精益生产_精益生产与现场管理教材

第一讲精益生产概论第二讲设备管理与TPM第三讲现场目视管理第四讲工作现场的品质管理第五讲有效地推进车间管理第六讲如何做好现场管理第七讲如何做好车间人员管理 精益生产与现场管理 第一讲精益生产概论 何谓精益 为什么精益 浪费的识别精益意识培养精益原则及实践 回顾制造业的历史 1875 1900 1925 1950 1975 2000 手工艺 只是根据客户规格生产单件生产 每个产品是唯一的变化的质量小库存高成本 为富人生产 大规模 互换部件 Whitney劳动力分工 Taylor装配线 Ford低变异 Ford劳工斗争 精益Lean 高度多样化小批量六西格玛质量参与 授权的劳动力 FrederickTaylor 何谓精益 1978 1996 1943 1978 FromJITToTPSToLean 1992 典型的精益定义 什么是精益 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费 包括客户关系 产品设计 供应链和工厂管理它的目的是要用更少的人力资源 更少的库存 更少的时间 更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求 同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量 精益不等于精简 Time BasedStrategies基于时间的策略 在科技和信息快速发展下 不但要在产品设计 品质 价格 生产力等方面与对手竞争 更重要的是在时间方面竞争 企业的成败往往决定于时间 缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 6 7 8 1 3 4 6 8 Current当前的 Improved改进后的 Ideal理想的 VANVA VANVA VA 所有的业务都有流程 区分增值和不增值的流程步骤 持续不懈地消除不增值的活动 即是精益的过程 精益的衡量标准 流程周期效率 增值时间 总提前期 精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25 见下表 一般的周期效率和世界一流水平的周期效率 制造产品 制造利润 企业经营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事 1 企业经营的目的是什么 为什么精益 在不同的历史阶段 企业对获得利润的思考方法是不同的 A 售价 成本 利润 成本主义 计划经济时 B 利润 售价 成本 售价主义 市场经济时 C 成本 售价 利润 利润主义 精益思想 2 获得利润的思考方法 扩大生产规模 高投资 高风险 提高价格 破坏市场 降低竞争力 降低成本 无需投资 回报丰厚 利润 成本 售价 利润 成本 售价 成本降低10 等于经营规模扩大一倍 3 如何增加经营利润 根据制造方法的发生费用 材料费 能源费 人工费 其他 根据企业的不同而不同 每个公司都一样 工厂可以随心所欲的成本 内部 不能由工厂随心所欲的成本 外部 4 成本取决于制造的方法 生产组织和运营 5 正是浪费和低效率导致成本恶化 第一次浪费 设备过剩库存过剩人员过剩 第二次浪费 生产过多的浪费 第三次浪费 库存过剩的浪费 第四次浪费 多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用 制造成本的增加 多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费 制造业的浪费认识 总投入 产品设计LOSS 制造方法LOSS 制造执行LOSS 良品 不良LOSS 不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状 尺寸 结构或材质过于严格的公差或完整度导致加工工时增加的设计 机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理 等待 延迟 交换 故障导致的损失作业者熟练度 士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失 返工 修理 废弃产生的浪费 QC QM6Sigma IE TPMKAIZEN VA VEDFSS LeanBPI BPR 减少浪费 改善成本的方法 Tools Loss层别 Loss解析 IdentificationandEliminationofWaste识别和消除浪费 消除浪费可以有效降低成本精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中 3 浪费的识别 8TypesofWaste 八种浪费Overproduction生产过剩Correction改正MaterialMovement材料搬运Processing加工过程Inventory库存Waiting等待Motion动作LackofEmployeeInvolvement缺乏员工的参与 浪费的原因Overburden超负荷Unevenness不均衡ProcessMethods工艺方法 TypesofWaste浪费的种类 Unevenness 不均衡Fluctuationsinworkschedule工作计划的波动 CurrentProcessMethods 目前的工艺方法Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用没有挑战性和发展性的工艺方法 Overburden 超负荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出机器或人员能力限度以外 ContributorstoWaste造成浪费的原因 