈 让雇员清楚地知道自己哪些方面做得好 哪些方面做得不好 此外 这些事件还可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来 然而 许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录 评价 2020 2 19 绩效管理 31 关键事件法的缺点 记录和观察费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工 2020 2 19 绩效管理 32 2 行为观察量表法 行为观察评价法 Behavioralobservationscales BOSS 是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分 行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为 相反 它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效 或者会被认为是无效绩效 的所有必要行为 比如说 行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平 而是会用上15种行为 行为观察绩效评价法的一个例子如表所示 2020 2 19 绩效管理 33 2020 2 19 绩效管理 34 2020 2 19 绩效管理 35 评价 优点 相对于其他几种行为法 能够将高绩效者和低绩效者区分开来 能够维持客观性 便于提供反馈 便于确定培训需求 在管理者及其下属雇员中容易被使用主要缺点 它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量 一个行为观察评价体系可能会涉及到80或80种以上的行为 而管理者还必须记住每一位雇员在6个月或12个月这样长的评价期间之内所表现出的每一种行为的发生频率 对于一位雇员的绩效评价来说 这种工作已经够繁琐的了 更何况管理者通常要对10个或10个以上的雇员进行评价 2020 2 19 绩效管理 36 3 行为定点量表法 行为锚定等级评定法 Behaviorallyanchoredratingscale BARS 是建立在关键事件法基础之上的 选择确实可以区分员工的关键工作行为 并为每种行为赋值 就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列 形成实用的评定量表 称为行为定点量表 2020 2 19 绩效管理 37 设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定 即分析成功完成一个工作所需要的行为 特性和技巧 在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为 图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例 在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例 每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平 2020 2 19 绩效管理 38 2020 2 19 绩效管理 39 2020 2 19 绩效管理 40 2020 2 19 绩效管理 41 程序 在设计行为锚定等级评价法之前 我们首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件 然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度 那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例 管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效 然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的 这种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分 2020 2 19 绩效管理 42 其具体的工作步骤 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员做出明确简洁的描述 2 建立绩效评价的等级 一般为5 9级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 将它们归人最合适的绩效要素及指标中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 由优到差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 2020 2 19 绩效管理 43 评价 优点 它可以通过提供一种精确 完整的绩效维度定义来提高评价者信度 1 绩效考评标准更加明确 2 具有良好的反馈功能 3 具有良好的连贯性和较高的信度 4 考核的纬度清晰 各绩效要素的相对独立性强 有利于综合评价判断 缺点它在信息回忆方面存在偏见 也就是说 那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来的 管理者和他们的下属在行为锚定等级评价法和特性评价法之间实际上是不怎么做区分的 2020 2 19 绩效管理 44 4 组织行为修正法 组织行为修正法的内容是通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理雇员的行为 该系统建立在行为学家的动机观点基础之上 这种观点认为 雇员的未来行为是由其得到过正面强化的过去行为所决定的 2020 2 19 绩效管理 45 此类方法由四个组成部分 首先 它们要界定对于工作绩效来说是必要的一套关键行为 其次 它们要运用一套衡量系统来评价这些行为是否被表现出来 再次 管理者或咨询人员将这些关键行为告知雇员 并且也许还会为雇员制定目标 要求雇员必须以怎样的频率来表现出这些行为 