kpi绩效指标_bsc与kpi实战演练

BSC与KPI实战演练 2012版 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善紫光流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 5 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 3 6 3 5 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图 包括若干战略主题 这些战略主题之间存在着紧密的因果关系 层层递进 以最终实现企业的发展目标和战略 指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化 战略问题 激励方向的问题 与奖金挂钩的问题 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 推行的问题 目标设定的问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 怎么操作才好 管理基础问题 有无数据问题 数据的可靠性问题 数据的区分度问题 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 360度评估法 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 KPI 关键业绩指标考核 建立KPI体系的思路 公司战略公司KPI部门KPI个人KPI KPI之间的关联性 绩效合约 企业绩效管理的几个层次 凭感觉拍脑袋 事先没有目标指标 按照工作职责拍脑袋 事先确定目标指标 打分 有完整的绩效管理循环 按照公司的发展战略 设计目标指标 打分 有完整的绩效管理循环 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 KPI的基本注意点 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 以战略为导向 指标是可以进行分解的 指标分为公司指标 部门指标 个人指标 有效性 成本与区分度 某企业的考核指标 效度 成本 区分度评估表 讨论 某人力资源经理 正在为如何KPI发愁 到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢 于是该经理去请教同行 同行的意见是 明确每个部门与员工的职责 从职责里寻找相应的考核指标 于是 他就开始按照这个思路操作 但是 按照这个思路操作时候 他就发现几个问题 1 每个部门的职责范围里面寻找考核指标 会发现每个部门都会找到很好考核指标 既然是关键业绩 那么指标就应该是重点 但是 到底哪个是重点呢 2 很多部门 业绩都是相互关联的 如 生产部的计划达成率 与采购部门的物料及时有很大的关联度 从部门职责找出了很多指标 里面依靠领导拍脑袋找出好多指标 这样就可能会遗漏 怎样保证指标之间的关联度呢 3 业务部门的指标还好找 职能部门就更难找了 因为 有些职责并不是随时都发生的 如 招聘 有时候 一年就一次招聘工作 这里面找出的指标 每个月都需要去考核吗 4 有些指标 有是和好多部门都相互关联的 如 客户满意度 到底是所有部门都挂这个指标 还是怎么操作 如何您是该HR经理的话 你改如何办 建立KPI体系的思路 公司战略公司KPI部门KPI个人KPI KPI之间的关联性 绩效合约 平衡计分卡 平衡计分卡模型 战略目标 顾客角度顾客如何看待我们 股东角度投资者的看法 内部角度我们要在哪些方面做得好 学习创新我们能否提升并创造价值 新产品客户成功伙伴关系 目标测评 内部流程技术开发质量控制 目标测评 收入增长成本降低利润提高 员工技能和创造性员工满意度技能培训 目标测评 目标测评 构建循环 价值树案例 连锁店的关键业绩指标 不断刷新的销售业绩 准确高效提供各类信息 连锁店复制 源源不断的人力资源供给 质优价廉 适销对路与准确及时的配送 高速的成长与积累 08年成为千店连锁 新店开张数量 营运体系建设 配货周期 培训计划达成率 关键职位空缺率 信息化系统实施计划达成率 利润 销售额 库存周转率 使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例 绩效管理有效实施 滞 畅 销款占总销售额的比例 新开店的盈利状况 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图例 原位直接发展产生 支撑 推动关系 板块内发展剖面 支撑推动剖面 同等时间剖面 切刀 观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成长过程 学习 发展成长过程是一个柱体 它分四块 每一块顺序推动旁边那块的发展 形成一个上升的绩效发展循环 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客 财务 顾客 绩效考核指标设定 样稿 总裁办 备注 考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织 与相关部门共同设计 不同部门使用的内 外 部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点 分别进行设计 一般设计10到15个问题为宜 部门员工满意度调查表可以统一设计 主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度 重要工作的计划与实施等应有详细记录 个人目标 目标和计划 平衡计分卡 愿景 战略地图 战略 价值观 战略成果 使命 股东满意 顾客满意 高效过程 优秀人才 平衡计分卡的层次 资料来源 KaplanR D Norton 2004 StrategyMaps P33 Kaplan授权引用 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提高收入 占领优质渠道 加强渠道管理 积极参加展会 提高品牌知名度 培训和开发 增加利润 学习与创新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略 目标 发展路径 方式 地图 路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标 