1 问题发掘意识 理想的状态 ToBe 现在的状态 AsIs 差距 问题 问题暴露得越充分 就越有利于解决 掩耳盗铃是没有用的 精益意识培养 ProblemSolvingProcess解决问题的过程 Action行动 Plan计划 Check检查 Do执行 People Teamwork ProblemSolvingForCustomerSatisfaction为客户满意而解决问题 Institutionalize制度化 Opportunity机会 ContinuousImprovement持续改进 InsureSuccess确保成功FindTheRootCause找到根本原因 Problem问题 Why为什么 Why为什么 Why为什么 Why为什么 Why为什么 RootCause根本原因 表面效率的提高只是计算方法的提高真正效率的提高可以降低成本 效率提高了 就能赚到钱吗 2 效率意识 整体效率与个体效率 每个人做的越多越好吗 效率改善应着眼于瓶颈 工序 54321 分钟 工序时间 改善前 每班工作8小时 即480分钟 线生产速度或节拍是5分钟 为什么 每班的生产数量 480分钟 5分钟 96个该生产线的效率是多少 常识往往是错误的 工厂是由多个工序组合而成的 传统常识认为 对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和新的观点 在这一连续的工序流程中 其中必有一处会成为瓶颈 如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话 将会取得明显的效果 相反 无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善 也不见得会有效果 要动则动 该停则停 则效率最高 负荷率与可动率 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动 耗费了相同的能力 但结果 聪明是个聪明人 有天患了感冒 买了一瓶100片的感冒药 100元钱 但买一片要则需要两元钱 有效期3个月 服用两天六片痊愈了 下次感冒 在四个月后 结果 负荷率 正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比 可动率 在设备需要开动时能够正常开动的百分比 3 工作简化和标准化意识 IE产生以来 效率的提高在于持续推行3S 工作简化 Simplification 专门化 Specialization 标准化 Standardization 专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战 TPS OrLean 应运而生 但是 工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件 4 重拙速 轻巧迟 不要为追求完美的结果而延迟改善的进程 宁速勿久 宁拙勿巧 但能速胜 虽拙可也 李贽语 孙子兵法亦云 其用战也胜 久则钝兵挫锐 故兵闻拙速 未睹巧之久也 因此在实施丰田生产方式改进的时候 如果你已做好80 的准备 就应付诸行动 在行动的过程中完成另外的20 这远胜于坐等100 的准备完毕 因为静待最后的20 所造成的延误根本起不到任何作用 5 持续渐进与突破变革 稳健发展是丰田的一个显著特点 在这一点上 丰田甚至有一些保守 某些世界五百强的企业 其发展过程犹如过山车般 一时间声誉鹊起 一时间又频临破产 而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革 积小改善为大改善 大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过 丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习 虽然缓慢但是坚忍不拔 最终就能够战胜对手 6 以人为本 人是生产经营活动中最重要的一个要素 其它要素都要通过人的参与才能发挥作用 人又是最具创造力的动物 只有坚持以人为本的思想来研究生产系统 并使每个人都关心和参加改善活动 实施精益才能取得最佳效果 以客户需求为导向追求目标成本 价格 利润 成本 价值是指在正确的时间 以适当的价格提供给客户所需要的产品或服务的能力 1 确定价值 精益原则及实践 增值活动 VA 非增值活动 NVA 一个活动为达到客户要求或需要而改变大小 形状 方式 形式或原料的功能或信息 首次 那些花费时间或资源的活动 但却不能满足客户的要求或需要 实现价值的活动过程 增值活动的要素任何客户愿意为其支付的 变化形式 方式或功能的活动第一次就把事情做正确 提高增值活动的能力 非增值活动的澄清任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动两种非增值浪费单纯的浪费必需的浪费 必需的浪费 BNVA 你的客户并不愿意买单 在客户眼中不增值 但由于某些原因 经常是财务 法律或法规的目的 而需要的活动 这项任务 工作是法律法规所要求的吗 这项任务 工作减少财务上的风险 这项任务 工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除 流程会中断吗 尽可能排除 如不能排除 最小化这类工作的成本 既不在客户眼中增加价值 又不是所谓 必须的浪费 的工作或活动 例如 返工 繁多的签字 点数 搬运 检查 耽搁 储存 非正常停机 切换等思考一下 利用现有的资源能力 更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益 否则 过剩的能力资源也是非增值的 应当排除 纯粹的浪费 毫不犹疑的排除 