最后 向雇员提供反馈与强化 2020 2 19 绩效管理 46 该方法的应用 组织行为修正法所涉及到的技术已经被广泛运用到多种环境当中 其中一种被称为行为管理的技术曾经被用于改善旅馆业中的房间清洁员的工作绩效 旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作 他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去 通过提供反馈和强化 管理者就能够提高房间清洁员的工作绩效了 类似的结果在加工厂的安全行为出现频率方面也可以被观察到 银行 2020 2 19 绩效管理 47 5 评价中心法 虽然评价中心经常被用于甄选和晋升决策当中 但是它们现在也已经被作为一种衡量管理绩效的方法了 在一个评价中心当中 一个人常常需要完成大量的模拟任务 比如无领导小组讨论 公文处理 角色扮演等等 而一些观察者则会对这些人在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力 2020 2 19 绩效管理 48 评价中心法的优点 它对于一个人在从事管理任务方面的绩效能够提供一种具有一定客观性的衡量 它们还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划 2020 2 19 绩效管理 49 6 对行为法的评价 行为法可以是一种非常有效的绩效评价方法 第一 它可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起 第二 它能够向雇员提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈 第三 大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析 因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的 第四 由于使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计 因此其可接受性通常也很高 最后 由于要对评价者进行大量的培训投资 因此这些技术也是相当可靠的 2020 2 19 绩效管理 50 主要缺点 行为法的在于它与该系统所使用的组织背景有关 尽管行为法可以与一家公司的战略紧密联系在一起 但是却必须对行为以及行为的衡量进行例常性的监控和修正 从而确保它们仍然是与组织的战略重点联系在一起的这种方法还假设存在一种完成工作的 最好办法 并且构成这种最好的办法的行为也是可以确认出来的 行为法可能最适合不太复杂的工作 对于这些工作来说 达到结果的最好方法是比较清楚的 而不太适合那些比较复杂的工作 对于这些工作而言 取得成功的途径和行为都是多种多样的 2020 2 19 绩效管理 51 四 结果法 指按照员工的工作成果进行考评的方法 即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评 2020 2 19 绩效管理 52 1 生产率衡量与评价系统法2 目标管理法 ManagementByObjectiveMBO 3 绩效标准法4 直接指标法5 成绩记录法6 对结果法的评价 2020 2 19 绩效管理 53 生产率衡量与评价系统法 1 生产率衡量与评价系统法 PROMES 的主要目标是激励雇员向着更高的生产率水平前进 它是一种对生产率进行衡量以及向全体雇员提供反馈信息的手段 2020 2 19 绩效管理 54 四个步骤 第一 组织中的人共同确定组织希望生产出哪些产出以及执行或达成何种系列活动或目标 组织的生产率通常取决于其能够在何种程度上生产出这些产出来 比如说 对于一个修理店来说 修理质量 可能就是其产出之一 第二 大家一起来界定能够代表产出的指标有哪些 这些指标是用来衡量组织实现产出的程度的 比如 修理的质量可能可以用下列两个指标来表示 1 返修率 在经过修理之后仍然无法立即被使用 从而不得不重新送回来继续进行修理的百分比 2 通过质量控制检查的百分比 第三 大家共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平 第四 建立一套反馈系统 来向雇员和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息 最后 总体的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得 2020 2 19 绩效管理 55 2020 2 19 绩效管理 56 由于这种技术属于一种相对较新的绩效管理技术 因此它只是在很少的一些场合下被采用了 它在提高生产率方面是很有效的 这种绩效评价系统还是一种有效的反馈机制 可是 这种系统的使用者却发现 开发这套系统是很耗费时间的 2020 2 19 绩效管理 57 2 目标管理法 即由员工与上司共同协商制定个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 并与它们尽可能一致 目标管理法用可观察 可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 以制定的目标作为对员工考评的依据 2020 2 19 绩效管理 58 2020 2 19 绩效管理 59 3 绩效标准法 1 绩效标准法与目标管理法基本接近 它采用更直接的工作绩效衡量的指标 通常适用于非管理岗位的员工 衡量所采用的指标要具体 合理 明确 要有时间 空间 数量 质量的约束限制 要规定完成目标的先后顺序 保证目标与组织目标的一致性 绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准 而且标准更加详细具体 依照标准逐一评估 然后按照各标准的重要性所确定的权数 进行考评分数汇总 2020 2 19 绩效管理 60 2 评价A 平衡各方面的绩效 全面评估B 清晰准确的方向 导向和激励作用C 但需占用较多的人力 物力和财力 需要较高的管理成本 2020 2 19 绩效管理 61 4 直接指标法 1 直接指标法在员工的衡量方式上 采用可监测 