精益生产_精益生产理念及体系简介

精益生产理念及体系简介 ProcessEngineer EdisonChenAmphenolAHSIXM2012 07 17 精益生产LeanProduction 简称LP 精益生产 LeanProduction 简称LP 又称精良生产 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等等 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 美国麻省理工学院 精益生产LeanProduction 简称LP 精益生产方式源于丰田生产方式 是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家 学者 花费5年时间 耗资500万美元 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例 经理论化后总结出来的 精益生产LeanProduction 简称LP 1990年著作 改变世界的机器 第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction 即精益生产方式1996年经过四年的 国际汽车计划 IMVP 第二阶段著作 精益思想 精益生产LeanProduction 简称LP 学习福特是丰田创新的开始1950年 日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂 当时这个厂每天能生产7000辆轿车 比丰田公司一年的产量还要多 但丰田在他的考察报告中却写道 那里的生产体制还有改进的可能 精益生产LeanProduction 简称LP 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验 根据日本的国情 提出了解决问题方案 经过30多年的努力 终于形成了完整的丰田生产方式 使日本的汽车工业超过了美国 产量达到了1300万辆 占世界汽车总量的30 以上 精益生产核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费 它把目标确定在尽善尽美上通过不断地降低成本 提高质量 增强生产灵活性 实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时 精益生产把责任下放到组织结构的各个层次 采用小组工作法 充分调动全体职工的积极性和聪明才智 把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位 精益生产的好处 精益生产主要研究时间和效率 注重提升系统的稳定性 50多年来精益生产的成功案例已证实 精益生产让生产时间减少90 精益生产让库存减少90 精益生产使生产效率提高60 精益生产使市场缺陷减少50 精益生产让废品率降低50 精益生产让安全指数提升50 否则 要检查一下你在哪里做错了 精益工具及术语 SMED5STPMJidoka 自动化Kaikaku 创新Kanban JITKaizen CI 定义价值价值流均衡 稳定性拉动单元布局标准化作业 Value价值 站在客户的立场上 ValueStream价值流 从接单到发货过程的一切活动 Flow流动 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull需求拉动 BTR 按需求生产 Perfect完美 没有任何事物是完美的不断改进 精益生产的五个原则 定义价值 IdentifyValue 增值 Valueadded 客户愿意为此支付钱的在一般的制造业中 增值活动一般小于10 精益生产的基本原则 价值流 TheValueStream 让我们看以下制造过程 收料检验搬运储存清点发料搬运机器设置加工搬运清洁检验返修检验包装搬运储存检验交付 哪些是增值的过程 精益生产的基本原则 流动 Flow 产品在工厂里从原料到成品必须经过的路程及所需的时间 精益生产的基本原则 拉动 Pull 以客户的真实需求拉动产品的生产库存即是浪费尚未售出的完成品也是浪费去除过剩的产能提高客户需求拉动速度 精益生产的基本原则 尽善尽美 Perfection 完全去处浪费之后 所有活动沿着价值流创造价值100 准时交付没有设置没有WIP没有库存无质量投诉 精益生产的基本原则 精益之屋 第二部分 精益生产工具及手法介绍 5S 6S 7S色标系统直观信号系统操作图表卡班组建设和员工参与 现场管理及班组建设 SortStraightenShineStandardizeSustain Whatis5S 6S 7S SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu Safety Save 整理整顿清洁清扫素养 安全 节约 现场组织管理 精益现场法则5S管理 制造中心 精益现场法则5S管理 5S管理 整理 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 