纯粹的浪费 NVA WASTE 浪费 WORK 工作 5个层次的转变 层次1 基本的转变主要的变化 具有最大的增值作用 层次2 辅助的转变有意义 但不是基本的变化 有一些增值功能 层次3 辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动 工作 层次4 运输只改变地方 层次5 储存对产品或信息没有改变 只增加成本不增加价值 增加一些成本增加价值 另一种思维方式来区分你的业务运行是什么 常见的浪费是 不增加价值 却增加成本和花费时间的活动需要找到根本原因以排除 常见的七种浪费 生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求 工作和干活是不同的概念 A 浪费 B 无附加价值的作业 C 有附加价值的作业 工人的动作 典型的运营 1 10 的活动是增值的 按照最终用户的观点全面的考察价值流 价值流 把一个产品 或提供一个能力 从原材料交到客户手中需要的所有活动 或称Process 包括增值和非增值的活动 2 识别价值流 S I O C 供给者Suppliers 资源Inputs 制品 服务 情报 Outputs Process 顾客Customers P 上位ProcessMAP SIPOC 详细ProcessMAP VA VA NVA 无论什么时候 只要有一个产品或服务给到客户 就有一个价值流 挑战性的是你能否看见它 挑战流程的价值 我们每天都生活在流程中 结果 我们经常看不到我们周边的浪费及无效 我们必须学会去 看 我们也必须开始询问 为什么 我们为什么做那个 我们为什么那样做 但是我们的客户需要它 仍然问为什么 也许客户需要而我们可以要求变化 也许客户需要是因为我们告诉他们我们可以做 也许这不是客户需要的 勾勒出你公司的价值流 看见整体 而不是孤岛 然后策划改进整个系统 三个主要的价值流 原材料投入to产品交付客户从概念形成to产品上市从接受订单to收回现金 绘制价值流图 确定当前从订单到交付所需要的所有步骤 Process 挑战每一步骤 为什么这是必要的 如果剔除该步骤 客户会认为该产品的价值会降低 许多的步骤的存在 其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策 工厂价值流图示例 供应商 客户 输入 输出 流程 信息 3 建立流动 在连续流生产过程中 一定设法使物流 信息流 价值流让其不断流动 切切不可停止 停止的东西不能创造附加价值 产品 服务和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动 流似乎不实际和不符合逻辑的 因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式 功能 部门 批量 排队 efficienciesandbacklogs 物流 物留 排列真正创造价值的所有步骤 以至它们可以以快速的序列发生要求流程中的每一步 有能力Capable 每次都正确 6Sigma 可获得Available 总是能够运行 TPM 足够Adequate 足够的产能能力避免瓶颈和过剩 right sizedtools 实现流动的必要条件 如何建立流动 第一步 专注于实际目标的全过程第二步 打破工种 职务 职能的界限 去掉流动的障碍第三步 重新思考流程消除各种倒流 废品及障碍 制造业过程 服务业过程 具体做法 少量生产连续流动适当规模的机床快速换产 换模 批量加工 1minuteperpiece CycleTime 30 Min weeks 连续流 MakeOneMoveOne CycleTime 12Min 流动可以压缩价值流 降低周期时间 流动可以加速价值实现 4 拉动 拉动 客户为中心 上游的供应步骤直到下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供应 信号有很多种 推动方式容易造成过量生产 USSArvinMeritor 过量生产导致库存 库存掩盖了问题 拉动系统 拉动 用最简单的术语说就是 上游不应该生产一个产品或提供任何服务 直到下游客户要求它 然后快速地并且准确地完成 信息流部件流 供应商 一个流 一个流 客户 当前的状态 将来的状态 下一个将来的状态 原始状态 总是有不断的浪费存在或出现Womack定义的精益企业的目标 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 持续改进 永不停止 5 尽善尽美 产品 服务和信息通过流程从一端到另一端的连续移动 从客户角度定义价值 价值体现在具体的产品 服务上 没有什么可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号 浪费的彻底排除 以至所有活动为客户创造价值 2勾勒价值流图 3建立流 4实施拉动 5向完美挺进 1定义价值 勾勒出所有步骤 增值和非增值 把一个产品或服务交付给客户 精益思想5项原则 实施精益的路径 精益评估 当前差距 未来设计 执行 2 3周3 6周4 6周26 52周 贯穿始终的培训 阶段1阶段2阶段3阶段4 第二讲设备管理与TPM 设备的磨损与维护故障的定义和词源设备的主要衡量指标全面生产维护概论 目次 设备的磨损与维护 设备的磨损类型 主要研究对象 机器零件磨损曲线 改善方向 延长零件的正常磨损期间 减少设备磨损的四项对策 合理使用日常维护定期点检计划保全 设备的三级保养 设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐 清洁 润滑 安全 以保证设备的使用性能和延长修理间隔期 MTBF 而不是恢复设备的精度 改良保全 其重点是润滑 防腐与防泄漏 润滑管理认真执行润滑 