可核算的指标构成若干考评要素 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 如对于非管理人员 可以衡量其生产率 工作数量 工作质量等 工作数量的衡量指标有 工时利用率 月度营业额 销售量等 工作质量的衡量指标有 顾客不满意率 废品率 产品包装缺损率 顾客投诉率 不合格品返修率等 对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率 流动率的统计来实现 2 直接指标法简单易行 能节省人力 物力和管理成本 运用本方法时 需要加强企业基础管理 建立健全各种原始记录 特别是一线人员的统计工作 2020 2 19 绩效管理 62 5 成绩记录法 1 成绩记录法是新开发出来的一种方法 比较适合于从事科研教学工作的人员 如对教师 工程技术人员等 因为他们每天的工作内容不尽相同 无法用完全固化的衡量指标进行考量 这种方法的步骤是 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性 最后由外部的专家评估这些资料 决定个人绩效的大小 2 因本方法需要从外部请来专家参与评估 因此 人力 物力耗费很高 时间也很长 2020 2 19 绩效管理 63 6 对结果法的评价 优点 一是由于它所依赖的是客观的 可以量化的绩效指标 因而能够将主观性减少到最低限度 这样 它对于管理者和雇员双方来说都是极为容易接受的 另外 它将一位雇员的绩效结果与组织的战略和目标联系在了一起 2020 2 19 绩效管理 64 缺点 不可控性 即使是客观绩效衡量有时也会受到污染或存在缺失 另外一个缺点是 功利性 短期性 员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任 在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果另外一个缺点是 缺乏指导的明确性 尽管对结果的衡量能够提供一种比较客观的反馈 但是这种反馈却很可能并不能帮助雇员们理解为什么他们需要改变自己的行为从而提高自己的绩效 例如 对于击球命中水平处于低迷时期的棒球运动员们来说 仅仅告诉他们说 他们的平均击球得分只有0 190分可能无法起到激励他们提高分数的作用 在这种情况下 关于哪些特定的行为 例如 将眼睛从球上面移开 把肩膀往下沉等等 需要有所改变这一类的反馈将会更有帮助一些 2020 2 19 绩效管理 65 五 质量法 两个基本特征是顾客导向性以及对误差的预防性 提高客户满意度是质量法的一个主要目标 这里的顾客既可以指组织外部的顾客 也可以指组织内部的顾客 带有很强质量导向的绩效管理系统可能会 在绩效衡量系统中既强调人的因素 也强调系统的因素 强调管理者与雇员应当共同努力来解决绩效问题 将组织内部和外部的顾客都吸收到绩效标准的确定以及绩效衡量的过程当中来 采用多种信息来源来对人和系统的因素进行评价 2020 2 19 绩效管理 66 质量法的倡导者指出 绩效评价的重心应当放在向雇员提供反馈 从而告诉他们在领域可以有所改善方面 其中有两种反馈是很必要的 1 从上级管理人员 同客户那里所得到关于雇员个人品性的主观反馈 2 运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈 从上级管理人员 同事 顾客那里所获得的反馈应当建立在像合作性 态度 主动性以及沟通技能等此类的维度上 在绩效评价过程中还应当包括一次关于雇员职业生涯发展计划的讨论 质量法还非常强调 绩效评价系统应当避免对雇员的总体绩效进行评价 例如 用优秀 良好 较差这种等级划分的方法 2020 2 19 绩效管理 67 统计性过程控制技术 统计性过程控制技术在质量法中是非常重要的 这些技术为雇员提供了一种客观的工具去发现引起问题的原因并且找到潜在的解决办法 这些技术主要包括流程分析 因果图 帕累托图 控制图 直方图以及散点图等 2020 2 19 绩效管理 68 1 流程分析 Process flowanalysis 所要做的是确定完成工作所必需的每一项行动和每一个决策 比如等待顾客或装配电视机等 流程分析对于发现生产过程中的多余步骤是非常有用的 而这些多余的步骤显然会增加制造或服务的时间 例如 欧文斯 科宁公司的一个经营部门可以非常肯定地说 客户的订单不出现差错的情况仅仅能够达到25 这种服务水平是无法让人接受的 为了提高服务质量 这一经营部门将本部门的整个工作流程全部画了出来 以查找服务质量的瓶颈到底出在哪里 在这次对流程图的审查完成之后 该部门仅仅做了一个非常简单的变动 在传真机中输入了800个电话号码 其订单的总体精确度以及交易的速度都大大提高了 2020 2 19 绩效管理 69 2 因果图 cause andeffectdiagram 所要发现的主要是导致不理想的工作结果出现的事件或者原因是什么 由于因果图对于原因出现的可能性并不进行评价 因此 通过因果图最终可能会得到一份长长的各种可能原因的清单 2020 2 19 绩效管理 70 3 帕累托图 ParetoChart 通常被用来揭示导致一个问题出现的最重要原因 在帕累托图中 导致问题出现的原因是根据它们的重要性大小而被从高到低进行排列的 而重要性通常又被界定为某种原因导致结果出现的频率高低 帕累托分析的假设前提是 大多数问题都是由少数原因引起的 帕累托图就指出了管理者不挑选目前的雇员去填补公司内部的某一职位空缺的各种可能原因 2020 2 19 绩效管理 71 2020 2 19 绩效管理 72 4 控制图 C ntroZCharts 是根据在多种不同时点上搜集的数据而绘制出来的图形 通过搜集不同时点上的数据 雇员们就能够知道是哪些要素导致了某种结果的出现以及这些要素是在什么时候会发生作用 股票K线图 1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度间的每一季度中 从内部雇佣的雇员所占的比例 从图中可以看到 内部雇佣的比例在1994年的第三季度出现了大幅度的上升 内部控制图的使用可以帮助雇员们理解公司每年预期从内部雇佣的候选人的大体人数 此外 控制图还表明了 该公司在1994年第三季度所达到的内部雇佣数量大大高于正常水平 2020 2