5S管理 整理 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整顿 5S管理 整顿 Step3 Shine清洁 5S管理 清洁 Step4 Standardize清扫 习惯 5S管理 清扫 预防 AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按规定和标准操作 Step5 SustainorDiscipline保持 素养 将5S进行到底 5S管理 素养 每个零件都有指定的存放位置 什么东西不在位置上 一目了然 因为有很好的标记 需要时很快就能找到所要东西 现场组织管理 可视管理 目视化管理 现场组织管理 色标管理 目视化管理 目视管理的特点 以视觉信号显示为基本手段 大家都能够看得见 以公开化 透明化的基本原则 尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见 借以推动自主管理或叫自主控制 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议 成果 感想展示出来 与领导 同事以及工友们进行相互交流 目视管理可以分为3个水准 初级水准 有表示 能明白现在的状态 中级水准 谁都能判断良否 高级水准 管理方法 异常处理等 都列明 目视管理三要点 无论是谁都能判明是好是坏 异常 能迅速判断 精度高 判断结果不会因人而异 目视管理的类别 红牌看板信号灯或者异常信号灯操作流程图警示线告示板 目视管理的事例 目视管理的事例 改善前 目视管理的事例 改善后 快速换模SMED SMED SingleMinutesExchangeofDie 是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量 降低库存 提高生产系统快速反映能力的有用技术 快速换模法这一概念指出 所有的转变 和启动 都能够并且应该少于10分钟 因此才有了单分钟这一说法 所以又称单分钟快速换模法 10分钟内换模法 快速作业转换 用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法 将可能的换线时间缩到最短 即时换线 SMED法的三个基本要点 区分 内变换操作 和 外变换操作 减少 内变换操作 缩短 内变换操作 时间 SMED的步骤 SMED的好处 灵活生产 不需额外的库存即可满足客户要求 快速交付 缩短交货时间 优良品质 减少调整过程中可能的错误高效生产 缩短切换时间意味着更高的生产效率 使实现JIT 大量减少产品报废成为可能SMED的好处主要有两方面 提高流程产能提高换线的频率 TPM改善 60年代起源于美国的PM 预防保全 经过日本人的扩展及创新 于81年形成了全公司的TPM 全面生产管理 并在日本取得巨大成功 TPM改善侧重于事前预防 拉动系统和看板Kanban 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递 如图1所示 一旦主生产计划确定以后 就会向各个生产车间下达生产指令 然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令 最后再向仓库管理部门 采购部门下达相应的指令 这些生产指令的传递都是通过看板来完成的 看板操作的六个使用规则 没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须和实物一起 不把不良品交给后工序 标准化作业 所谓作业标准化 就是对在作业系统调查分析的基础上 将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解 以科学技术 规章制度和实践经验为依据 以安全 质量效益为目标 对作业过程进行改善 从而形成一种优化作业程序 逐步达到安全 准确 高效 省力的作业效果 标准化有以下四大目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 Poka Yoke概念 日本的质量管理专家 著名的丰田生产体系创建人新江滋生 ShingeoShingo 先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验 首创了Poka Yoke 差错预防或防呆 的概念 防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法 防呆法的含义 防呆法 其义即是防止呆笨的人做错事 亦即 连愚笨的人也不会做错事的设计方法 故又称为愚巧法 狭义而言 防呆法如何设计一个东西 使错误绝不会发生 广义上讲 如何设计一个东西 而使错误发生的机会减至最低的程度 防呆法的含义 具体的说 防呆法 是 即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 不需要注意力 外行人来做也不会错的构造 