战略地图的每个主题都是相互支撑的 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系 客户服务 利润最大 资产快速周转 技术领先 管理卓越 效能提升 核心员工队伍稳定 收入更多 质量优异 交期保证 质价比最优 提升设备利用率 提高劳动效率 技改成功 协同客户开发 持续改进 质量体系完备运行 学习活动 绩效体系建立 引进与储备 成本降低 ERP推进 安全保证 提升专业技能 培训体系有效运行 激励机制建设 增强企业凝聚力 股东价值最大 PPF战略地图 产学研合作 经营环境获益 安全融资 政府关系良好 社会环境优越 新品开发 合理资金周转 加速库存周转 快速响应 社会责任与环保安全 生产环境 环保排放 产品及包装环保要求 提高订单质量 运营顺畅 员工发展 引进关键人才 人才储备 表示战略主题的支撑关系 表示板块之间的支撑关系 案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司 公司已经有10年的发展历史 M公司曾经有辉煌的历史 历史最好成绩达到过销售额10亿元 但好日子一去不复返 随着市场竞争的加剧 公司销售额逐年下滑 到04年为止只有不到5亿的销售额 公司连续三年都没有达到预计的销售额 05年 公司新的总经理上任 决定开展一系列措施 重新整队伍 并且制定了销售额6亿 利润3000万的目标 案例 利润的增长有赖于两个方面 销售的增长 公司要创造销售的增长 需要在创造更加有生命力的产品 并且要进行渠道变革 因为公司以往的经销商都是中小经销商 所以 公司需要提高经销商的集中度 公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓 但是由于近年的投入减少 给人以陈旧的感觉 所以 需要建立新的品牌形象 而且 公司已经有3 4年没有和媒体联络与合作过了 这都是下一年的重点工作 同时 公司以外的品质和生产交期以及售后服务 经常无法保障 这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因 这也是年内工作的一个重点 另外 公司由于历史比较长 冗员较多 而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识 打造一只良好的员工队伍也非常重要 另外 公司计划在年内推进绩效管理 通过绩效管理加强激励 如何设计编制战略地图 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨 根据长期战略 中期战略 短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题 战略地图 1 引进人才 提高收入 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 2 引进人才 提高收入 提高销售效能 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 3 引进人才 提高收入 提高销售效能 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 获得政策 项目 市场 政府公关 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 股东价值 财务 顾客 内部 学习与创新 渠道变革 擦亮品牌 新品生命力 按时交货 质量保障 队伍建设 绩效管理推进 降低成本 销售增长 公共关系建设 市场研究 产能利用 加强售后服务 海外市场销售增长 客户变革 战略地图说明 战略地图说明 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 落实BSC到各个部门的方式 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 公司级 部门级 员工级 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 落实BSC到各个部门的方式一 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 案例 公司级 部门级 员工级 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 流程优化 质量控制 快捷交货 队伍建设 绩效管理 成本控制 客户关系 成都公司的战略地图 企业要求 顾客角度 内部过程 学习与创新 员工技能与创造性 技能培训 客户储备 客户满意 利润提升 内部流程 质量控制 降低成本 新增长点 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 落实BSC到各个部门的方式二 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 KPI3 KPI2 BSC1 案例 公司级 部门级 员工级 战略地图说明 战略地图说明 战略地图分解矩阵 行政中心指标识别表 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 落实BSC到各个部门的方式三 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 KPI3 KPI2 BSC1 KPI1 案例 公司级 部门级 员工级 利润最大 资产快速周转 品牌建设与花色品种 效能提升 质量优异 有效渠道数量 交期保障 提升设备利用率 技术改造 学习活动 员工队伍稳定 成本降低与费用控制 提升专业技能 培训体系有效运行 股东价值最大 成都公司战略地图 劳动时间 激励机制 表示战略主题的支撑关系 表示板块之间的支撑关系 增加收入 直接客户收入 卖场客户收入 设备配置优化 供应体系建设 海外市场收入 成都公司KPI 成都公司指标分解 成都公司指标分解 成都公司部门指标分解 营销部 指标如何分解 指标的分解与落实 三只老鼠的故事 GMP的失败 到底谁应该签字 库存降低了 为什么成本确提高了 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法 驱动因素分解责任人员分解 分解的两种方法 按照驱动因素分解 按照驱动因素分解 按照驱动因素分解 按照责任人分解 按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系 