五定 能有效地减少摩擦阻力和磨损 保护金属表面 使之不锈蚀 不损伤 防泄漏跑风 冒气 滴水 漏油 是设备劣化和故障的前奏 防腐蚀设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低 影响安全运行 甚至会造成设备事故 特别是石化行业的生产装置 防腐和防泄漏尤为重要 润滑五定 定点 定质 定量 定期 定人 工厂生产中 引起设备故障停机原因的75 是因为润滑不足和脏污 设备的维护重点 定义 指对设备的运转情况 工作状态 工作精度 磨损或腐蚀程度等进行检查 测定和校验 目的 通过有计划地检查 能全面掌握设备技术状态的变化 及时发现并消除隐患 避免急剧磨损和突发故障 检查方法 日常检查 每日例行检查和交接班检查 由操作者进行 定期检查 按照预防维修计划 对规定的部位检查 由专职保全人员进行年终检查 年终普遍检查 目的为编制明年保全计划 检查内容 性能检查精度检查完好状态检查 设备的预防检查 故障的定义和分类 故障的定义和词源 1 定义 设备 机器等规定的机能丧失的情况 Equipmentlossesit sspecifiedfunctions 2 语源 人为的故意的引起的障碍3 故障的种类机能停止型故障 设备突发性停止故障机能低下型故障 虽然可以运转但是工程不良和LOSS发生的故障 磨损 松动 松散 泄漏 灰尘 腐蚀 变形 原材料的粘连 表面损坏 裂缝 过热 振动 噪音和其他异常现象 机会往往隐藏在表象之下 设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了 问题是 缺陷定义 引起故障 品质等LOSS的设备的原因缺陷分类 大缺陷 单独引起故障 品质LOSS的设备的原因中缺陷 两个或几个问题点相互作用 引起LOSS的设备原因 微缺陷 现在对设备 故障 品质不良等LOSS没有影响 但将来能够发展成为大缺陷 中缺陷 引起的LOSS的设备的原因 缺陷的定义和分类 消之重点为消灭微缺陷 防之重点为日常点检 防患未然 故障来源于微缺陷 缺陷成长理论 设备部门要做 消防局 不要只做 救火队 故障为 0 的基本思考方向 设备故障是由人为引起的人们的思考方式或行动改变的话 设备 0 故障是可以达到的 旧的思考方式 设备运转就会发生故障 新的思考方式 设备 0 故障是可能的 故障为 0 的原则 把潜在的缺陷控制在现状态 防止故障的扩散 故障 是冰山的一角 灰尘 污染 原料 接触 磨擦 摇晃 松动 露出 腐蚀 变形 裂缝 破裂 温度 震动 异常音等现象 潜在缺陷 故障 微缺陷思想 无论怎么去除大缺陷 缺陷还是在扩大 确定基本条件 遵守使用的条件 计划保修 改善设计上的弱点 提高操作 维修人员技能 个别改善 自主保修 恢复设备机能 教育训练 设备初期管理 1 2 3 4 5 故障为 0 的五个对策 使用情况评价 设备完好率 设备故障率 点检完好率 维修费用评价 单位产品维修费 万元产值维修费 维修费用率 使用效率评价 稼动率 可动率 设备综合效率OEE 设备信赖性评价 平均无故障工作时间MTBF 维修技能评价 平均故障修复时间MTTR 设备的主要衡量指标 使用情况评价 设备完好率指企业中技术性能完好 包括一级及二级 设备台数占全部设备的百分率 企业在实际使用中 可以只计算比较重要的设备 一般多以复杂系数不小于5位界限 设备完好率 主要设备完好台数 全部主要设备的台数x100 设备故障率指在一段时间内 年或月 设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率 设备故障率 故障停机时间 计划开机时间x100 点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检 符合要求的项目数占点检总项目数的百分率 点检完好率 点检完好项目数 总点检项目数x100 维修费用评价 单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系 是反映维修消耗水平 促进维修与生产结合的一个指标 单位产品维修费 维修费用总额 产品总产量万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性 往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标 万元产值维修费 维修费用总额 以万元计的总产值维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率 是反映维修效率的一个经济性指标 维修费用率 全部维修费用 总生产费用x100 使用效率评价 综合设备效率 OEE OverallEquipmentEfficiency 工作时间Totaloperatingtime A负荷时间Loadingtime B稼动时间Runningtime C性能稼动时间 D价值稼动时间 计划 停止 性能 不良 负荷率 时间稼动率 性能稼动率 OEE 时间稼动率x性能稼动率x良品率 B AxC BxD C 不良LOSS 不良 再作业 大分类 中分类 计划LOSS 停止LOSS 设备故障 动力事故 换产 流量不足流量调节 资材短缺 品质问题 性能LOSS 瞬间停止 速度降低 空转 交班时间 就餐 休息 生产中断 计划保全 损失 Loss 的分类 公司认可的损失 影响OEE的损失 3 空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断 其原因有 零件卡在滑道里清除碎屑感应器不工作软件程序出错 OEE六大损失 1 停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作 其原因有 