不需要经验与直觉不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造 不需要专门知识与高度的技能 防呆法的功用 积极 使任何的错误 绝不会发生 消极 使错误发生的机会减至最低程度 防呆法的应用范围 任何工作无论是在机械操作 产品使用上 以及文书处理上皆可应用到 防呆法的基本原则 使作业的动作轻松 使作业不要技能与直觉 使作业不会有危险 使作业不依赖感官 防呆法的进行步骤 Step1发现人为疏忽 Step2设定目标 制定实施计划书 Step3调查人为疏的原因 Step4提出防错法的改善案 Step5实施改善 Step6确认活动成果 Step7维持管制状态 Step8水平展开及标准化 防呆法的基本原理 排除化 剔除会造成错误的要因 替代化 利用更确实的方法来代替 容易化 使作业变得更容易 更合适 更独特 或共同性以减低失败 适合化 共同化 集中化 特殊 个别化 异常检出 虽然已经有不良或错误现象 但在下一制程中 能将之检出 以减少或剔除其危害性 缓和影响 作业失败的影响在其波及的过程中 用方法使其缓和或吸收 防呆法的应用原理 隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理 断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理 断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉 使绝不发生错误 例 录音带上若录有重要的资料想永久保存时 则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下 便能防止再录音 保险原理 借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作 例 开银行保险箱时 须以顾客之钥匙与银行之钥匙 同时插入钥匙孔 才能将保险箱打开 例 操作冲床之工作 为预防操作人员不小心被手夹伤 所以设计一双手必须同时按操作钮下去 才能执行工作 自动原理 以各种光学 电学 力学 机构学 化学等原理来限制某些动作的执行或不执行 以避免错误之发生 目前这些自动开关非常普遍 也是非常简易的 自动化 之应用 例 电梯超载时 门关不上 电梯不能上下 警告钟也鸣起 例 厨房内之快锅内压力过大时 则 液压阀 就开启 使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机 相符原理 借用检核是否相符合的动作 来防止错误的发生 例 开刀手术前后必须点核数量有否符合 以免有工具遗留在人体内 忘了拿出来 例 个人计算机与显示器或打印机之连结线用不同之形状设计 使其能正确连接起来 顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置 可依编号顺序排列 可以减少或避免错误的发生 例 许多档案归档在资料柜内 每次拿出来看之后 再放回去时 放错了地方 可用斜线标志的方式来改善这个问题 例 儿童劳作教材 加以编号依序工作 终能完成模型玩具 隔离原理 借分隔不同区域的方式 来达到保护某些地区 使其不能造成危险或错误的现象发生 隔离原理亦称保护原理 例 家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处 预防无知的小孩取用而造成危险 例 家庭中之锅鼎把手煮菜时太热 加上垫木隔热不够时 仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用 复制原理 同一件工作 如需做二次以上 最好采用 复制 方式来达成 省时又不错误 例 信用卡上的号码都是浮凸起来的 购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸 将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上 又快又不会发生错误 例 军队作战时 上级长官下达命令之后 必须由属下人员 将命令复诵一次 以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生 层别原理 为避免将不同之工作做错 而设法加以区别出来 例 信用卡申报单 将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内 例 在生产线中将不良品挂上 红色 之标签 将返修品挂上 黄色 之标签 将良品挂上 绿色 之标签 警告原理 如有不正常的现象发生 能以声光或其它方式显示出各种 警告 的讯号 以避免错误的发生 例 安全带没系好 警告灯就亮了 警告音不停的告警 例 操作计算机时 按错键时 发出警告声音 缓和原理 以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害 虽然不能完全排除错误的发生 但是可以降低其损害的程度 例 汽车之安全带 骑机车戴安全帽 例 