人力资源知识_人力资源管理概论5

人力资源管理概论 什么是战略性人力资源管理 运用战略的观念去管理组织的人力资源 明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化关注长期发展考虑多种可选方案和组织内其他资源及部门的整合 人力资源管理是什么 招聘与选拔 1 1结构化面试与非结构化面试根据面试的结构化 标准化 程度 面试可以分为结构化面试 半结构化面试和非结构化面试等三种 结构化面试 是指面试题目 面试实施程序 问题答案及结果评定等都按事先制定的标准化程序进行的面试 半结构化面试 是指只对面试的部分环节有统一要求的面试 非结构化面试 是指对与面试有关的因素不作统一限定的面试 面试的主要类型 1 2压力性面试和非压力性面试 根据面试目的的不同 可以将面试区分为压力性面试和非压力性面试压力性面试 将应考者置于一种人为的紧张气氛中 给应考者提出比较紧迫或完成起来比较困难的任务 要求应考者回答压力面试目的 考察被试者的机智程度 应变能力 心理承受力及自我控制能力等素质 非压力面试 指在尽量轻松友好的气氛下进行的面试 面试的主要类型 常见压力题目1 告诉我 你最大的弱点是什么 2 你认为自己的哪项技能需要加强 3 你周围的同事对你的评价如何 指出你最大的缺点是什么 4 你怎样看待付出了却没有相应得到成果的问题 5 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗 1 面试的主要类型1 3单独面试与集体面试根据面试对象的多少 面试可分为单独面试和集体面试 单独面试 指主考官个别地与应试者单独面谈 集体面试又叫小组面试 指多位应试者同时面对面试考官的情况 2 面试的考察内容仪表风度 知识的广度与深度 实践经验与专业特长 工作态度与求职动机事业进取心 反应能力与应变能力 分析判断与综合概括能力 兴趣爱好与活力 自我控制能力与情绪稳定性 语言表达能力 3 面试的实施流程 1 制定面试实施方案 2 根据岗位特点和要求开发面试题目 设计面试评分表 3 成立面试考官小组 4 培训考官 5 组织面试 6 面试后的资料整理 确定候选人面试名次7 提出用人建议 4 面试技巧听的技巧观察的技巧面试中评价的技巧控制面试基调和节奏 听的技巧 用笔记下所听到重要内容 不要往椅背上靠 而要把上身稍微前倾 以示尊重 保持目光接触 表示您仍感兴趣 间或点点头 显示您在留心聆听 经常说是 是 我理解 鼓励对方继续说下去 不断提醒自己面试的目标 以防 跑题 对任何引起疑惑的内容 要求对方及时澄清说明 以便判断 聆听时保持高度注意力 观察的技巧 左真右谎 眼睛朝左看说真话 眼睛往右边斜视在撒谎 身体方向 面对你或是将身体转过来对着你 通常是一种感兴趣和参与的正面信号 姿势 直立姿势要比某些人懒散地坐在椅子上更好 视线接触 看着你而不是盯着你 这是积极自信的表现 面试中评价的技巧 面试中随时做笔录 在每一个问题的旁边作记录必须记录下关键要点使用特殊符号 下划线或星号 来强调记录的重要部分确保记录涵盖的是事实而不是观点 控制面试基调和节奏 面试基调 面试节奏 善于适时打断面试者的 滔滔不绝 面试时间的合理分配 5 面试时间分配 参考值 6 面试官需避免的知觉偏见 首因效应近因效应 晕轮效应刻板效应 7 评价中心的主要测评形式 二 培训与开发 培训与开发 指企业针对员工有计划 有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程 通过员工知识 技能 态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥 确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务 本质 有计划 有组织的学习过程目标 实现员工个人发展与企业发展的双向互动 培训与开发异同 相同点 都是一种学习的过程都有组织规划目的是通过把培训内容与所期望的工作目标联系起来 促成个人与企业的共同发展 不同点 培训时间短 开发时间长培训阶段性清晰 开发阶段性模糊培训内涵小 开发内涵大 员工培训与开发过程 一般性 HR培训 企业概况 公司的历史 背景 经营理念 愿景 使命 价值观 本行业的概况 公司的行业地位 市场表现 发展前景基本的产品 服务知识 制造与销售情况企业的规章制度与组织结构公关礼仪 行为规范 商业机密 职业操守薪酬和晋升制度劳动合同 福利与社会保险等安全 卫生 培训员工的知识 技能和态度 员工在工作中的绩效主要取决于员工的态度 知识 技能这三个因素 如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效 这正是许多企业培训员工的目的 但有些企业在培训时没有注意到 其实态度 知识 技能是三个不同的范畴 需要用不同的方法培训 知识学习 运用知识进行脑力活动技能学习 智力技能 运动技能的学习态度学习 情感性学习 价值观学习 影响培训效果转化的因素 培训效果评估 体验式学习模型 有效的学习从体验开始 进而发表看法 然后进行反思 再总结形成理论 最后将理论应用于实践 体验式培训的主要形式 户外拓展训练行动学习沙盘模拟教练 沙盘模拟培训 沙盘模拟培训 又称沙盘培训 沙盘推演 是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业 