机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物 4 降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失 其原因有 机器磨损人为干扰工具磨损机器过载 2 换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失 或运行时对设置的改动 其原因有 移交工具寻找工具安装新工具调节新设置 5 生产次品的损失由于报废 返工或管理次品所导致的时间损失 其原因有 人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷 6 启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间 其原因有 设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺 设备 工作时间 负荷时间 计划损失 稼动时间 停止损失 实际稼动时间 性能损失 价值稼动时间 不良损失 6大损失 停工 故障 换装 调整 启动稳定 空转 瞬停 速度降低 废品 返工 设备综合效率的计算公式 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率 性能稼动率 理论节拍时间 生产数量稼动时间 0 5分 个 400个400分 100 50 100 例 良品率 加工数量 不良数量加工数量 400个 8个400个 100 98 100 例 例 0 87 0 50 0 98 100 42 6 设备6大损失和设备综合效率相关图 0 1计划停机 0 2教育 早会 按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率 OEE 良品量 26640EA不良量 420EA总时间 720HR 30天 工厂停产 9天工作天数 21天 30240分 待料停机 60HR 3600分 模具更换 原料更换 160次 11分 次 1760分注塑装置故障停机 6次 总920分模具故障 洗涤 其他故障停机时间 110分机械手问题 ROBOTERROR 及注塑装置瞬间停止 200次目标节拍CycleTime 45秒 个实际节拍CycleTime 50秒 个 停止时间 稼动时间 时间稼动率 性能稼动率 良品率 设备综合效率 OEE计算练习 测量OEE是设备运行持续改进的起点 没有测量就没有改善 世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地 准确地测量 世界级企业的全局设备效率OEE为85 或更好 大多数企业发现他们的设备OEE运行在13 到40 之间 准备时间 停机 小中断 运行时间 废品 返工 RunningTime O E E 85 MinorStoppages5 Breakdowns5 Set up4 Scrap Rework1 世界级企业的OEE标准 多数企业的OEE标准 MTBF MeanTimeBetweenFailures 平均停止间隔时间 或称为平均无故障工作时间 MTTR MeanTimeToRepair 平均故障修复时间 信赖性评价和维修技能评价 何谓TPM TOTAL全公司的 PRODUCTIVE生产 MAINTENANCE维护 由全员参与的生产维护活动 TPM概论 TPM Totalproductivemaintenance 全员生产维护 是指全体员工通过小组活动进行生产维护 其目的是提高生产时间以充分利用各种资源 TPM Totalproductivemanagement 全面生产管理 是指在传统全员生产维护的基础上 扩充至整体性的参与 以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制 预防保养PreventiveMaintenance 何谓TPM 生产保养ProductiveMaintenance TPM 预防保养PreventiveMaintenance 事后保养BreakdownMaintenance 纠正保养CorrectiveMaintenance 保养预防MaintenancePrevention 有利的预防保养ProfitablePM 设备方面的预防医学 预防保全 日常预防 健康诊断 早期治疗 日常保全 注油 清扫 调节 检查 检查 诊断 预防修理 提前改善 预防医学 预防保全 劣化防止 劣化测定 劣化复原 TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动 上世纪50年代美国的制造业首先推行PM活动 预防保全 上世纪60年代日本从美国引进PM活动 经消化吸收广泛推广并设立PM奖 1971年 丰田 TOYATA 汽车公司的供应商日本电装 发扬光大了PM活动 首次推出TPM概念 1982年第一本标准化的TPM专著问世 书名为 TPM活动程序 1989年TPM的定义又一次被修改 内容得到进一步充实 TPM的历史和发展 TPM活动的定义 把最高限度地提高设备效率为目标 综合效率化 以生产设备为对象的确立PM的整个系统 包括设备的计划 使用 保全等全部部门 从TOP到第一线工作人员的全体人员参加 教给员工管理方法 以小组的自主活动推进PM TPM 生产维护 预防维护 全公司开展TPM的意义 以构筑企业组织结构 追求最大限度提高生产系统效率为目标 以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害 不良 故障等一切问题的制度 包括生产 开发 管理等一切部门 从TOP到第一线工作人员的全体人员参加 依靠每个小组的活动达到浪费为 0 TPM 生产维护 预防维护 全社展开 TPM的目标 