原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走 怎么办呢 贴上姓名条或加条绳子固定在桌上 生产线设计 柔性制造单元 员工多技能化 单件及小批量物流 柔性制造单元 单元生产是精益生产的一个模块 它是当代最新 最有效的生产线设置方式之一 为日本以及欧美企业所广泛采用 这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好 因此被誉为 看不见的传送带 单元式生产方式是解决小批量生产的最佳方式 利用小型化的制造器械及较少的人员操作 在单一流程中即可完成产品装配 员工多技能化 培养每名员工至少学会三种操作 员工在每一操作周期中可以操作不同的设备 这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大改变 单件及小批量物流 一个流生产 即各工序只有一个工件在流动 使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞 不堆积 不超越的流动状态 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式 其思想是改善型的 通过追求 一个流 使各种问题 浪费和矛盾明显化 迫使人们主动解决现场存在的各种问题 实现人尽其才 物尽其用 时尽其效 一个流生产的优点 生产时间短 在制品存量少 占用生产面积小 易暴露问题点 容易适应市场与计划的变更 有利于保证产品品质 有利于安全生产 不需要高性能的 大型化的设备 减少管理成本 确保财产安全 团队建设 员工参与 TTogetherEEverybodyAAchieveMMore 石田退三 造人运动 团队工作 1 摒弃传统制造方式的观念 2 与其说明做不出来的原因 不如考虑如何去做 3 不要找借口 首先要把握现状 4 好的事情马上去做 不好的事情马上停止 5 不要好高骛远 要从60分做起 6 有错误马上原地纠正 7 不逼到绝境 就想不出好办法 8 查找真正原因 要问5个 为什么 之后 考虑改善方法 9 与其一个人拼命苦想 不如集合10个人的智慧 10 改善无止境 以目前最差为起点 现场改善 现场管理水准 现场改善 品质保证 精益生产技术支撑体系 准时生产 生产流程化 减少库存和在制品 调整布局 生产均衡化 生产与销售 需求等项目同步 看板管理 生产信息下达至最后一道工序 根据看板生产 看板管理 暴露生产中存在的问题 及时制定改善对策 解决问题 以人为本 重视培训 团队工作 精益生产技术支撑体系 运用准时化方法 建立拉动式生产体系 运用自动化方法 建立工序质量保证体系 运用标准作业方法 建立作业效率改善体系 运用准时化物流理念 建立多频次小批量的内物流管理体系 运用5S方法 建立现场管理体系 运用TPM方法 建立全员设备保全体系 运用以人为本理念 建立全员改善体系 精益生产现代管理体系 概念 开动率 是用来表示机器设备使用效率的指标 以机器设备的开动时间除以最大负荷时间表示 可动率 是以机器设备实际可以运转时间除以需要使用设备的负荷时间 其意义相当于设备要被使用时 能够正常运转的比率 TPM TotalProductiveMaintenance 是以最大限度地提高设备综合效率为目标 建立贯穿于设备生命周期 从最高领导到第一线作业者参与 并经团队活动推动设备维护的体制 TPM 活动体系 TPM 活动目标 是提高设备的综合效率 OEE 设备综合效率 时间开动率 性能开动率 合格率 时间开动率 开动时间 负荷时间 性能开动率 加工数量 理论加工时间 开动时间 合格率 合格品数量 加工数量 TPM 活动步骤 TPM 规范化 TPM TPM TPM 流动生产 一个流的生产方式OneStreamProduction 建立在时间基础上 无障碍地拉动物料流经生产系统 流程化生产 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 JIT物料运动的目标 准时化生产 每次都刚好及时 拉动系统 ExternalPull外部拉动 DeliveryPull发送拉动 ProductionPull生产拉动 物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗 而非预测 拉动式生产 拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 物流方向 K 满看板 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 拉动式生产 精益生产方式的目标是什么 彻底消除无效劳动和浪费 最大限度地为企业谋取经济效益 精益生产方式有哪几种主要方法 准时化生产 看板管理 平准化生产 快速工装 标准作业 同步节拍生产 改善活动 设备零故障管理 目标成本 三不流质量控制法等十个方面 精益生产方式的重要组成部分是什么 组织拉动式 准时化 生产 JIT 改进改良劳动组织和现场管理 彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费 