kpi绩效指标_关键绩效指标设计培训课件

1 关键绩效指标设计培训 KPI概述及关键点介绍 2 关键业绩指标体系 KPI体系概述及关键点介绍KPI体系概述KPI体系关键点介绍小结 3 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分 4 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 是公司开展绩效管理的基础 确定目标 考核 薪酬 岗位调整 培训 发展是适应市场竞争的需要 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 关键业绩指标能 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较 中国电信本地网现有的考核指标 本地网公司 目标 分值 总经理 现有指标体系的主要问题 总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一 二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光 xx亿 xx万元 xx万户xx万户次 百公里 评分评分评分 评分评分 886648633567335464扣罚或否决 目标 职重 一 财务类指指1 公司资本回报率2 净利润3 自由现金比4 资产负债表二 经营类指标5 会计核算 报表的及时准确6 考核年度内的平均融资成本7 财务预算8 下属企业财务管控三 管理类指标9 部门管理费用10 培训完成率 xx xx亿xx亿xx 35 10 15 15 15 15 5 5 国际上流行的业绩合同 考核的是部门 没有具体到岗位考核指标过多 30 没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均 无法体现企业管理重点和该部门 人员工作重要性 例如 大客户和普通用户满意度权重一样定性考核 重大事项考核 指标总共有14条 考核指标 7 业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 主要问题 改进方向 可采用的方法 初步建立公司价值树 并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标 KPI 扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗 中长期 建议考核财务 服务 运营和员工管理三大类指标 每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系 适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距 指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多 30多个 太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大 但实际浮动不大 定义 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定 业绩目标的设定和人员业绩评估流程 激励奖惩机制包括财务 如薪酬体系 和非财务的激励机制 如升迁机会等 8 业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 近期步骤 确定本地网组织架构设定本地网价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离 在部门和个人间按正态分布进行分配 长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系 公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系 9 业绩考核流程 制定目标 起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议 对业绩进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案 根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定 修改关键业绩指标 10 业绩考核流程综述 总经理 人力资源部 企业管理与信息化部 计划财务部 业务部门领导 根据业绩考核结果 提出薪酬方案 制定业绩合同 分解 分析集团和公司战略目标 提供相关数据 召开经营业绩审核会议 对业绩进行评估 发掘失败原因或成功经验 并提出改善举措 向公司汇报经营状况 以支持公司战略的调整修改公司 部门的经营计划和财务计划 公布业绩审核结果修订业绩合同 签订经修订的业绩合同 业务单元负责人 2 3个月 1个月 每月 季度 年 每月 季度 年 11 关键点1 制定关键岗位KPI可从四方面考虑 财务 效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报业务单元损益 安全生产降低投诉率 扣分指标 侧重在日常经营运作流程以及跨职能 跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标 如提供维护 服务 经营 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数 例如服务质量购买价值公司形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估 重大事故重大投诉 12 如何制订关键岗位KPI 第一步 确定业务的价值树 第二步 找出具有重大影响的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率 ROIC 为分析起点 13 通过价值树的方式分解本地网的价值体系 14 价值树进一步分解 公众客户部 15 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 关键点2 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 公司整体期望关键业绩指标 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 16 KPI指标分解的原则 1 9 对该人员工作具有激励作用 该指标分解后该部门员工有能力控制 该指标具有较强可测性 与该部门工作密切相关 不超出人员能力范围 便于各部门数据收集以及相关人员 部门的指标计算 下级部门帮助领导分担的指标 所以必须能够激励业绩 17 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 2 9 财务类指标 其它 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处 财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门 18 与相关领导 工作人员的讨论也是一个重要步骤 3 9 讨论中发现的问题 某些指标未层层分解一个指标由多个部门 责任划分不清下级部门背多个关键指标 领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向 解决方案 列出指标 涉及流程 工作 寻找相关职能部门承担该指标 e g 网络资源利用率 通过权重的横向比较 用大权重明确主要责任 小权重明确次要责任 e g 应收帐款周转次数 抓住最主要的一个指标由领导责任 从而明确部门的工作重点 e g 大客户ARPU 调整相应权重 e g 成本贡献率 相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实 19 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 4 9 指标定义举例 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 根据本地网的现有准利润中心的定位 固定资产不包括新的战略性投资 关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入 ARPU 指标定义 实际收入 实际网络成本 运营成本通信业务收入 坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产 