由学员分组建立若干模拟公司 围绕形象直观的沙盘教具 实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争 在经历模拟企业3 4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力 感悟经营决策真谛 每一年度经营结束后 学员们通过对公司当年业绩的盘点与总结 反思决策成败 解析战略得失 梳理管理思路 暴露自身误区 并通过多次调整与改进的练习 切实提高综合管理素质 成人学习理论 pptx 绩效管理 ppt 绩效分析的一般流程 绩效计划 绩效目标是制定绩效计划环节的主要工作 在制定绩效目标时应遵循SMART原则 明确具体的 specific 可衡量 measurable 行为导向 action oriented 切实可行 realistic 时间限制 time based 薪酬管理 1 使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命 战略以及价值观紧密联系在一起 2 确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用 3 实现日常薪酬管理活动的自动化 4 积极承担人力资源管理的新角色 5 在薪酬体系管理的战略上 应当是力求简单 明了 向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 以外部市场敏感性为基础的薪酬 而不是内部一致性 以绩效为基础的浮动薪酬 而不是年度定期调薪 风险分担的伙伴关系而不是既得权力 弹性的贡献机会而不是工作 横向晋升而不是纵向的职业发展通道 就业能力而不是就业保障性 团队贡献而不是个人贡献 全面薪酬管理战略的基本理念 全面报酬体系 基本薪酬是可变薪酬的平台 与其相比 可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化 从而不仅将员工与组织联系在一起 同时还能起到鼓励团队合作的效果 在企业支付能力一定的情况下 尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致 以保证组织能够获得高质量的人才 利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能 全面薪酬的构成 基本薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性 尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应 它包括群体可变薪酬 经营计划利润分享 一次性奖励 个人可变薪酬等多种方式 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励 在企业经营不利时有利于控制企业的成本 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利 全面薪酬的构成 可变薪酬 弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的 而并非是单纯地为了追随其他组织 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变薪酬的一种补充 而不是其替代者 全面薪酬的构成 福利 首先对职位本身作出客观的评价 然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度 只考虑职位 很少考虑人的因素 职位薪资体系的概念 职位薪资体系的特点 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高 实施职位薪资体系的前提条件 职位薪资体系设计的基本流程 技能薪资体系是以人为基础的基本薪酬决定体系它几乎与职位薪资体系有同样长的历史 能力薪资体系是近些年来开始流行的 广义的技能薪资体系包括能力薪资体系 技能薪酬体系的适用性 适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员 技术人员以及办公室工作人员发展 起初 工厂 蓝领工作占主导地位的场合近年来 涉及到各个领域 电信 销售 银行 保险等 可在任何类型和任何规模的组织中存在 技能薪资体系的设计流程 能力的基本概念 能力 Competency 又被译为胜任能力 是指一个人身上所具有的 能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征 其中包括知识 技能 能力 行为等 能力在组合得当并且环境合适的情况下 对优良绩效 个人 群体 管理层次 特定职位以及整个组织 有一种预测作用 是能够增加价值以及预测未来成功的要素 素质冰山模型 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型 所谓 冰山模型 就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的 冰山以上部分 和深藏的 冰山以下部分 其中 冰山以上部分 包括基本知识 基本技能 是外在表现 是容易了解与测量的部分 相对而言也比较容易通过培训来改变和发展 而 冰山以下