精益生产方式总结 IE IndustrialEngineering工业工程 简称IE 是世界上公认的能杜绝各种浪费 有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科 IE概论 工业工程IndustrialEngineeringIE 工业工程是对人员 物料 设备 能源和信息所组成的集成系统 进行设计 改善和设置的一门学科 综合运用数学 物理学 社会科学的专门知识 技术以及工程分析与设计的原理 方法 对由人 物料 设备 能源 信息组成的集成系统 进行规划 设计 评价 改进 创新 的一门学科 IE概论 生产系统 生产要素 人财物 投入 转换 产出 生产的财富 产品服务 生产率 产出 投入 技术 管理 IE研究对象是生产系统 制造中心 工业工程的特点 IE的核心是降低成本 提高质量和生产率 IE是综合性的应用知识体系 技术和管理 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一 IE是系统优化技术 IE的面向 由微观向宏观管理 IE特点 IE技术 工作研究设施规划与设计生产计划与控制工程经济价值工程质量管理与可靠性技术工效学组织行为学管理信息系统现代制造系统 现代IE技术应用 制造中心 方法研究分析方法 基础IE应用 批量生产方式 在制品多 生产周期长 流程化生产与排队论 U形生产线布置 是依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线 使得生产流程的出口和入口尽可能靠近 U型单元与柔性生产线 U型单元与柔性生产线 U型单元与柔性生产线 第一部分 第三部分 七大浪费与对策 第一步 了解什么是浪费第二步 识别工序中哪里存在浪费第三步 使用合适的方法 工具 来消除第四步 实施持续改进措施 消除浪费的四步法 浪费的定义在JIT 适时生产 生产方式中 浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别 对于JIT来讲 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过 绝对最少 界限的活动 对于浪费的理解 浪费 任何不能给客户带来价值的活动 浪费的三种形态 1 勉强 超过能力界限的超负荷状态 2 浪费 有能力 但未给予充足的工作量的未饱和状态 3 不均衡 有时超负荷有时又不饱和的状态 即差异状态 对于浪费的理解 不均衡 勉强 合适 浪费 对于浪费的理解 工厂是浪费 浪费 浪费的浪费光的 能否创造价值 否 否 否 工厂中的浪费 2 加工 3 3 动作 7 等待 5 库存 7 1 不良 精益生产中的七大浪费 1 2 5 4 搬运 4 6 过多 过早生产 6 1 不良 修理的浪费 Defects 所谓不良 修理的浪费 指的是由于工厂内出现不良品 需要进行处置的时间 人力 物力上的浪费 以及由此造成的相关损失 我们身边的不良 修理具体都造成了哪些浪费 七大浪费与对策 对策 1 提高生产过程能力 CPK 2 采取防错 防呆 设计 3 规范统一操作流程 标准 PLP 4 加强员工培训 2 加工的浪费 Over processing 加工的浪费也叫过分加工的浪费 主要包含两层含义 第一是多余的加工和过分精确的加工 例如实际加工精度过高造成资源浪费 第二是需要多余的作业时间和辅助设备 还要增加生产用电 气压 油等能源的浪费 另外还增加了管理的工时 七大浪费与对策 对策 1 定期检讨客户的需求 2 进行工序能力分析 3 科学的生产工位自检 4 防错防呆 JIKODA POKAYOKE 3 动作的浪费 Motion 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在 常见的动作浪费主要有以下12种 两手空闲 单手空闲 作业动作突然停止 作业动作过大 左右手交换 步行过多 转身的角度太大 移动中变换 状态 不明技巧 伸背动作 弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗 当我们考虑动作浪费的时候 还要考虑到人员的承受力和疲劳度 以使最小的劳动强度 获得最好的效果 减少大规模动作也是对工作人的一种尊重 七大浪费与对策 任何人体的动作 若是没有直接产生附加价值 就是没有生产力 七大浪费与对策 12种动作上的浪费 1 两手空闲的浪费2 单手空闲的浪费3 作业动作停止的浪费4 作业动作太大的浪费5 拿的动作交替的浪费6 步行的浪费7 转身角度太大的浪费 动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费 七大浪费与对策 对策 1 合理布局工作场所 5S活动推行 2 实施工作场所组织 5S活动推行 3 进行人机工程方面研究设计 工作站设计 标准化 4 规范作业动作和方法 工作站设计 标准化 七大浪费与对策 改善图例 动作浪费 动作 放喇叭至主机旁 改善前 改善后 七大浪费与对策 改善图例 动作 取螺丝 改善前 改善后 