依靠人和设备的体制改善达到企业体制的改善 企业体制改善 TQC与TPM的区别点 TPM PM ZD G活动 预防哲学 零指向 TQC方式 保全方式分类 保全方式 时间基准保全方式 定期保全 TimeBasedM 状态基准保全方式 预知保全 ConditionBasedM 计划保全 PlannedM 非计划保全 紧急保全 UnscheduledM EmergencyM 预防保全 PreventiveM 改良保全 CorrectiveM 事后保全 计划性地实施的事后保全 BreakdownM 注 M Maintenance 顾客满意 社会满意 超一流企业 员工满意 生产 质量 成本 纳期 安全 士气 六大效果 两大基石 彻底的5S活动 岗位重复性的小集团活动 向方进推 TPM的活动体系 企业愿景 支柱1 为求设备效率化的个别改善 个别改善 支柱2 建立自主保养体制 自主保养 支柱3 建立保养部门之计划保养机制 计划保养 支柱4 提高操作及保养的技能训练 人才育成 支柱5 建立设备初期管理机制 设备保全 支柱6 建立品质保养体制 品质保全 支柱7 建立管理间接部门的效率化体制 业务改善 支柱8 建立安全 卫生与环境的管理体制 环境保全 TPM的八大支柱 TPM的两大基石 循序渐进 从基础作起基石一 彻底的5S活动全员参与 从基层作起基石二 岗位重复小集团活动 12个步骤TopManager宣布导入TPM活动TPM培训和宣传推进组织的决定活动方针和目标决定TPMMasterPlan制订实施TPM活动彻底的5S活动提案活动开展自主保全活动开展效益最大化活动推进活动成果总结自主管理体系的建立 TPM的推进步骤 定义 通过操作人员自己维持和改善 自己的设备和工程 从而实现和维持设备的最佳状态 目的 人的方面 努力发挥操作人员的作用 培养对应能力极强的设备操作人员 设备方面 实现创造能够发现异常 并能够解决异常的工作现场 TPM的自主保全 人 设备 企业的体制最大的改善 自主保全7步骤 1 7Step 学习点 熟悉体系的知识 熟悉缺陷的知识 事故 0 70 60 50 40 30 20 头 手脚 学习 行动 保持 LAKCYCLE 30 40 50 60 70 80 行动形态 技能的 质的 缺陷 外观的 量的 缺陷 对象不合理 LOSS 0 不良 0 故障 0 不需品 0 寻找LOSS 0 活动目标 生产体系 品质 设备 PROCESS 环境 重点活动对象 0STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 自主保全活动图解 第三讲现场目视管理 5S概述目视管理技术现状差距分析 目次 5S的概念和起源 起源 5S是5个日文单词的首字母缩写 它源自日本的一种家庭管理方式 起初是针对场地和物品提出了整理 整顿2个S 后来增加了清扫 称之为3S 再往后 企业将其引入了内部管理运作 并增加了清洁和素养称之为5S 现代企业因重视安全的需要而增加了安全 英文单词Safety 因而称之为6S 定义 5S就是整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 五个项目 因日语的罗马拼音均以 S 开头 简称5S 别称 两整三清 整理 整顿 清扫 清洁 清心 五常法 常整理 常整顿 常清扫 常清洁 常素养 5S概述 另一种说法 5S是五个英文单词的首字母缩写 Sort清理 即清除不需要的物品Straighten整顿 即合理布置留下的物品Shine清洁 即经常打扫 保持干净Standardize规范 也译为标准化 即定期清理 作好维护 维持整理 整顿和清洁的成效 Sustain坚持 也译为自律 即坚持规章制度 养成良好的习惯 现在许多公司在提倡5S的同时 又增加了安全 Safe 意识 即6S 追加的S活动Safety 重视安全 Satisfactory 让顾客满意 Smile 保持微笑 Sense 培养悟性 Service 服务意识 Simple 力求简单化 Style 注重仪表 推行5S的目的和作用 目的 通过规范现场 现物 营造一目了然的安全的工作环境 培养员工良好的工作习惯 其最终目的是提升人的品质 1 革除马虎之心 养成凡事认真的习惯 认认真真地对待工作中的每一件 小事 2 遵守规定的习惯3 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4 文明礼貌的习惯 切记 我们没有第二次机会再建立第一印象 5S之间的关系 素养 整理 整顿 清洁 清扫 5S关系图 素养是5S的核心 3S是基本 清洁是关键 素养贯穿始终 整理 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 把必要的东西与不必要的东西明确地 严格地区分开来 不必要的东西要尽快处理掉目的 腾出空间 空间活用 防止误用 误送 塑造清爽的工作场所 各阶段推进重点 整顿 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置 排列整齐 明确数量 并进行有效地标识 目的 工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 Location场所 整顿SEITON Method方法 Indication标识 整顿的 3要素 3ELEMENT FORSEITON 场所 指定放置场所 消除寻找 场所编号 如丰田例 方法 设计存放方法 易于取放 先进先出 标识 明确物品类别 避免混用 标签 指示牌使用 整顿的 3定 原则 定点 放在哪里合适定容 用什么容器 颜色定量 规定合适的数量 最大量 最小量 订购点 清扫 将工作场所清扫干净 保持工作场所干净 亮丽的环境 目的 消除赃污 保持职场内干净 明亮 稳定品质 减少工业伤害 清洁 