关系密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 不太密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 逻辑关系型 直接分解关系 间接分解关系 分解的几种情况 上下级的指标名称一样 但是范围不一样 如销售收入 总收入 A收入 B收入 上级下级 平级部门指标名称一样 但是范围不一样 员工流失个数 总流失人数 A部门流失人数 B部门流失人数 上下级的名称和范围都不一样 但是上级的指标 完整的分给了下级 如 利润 收入 成本 费用 总计划达成率 A计划达成率 B计划达成率 上下级的指标名称和范围不一样 而且上级的指标范围大 如 资产收益率 流动资产周转率 利润率 按照指标的属性分解的步骤 步骤 1 确定上级指标2 分解为下级指标3 确定指标的责任人 利润 收入 成本 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分 上级指标的构成是什么样的 按照部门属性分解指标 1 确定上级指标 2 确定那些部门影响上一级指标的实现 3 确定那些部门负责那些下级指标 案例 利润 营销部 人力资源 收入 收入费用率 费用 下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化 指标分解的注意的五个问题 指标的意义 指标的策略 指标的责任人 权限的影响 LN WJL组织结构与职位设计 分解指标 成本库存周转率 KPI指标的定义 指标的定义 信息提供问题局长的红包 富商的儿子 计算公式问题采购部门应该奖励 还是处罚 设备利用率可以超过100 嘛 离婚率有那么高吗 考核指标的极性问题政府的考核指标 指标的检查频率麻烦的跑冒滴漏率 定义KPI 定义KPI 定义KPI 练习 请描述该指标存在什么问题 某公司的KPI词典 按照以上格式定义几个指标 招聘及时有效 物流配送成本降低 职能部门的考核指标问题 讨论 某公司推行绩效管理 用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 某部门经理 正在为推进绩效管理发愁 因为 手下两个员工A和B A的工作能力都强于B 所以 好多难做的工作 都安排A去做 但是 由于工作难度不同 难做的工作容易被扣分 而简单的工作不容易被扣分 该如何考核评价呢 由于集团公司推进各种管理改善活动 好多员工 都担任了好多兼职的工作 兼职的工作是否要考核 如何考核 A是某部门的绩效管理员 现在 A协助领导给部门内的员工分配任务 领导工作比较忙 让A代替领导给员工分配任务 A感觉很为难 A想让部门内的员工自己制订任务 如果这样做 您认为会有什么样的问题 某职能部门领导 正在为员工的考核发愁 部门里面有一个岗位 有2个员工作这个岗位 一个是新招聘来的学生 一个是干了4年这个岗位的老员工了 新来的学生 能力经验不足 所以很多事都要老员工带着他做 那么 这两个人做类似的工作 到底是按照同样的标准考核这二个员工 还是按照不同的标准考核 职能部门考核的特点 职能部门工作的见效周期比较长 职能部门的工作结果不直接 即使有量化指标 其弹性比较大 职能部门的考核 以任务指标为核心 任务指标的操作模式 任务指标不等同于工作态度考核 任务指标以任务本身完成的好坏为核心 任务指标是具体还是模糊 任务指标的操作模式 临时性任务的处理方式 任务指标的分类 兼职的任务是否要考核 兼职的任务分类 挤占本职工作 按照正常的任务打分 没有挤占本职工作 采用鼓励加分的策略 任务考核与员工的能力 能力强的人 需要考核更高的标准吗 谁来明确任务 上级 下级 专员 任务指标的定义 优化采购流程 财务分析报告的质量 生产计划的合理性 关注利益相关者问题 目标如何制订 制订目标与讨价还价 情景剧 目标完成好坏与被考核者利益关系小 领导强势压制 目标很低 目标很高 没完成可能 目标与资源 总经理与项目经理 团长和士兵 资源的配置与目标成正比关系 常见的资源 人 机器 费用 区域 奖励 竞争的激烈程度 制定目标的讨论 某部门的领导 正在为如何考核下属烦恼 因为下属的班组中 有些10个人管一个变电站 有些是15人管理10个变电站 资源明显不均衡 公司给员工定目标都是一刀切的 这样考核 15个人管理10个变电站的班组 成绩必然差 如果是你 如何解决这个矛盾 公司今年新开始推行KPI 由于好多指标 以前没有历史数据的积累 比如 交货期 以前没有任何数据统计 现在要开始定目标了 是先定一个目标 先考核看看 还是先积累一段数据 再去定一个合适的目标 请说明您选择的理由 公司去年给子公司定利润目标 定了10个亿的目标 但是 由于宏观环境变化 实现了15个亿的利润 今年又要定目标了 如何是你 将会如何去定这个利润目标 公司年初制定了5个亿的销售收入目标 但是 由于金融危机再次爆发 销售受到了很大影响 这个时候 很多分公司要求调整目标 如果您是总经理 你是否会给分公司调整目标呢 不同类型目标制定的思路 历史资料的积累 目标的初始化 目标的前提和假设 数据分析与预测 标杆学习 目标的修订 联合基数确定法 制定目标的组织模式 不同部门目标协调业务部门与业务部门 业务部门与职能部门 目标冲突的处理 长周期目标分解到短周期的几种方式 几种类型 只有长期考核 无法短期分解的目标 按照策略性目标考核 如员工流失率 按照工作量变化分解指标 如单耗 按照时间序列累加 短周期日常幅度累加 长周期总量控制 如销售收入 办公费用 部门费用 利润 按照项目的工作进度分解 如 收购泊位 按照发生的时点分解 如 融资 招聘 无法分解为短期的目标的分解 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 目标分解表 目标分解案例 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 比率法 非此即彼法 说明法 层差法 为如下几个指标设置计分规则 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标的组合方式 指标的组合方式 指标之间如何组合 怎样评估布匹的质量呢 1 布匹的重量 越轻越好 2 布匹的柔韧性 越强越好 3 布匹的着色度 泡水 指标与指标组合 叠加型的组合 A B C缺一不可的组合 A B C混合型的组合 A B C特殊的类型 A B C D主基二元类型 A B C D 0 反思 只有关键业绩指标就可以了吗