七大浪费与对策 4 搬运的浪费 Transportation 从JIT的角度来看 搬运是一种不产生附加价值的动作 而不产生价值的工作都属于浪费 搬运的浪费具体表现为放置 堆积 移动 整列等动作浪费 由此而带来物品移动所需空间的浪费 时间的浪费和人力工具的占用等不良后果 这个浪费确实是个大问题 但我们还要考虑到成本 搬运周期 搬运距离等等因素 当然用最短的距离来达到我们的目的地 这样才是最为节约成本的 减少搬运的浪费可行 但杜绝搬运浪费并不可取 七大浪费与对策 物料及产品的移动 并不能产生附加值 搬运过程中 经常会发生物品的损伤 离岛作业应尽可能并入主生产线内 七大浪费与对策 制造中心 对策 1 合理布局工作场所设备 2 按照拉动系统设计缓冲存货区域及数量 3 平衡生产计划 4 按照指定路线及频率运送物料 5 实施工作场所组织 七大浪费与对策 5 库存的浪费 Inventory 按照过去的管理理念 人们认为库存虽然是不好的东西 但却是必要的 JIT的观点认为 库存是没有必要的 甚至认为库存是 万恶之源 由于库存很多 将故障 不良品 缺勤 点点停 计划有误 调整时间过长 品质不一致 能力不平衡等问题全部掩盖住了 例如 有些企业生产线出现故障 造成停机 停线 但由于有库存而不至于断货 这样就将故障造成停机 停线的问题掩盖住了 耽误了故障的排除 如果降低库存 就能将上述问题彻底暴露于水平面 进而能够逐步地解决这些库存浪费 七大浪费与对策 库存包括 零部件 材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途物料 已发货的在途成品 七大浪费与对策 成品 半成品 零件及物料的存货 是不会产生任何附加价值的 反而增加了营运的成本 库存 生产问题 机器延迟 供应商的过失 废料 在制品堆积 工程设计重复 改变顺序 检查延迟 文件延迟 订单处理延迟 决策缓慢 七大浪费与对策 对策 1 提高工序过程能力 2 缩短工序更换品种时间 3 合理安排生产作业计划 平衡生产计划 4 优化整体运作系统 建立Kanban拉动 5 计划预测系统尽量准确 七大浪费与对策 6 制造过多 过早的浪费 Over production 制造过多或过早 提前用掉了生产费用 不但没有好处 还隐藏了由于等待所带来的浪费 失去了持续改善的机会 有些企业由于生产能力比较强大 为了不浪费生产能力而不中断生产 增加了在制品 使得制品周期变短 空间变大 还增加了搬运 堆积的浪费 此外 制造过多或过早 会带来庞大的库存量 利息负担增加 不可避免地增加了贬值的风险 七大浪费与对策 制造过多的浪费 制造过多又称中间在库过多 就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量 七大浪费与对策 对策 1 小批量生产 单件流生产 建立拉动系统 2 加强沟通 实施准时化生产 JIT 系统 3 改善生产工序 保持流畅生产 最严重的浪费 7 等待的浪费 Waiting 由于生产原料供应中断 作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待 被称为等待的浪费 生产线上不同品种之间的切换 如果准备工作不够充分 势必造成等待的浪费 每天的工作量变动幅度过大 有时很忙 有时造成人员 设备闲置不用 上游的工序出现问题 导致下游工序无事可做 此外 生产线劳逸不均等现象的存在 也是造成等待浪费的重要原因 这个问题涉及到三个方面 其一 机台设计问题 造成等待的浪费 其二 机台布置问题 布置不合理或造成等待浪费 其三 人员分配问题 这个应是我们时刻考率需要解决的问题 七大浪费与对策 七大浪费与对策 对策 1 平衡生产线工序能力 2 实施拉动生产系统 3 合理安排计划 物料供应 4 培训多技能员工 5 加强机器设备维护 快速换模 七大浪费与对策 来自设计的浪费 设计要求超出产品质量要求 设计要求不能保证产品质量要求 设计不方便制造 设计输出不完整 新产品匆匆上线 边生产边解决设计问题 新管理四大浪费 来自技术工程的浪费 产品没有分类 生产线不固定 设计产能与需求产能不匹配 生产节拍不合理 生产线工位负荷不平衡 标准化作业未落实 边量产边解决技术工艺问题 新管理四大浪费 来自品质管理的浪费 低直通率状况下生产 边返工边生产 生产出来后再返工 随便增加检验 返工工位 新员工未经培训合格即上岗 品质异常停线 供应商品质低劣 新管理四大浪费 来自生产计划管理的浪费 计划脱离客户的交货需求 计划不均衡 物料信息不准确 计划频繁变动 异常停线不分析 不管理 低计划达成率 工单不能及时埋尾 新管理四大浪费 第一部分 第三部分 七大浪费与对策 第一部分 第四部分 精益生产交流讨论 观念转变 消除浪费 价值流管理 团队精神及5S 6S 7S 持续改进 设备总有效性 自动化及防错 作业快速转换 流动生产 设备布局 多技能员工 小批量生产 缩短生产周期 均衡混流生产 看板拉动 准时化生产 库存降低 消除浪费降低成本 全面质量管理 全面生产维护 精益企业 精益生产交流讨论 LeanManufacturingFoundatio