将上述3S制度化 规范化 并贯彻执行及维持结果 目的 维持上面3S的成果所谓清洁的状态 它包含三个要素 缺一不可 第一是 干净 第二是 高效 第三是 安全 素养 持续推动前4S以达到习惯化 制订共同遵守的有关规则 规定 制订礼仪守则 教育训练 新进人员更应加强 推动各种精神提升活动 早会 早操 礼貌运动等 目的 培养具有好习惯 遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神 服装检查是否穿戴规定的工作服上岗 服装是否整洁 干净 厂牌是否按规定佩带整齐 充满活力 工作服是否穿戴整齐 充满活力 鞋子是否干净 无灰尘 仪表检查是否仪表整洁 充满朝气 是否勤修指甲 是否勤梳理头发 不蓬头垢面 行为规范检查是否做到举止文明 有修养 能否遵守公共场所的规定 是否做到团结同事 大家友好沟通相处 上下班是否互致问候 是否做到工作齐心协力 富有团队精神 是否做到工作守时 不迟到早退 是否按时完成各项任务 是否在现场张贴或悬挂了5S的标语 现场是否有5S活动成果的展示窗或展示栏 是否灵活应用照相或摄像等手段协助5S活动的开展 员工是否已经养成了遵守各项规定的习惯 公司是否经常 反复开展整理 整顿 清扫 清洁活动 基本原理 心态变则意识变 意识变则行为变 行为变则性格变 性格变则命运变 日本管理大师 安岗正笃 5S推进原理 制度化 5S推行原理图 推行5S应经历三个阶段 形式化 行事化 习惯化 行事化也称为制度化 通过强制规范员工的行为 改变一个员工的工作态度 让他成为习惯 到了习惯化之后 一切事情就会变的非常自然 顺理成章 习惯可以成自然 在5S实施好的公司 很多员工很难察觉到它的存在 因为大家都习惯了 也就都习以为常了 5S推进八要诀 日本著名的顾问师隋冶芝先生 提出了推进5S的八大要诀 全员参与 其乐无穷 培训5S大气候 领导挂帅 理解5S精神 立竿见影的方法 领导巡视现场 上下一心 彻底推进 5S为改善的桥梁 5S实施与评价 5S实施要点整理 正确的价值意识 是使用价值 而不是原购买价值 整顿 正确的方法 3要素 3定 整顿的技术清扫 责任化 明确岗位5S责任 清洁 制度化及考核 5S时间 稽查 竞争 奖罚素养 长期化 晨会 礼仪守则 5S检查评价MyArea MyM C红牌作战 目视化管理 定义不管是谁都能一看便知正常和异常状态 目的明确告知应该做什么 做到早期发现异常情况 使检查有效 防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态 通过视觉 使问题点和浪费现象容易暴露 事情消除各类隐患和浪费 原则视觉化 标示 标识 进行色彩管理 透明化 将需要看到的被遮隐的地方显露出来 管理界限标示 标示正常与异常的定量界限 使之一目了然 什么是目视化管理 目视化管理要点从远方也能辨认出 任何人使用也一样方便 在想要管理的地方做标示 任何人都容易遵守 容易更改 易知正常与否 且谁都能指出 有助于把作业场所变得明亮 整洁 有助于维持安全 愉快的环境 目视管理的水平 知道是什么 可以判断异常 知道如何处理 问题暴露的越充分就越有利于解决 目视化管理的实施顺序 人员管理 组织结构图 紧急联络图 岗位管理板等 机器管理 仪表的工作范围 设备状态 注油点标示等 材料管理 FIFO 看板方式 材料标示牌 订货点指示等 环境管理 通道标识 场所标示 门标识 线体标识等 标准管理 作业指导书 QC工程图 等 生产管理 产量达成指示 异常警报指示灯等 质量管理 关键质量点 控制图 检查表等 安全管理 安全警示 消防MAP 应急网络图等 目视管理的内容 第四讲工作现场的质量管理 品质管理基本原理QC7工具问题解决方法论 目次 质量定义 符合规范 顾客满意 质量范围 产品与服务的质量 人的质量企业文化改造与重组质量管理 需要更有号召力的质量改进方法 卡诺模型 戴明休哈特朱兰克劳氏比田口 1 品质管理基本原理 品质管理的历史 什么是品质 Quality 品质这一概念虽然不仅仅限于物体 但在使用品质管理 品质保证的概念时 一般指产品的品质 品质的含义 有用性 使用适合性 做为产品功能的品质 考虑到经济性的品质 综合性品质 从统计角度看品质 体现顾客要求的品质是指使用时的功能 我们称之为真特性 品质的分类根据从产品形成过渡到消费者的不同阶段可以将品质分为市场品质 设计品质 制造品质 服务品质 市场品质 设计品质 制造品质 服务品质 管理在英文表述为 Control 或 Management 一般 Control 翻译为管理 Management 翻译为经营 Control是指确定某种基准或限度 并以此为依据控制行为 Management是指制订企业的运营方针 计划并在有组织地系统地付诸实施的过程中进行必要的控制 当今品质管理概念从控制在某一基准内的Control上运营 转变为重点放在运营计划性的Management上 即从QC 品质管理 品质控制 扩展为QM 品质经营 品质M运营 上 什么是管理 管理分为计划 Plan 实施 Do 确认或检验 SeeorCheck 措施 Action 四个阶段 这叫做管理的循环 Cycle 或PDCA循环 PDCA最先是由美国质量专家戴明提出来的 因此又叫戴明循环 根据旨在维持的活动还是旨在改善的活动而分为维持管理循环和改善管理循环 计划阶段 P 实施阶段 D 确认阶段 C 改善阶段 A 如前所述 管理包括维持 预防 和改善 解决问题 两个方面 通过交替重复这两个过程 管理才得以发展 即 可以认为管理的本质是对已改善的内容如何有效地维持其状态 既然我们尽最大努力为什么还会存在问题 问题的原因大体上可以分为设计品质的不足 制造品质的不足及服务品质得不到确保几个方面 设计品质的不足之所以出现设计品质不足 是因为在开发过程中没有能够充分考虑到所有的变数 设计时没有考虑操作人员的能力 材料的散布 外部环境条件 初期运转条件 品质问题的产生原因 制造品质的不足 制造工序的不足 工程调节的不熟 操作散布 服务品质不良 流出不良品 对投诉调查不足 层别检查表散点图图表鱼刺图直方图排列图 2 QC7种工具 1 TQC的问题解决 也称为QC Story 验证 确认 Audit 与方针计划的联系 紧急性 期待效果 期间 使用者的要求 明确利弊的特性选定 DATA收集方法别思考方式的使用 明确 客观 适当的目标 特性要素 连贯性 3 问题解决方法论 什么是8 D 8 D 是一个用于探索原因 解决问题的系统化流程 Discipline1 组建团队Discipline2 描述问题Discipline3 紧急对策Discipline4 根本原因Discipline5 永久改善措施Discipline6 效果确认Discipline7 防止复发Discipline8 祝贺结案何时用8 D 当供应商品质持续超出要求的目标时 当单一不良现象达到2 即使总体质量水平满足要求 供应商制程不良导致品质异常 供应商未测试的参数导致不良 2 8 D手法 矫正措施 职责发起人 提出8 D CAR 的要求 供应商必须用8 D的报告格式向发起人作出回复 准备8 D报告的详细内容 按照计划要求提出紧急对策及永久改善措施 每周按计划向8 D发起人通报改善措施落实情况 按时完成紧急对策及永久改善措施以符合目标 当紧急对策必须执行时 供应商一定要采用有效的抽样检验方法来评估全面筛选的风险 目标定义 紧急对策 短期的 暂时性的 永久改善措施 长期的 永久性的紧急对策 2个工作天内提出 5个工作天内落实 永久改善措施 5个工作天内提出 10个工作天内落实到位 8 D第一条 组建团队选择并记录公司内外的所以成员选择团队决策支持人 决策支持人要能排除障碍 选择一个组长 组长代表小组向上级负责 8 D第二条 描述问题用客户可完全理解的术语描述问题描述导致问题存在或发生的条件如有可能 量化导致问题存在或发生的条件8 D第三条 紧急对策指明紧急对策的人 事 时及方法 同时防止在客户端再发生紧急对策应考虑到 成本 交货期 不可因而引起其他形式的不良8 D第四条 根本原因描述为何发生 并指出该问题流出的原因将根本原因按人 机 料 法 环 4M1E 进行分类 8 D第五条 永久改善措施描述排出不良的人 事 时以及如何使用这些资源8 D第六条 效果确认用量化指标来确认对策落实效果 如Cpk达1 5 紧急对策不能停 直道永久改善措施被确认生效8 D第七条 防止复发描述能预防问题再发生的内部及外部的文化 系统改善条件决策支持人负责将改善建议往上级呈报并推动落实8 D第八条 祝贺结案决策支持人和组长肯定小组成员对解决问题的贡献 Define Measure Analyze Improve Control 3 六西格玛 DMAIC 第五讲如何有效的推进车间管理工作 管理的目标和要素企业战略目标及其分解衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合 目次 管理的目标和要素 流程 人员机器材料方法环境测量 产量质量成本交期士气安全 5M1E PQCDMS SIPOC模型 企业战略目标及其分解 效益的构成 效益 销售实绩 生产能力 产出 投入 劳动力 原材料 设备 提高品质Q增加产量P缩短交期D降低成本C 期间比较工厂间比较 内部 企业间比较 外部 公司目标 顾客需求 企业战略目标的展开 TPI方法 TPI TotalProductivityInnovation 展开时首先要确定企业追求的革新目标 即whattodo 做什么 然后运用相关手段去具体展开 即howtodo 如何做 目标 手段 成果 利润 销售额 综合目标分析 按主要原因分析 重点项目PQCD 按照管理过程展开 改善对策检讨 评价效果和难易度 导出疑问项目 PDCA 不断校正方向 Rule 标准化 紧密配合 TPI的基本思想方法 TOP DOWN 自上而下 满足顾客需求核心问题重点解决全员参与 TPI是一种管理技术 而不是改善技术管理技术的含义是经营者和管理者首先要理解并亲自实践 TPI的推进步骤 案例学习 一个自上而下的分解过程 企业总战略 财务层面战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 企业战略目标的展开 BSC方法 例如 财务层面规划 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善 收入增长和生产率提高财务层面提供了价值的有形定义 降低资金成本降低失败成本降低材料成本降低生产成本降低库存成本降低人力成本降低费用 投资新产能外包TOC推动垂直整合水平整合 新产品新市场 新区域 新顾客新合作伙伴新产业新专利开发关键顾客开发经销 直接顾客 既有顾客营收成长既有顾客获利增长交叉销售 市场结构分析 衡量生产绩效的常用指标 绩效 是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现 绩效管理 是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 衡量生产绩效的常用指标 生产类劳动生产率存货周转率综合设备效率生产平衡效率换产时间质量类一次合格率FPY滚动合格率RTY工程能力CPK返工 返修 报废率 成本类质量成本Q Cost内部失败费用外部失败费用能源费用率材料损耗率交付类计划完成率准时交付率制造周期交付周期 员工绩效考核与衡量指标配合 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效管理 绩效合约 目标 达成承诺考核评价结果回馈 绩效诊断绩效辅导 绩效总结新的循环 绩效管理的PDCA循环 绩效考核 绩效管理 绩