流动资产 无形资产实际网络成本折旧 网络维修费用 营销中心和网络中心 服务水平协议 SLA 上预定的网络成本 年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入 通话费收入 服务费收入用户总数 数据来源 财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心 考核期 季 年季 年季 年年年年年季 年 100 100 20 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 5 9 模板举例 21 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 6 9 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间 质量和成本三方面的影响因素 时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标 但也结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应 22 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整 7 9 关键业绩指标 举例 权重 合同目标 财务类指标 服务 营运类指标 管理类指标 公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率 15 15 10 10 xxxxxxxxxxxx 某公司举例 市场占有率用户人均收入 ARPU 用户保留率新产品销售增长广告促销成本 10 10 10 5 5 xxxxxxxxxxxxxxx 单位 亿元亿元亿元 元 万元 营销人才培养部门费用控制 5 5 xxxxxx 评分 此处 为满足IPO 首次公开发行 的需要 增加了许多投资者关注的关键业绩指标 以配合公司的战略 23 举例 企业发展部绩效考核指标总结 8 9 指标种类 见评分表 综合得分最高100分 计算方法 评分表单项得分 满分5分 x20 x单项权重 扣分 加分 关键任务 50 职责完成 30 效益指标 20 质量控制 扣分 指标 集团公司组建 机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用 权重 10 12 4 6 8 6 4 8 4 8 10 10 10 扣分扣分 综合得分 24 举例 企业发展部绩效考核评分表 部分 9 9 每项考核满分为5分 最低为0分 凡属自评项目 由本部门提出自评报告 附支持数据 由人事部汇总 核对 报分管副总质询审定 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 得分 权重 评估人 2111 221 25 关键点3 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 1 1价值树指标分解1 2岗位工作常规指标1 3客户1 4企业成长1 5流程1 6短期重点指标1 7集体指标1 8防范性 扣分 指标 指标来源 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量 同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期 可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营 因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故 重大障碍重大问题 违规操作 影响企业运作 采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 说明 26 KPI设计的步骤 罗列指标 1 3 指标来源 价值树分解 公众客户部实际收入C D类商业客户实际收入预算网络成本贡献率公众客户部贡献值公众客户部营运成本 举例说明 岗位职责 装移机及时率小灵通基站可用率百户障碍历时电话主线普及率 客户 客户满意度用户投诉率 27 KPI设计的步骤 罗列指标 2 3 指标来源 企业成长 新业务收入贡献率市场占有率公众客户ARPU新渠道收入份额关键人员流失率劳动生产率公众客户转为大客户数 举例说明 流程 短期重点指标 产品销售量总话务量增长 与营销中心其他部门间的协调性SLA预测准确率 28 KPI设计的步骤 罗列指标 3 3 指标来源 集体指标 举例说明 防范性指标 安全生产重大投诉 应收帐款周转率EBITDA净营运资产贡献率 29 KPI设计的步骤 罗列指标 举例 经过初步整理形成指标列表 30 2 KPI筛选 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 2 1完全不可控指标2 2完全不可测的定量指标2 3影响不太大的指标2 4重复指标 无特别存在价值2 5已过时的指标 初步筛选的工作包括去除 指标数量原则上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂 第二次筛选原则 31 KPI设计的步骤 筛选指标 1 2 EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率 收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C D类商业客户实际收入 新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数 安全生产重大投诉 财务效益类 经营服务类 学习成长类 内部管理类 新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率 公众客户经营收入 经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率 客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性 32 KPI设计的步骤 筛选指标 2 2 EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率 收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C D类商业客户实际收入 新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数 安全生产重大投诉 财务效益类 经营服务类 学习成长类 内部管理类 新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率 公众客户经营收入 经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率 客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性 33 KPI设计的步骤 筛选指标 举例 34 3 确定权重 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 3 1确定分类权重3 2评定各KPI对经济效益影响 主要针对指标分解 3 3评定各KPI的可控性3 4评定各KPI的可测性3 5评定综合得分3 6根据3 1与3 5初步确定权重3 7初步权重调整 主要工作 前后端财务类指标权重要稍大一些 职能部门财务类权重稍小一些 否决类指标不给权重 详见第一部分基本原则综述权重部分 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析 但原理较准计算复杂 一般不推荐 可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60 可控性权重25 可测性权重15 对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5 最大不超过30 5 X 30 为计算简化 通常多用5的倍数 如 23 调到25 同时根据3 6 对所有权重结果进行调整 说明 35 确定KPI的权重 举例 公众客户部经理KPI 36 4 修改确认 主要工作 说明 4 1将各KPI筛选部门制成列表 横向比较4 2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4 3与上级领导讨论指标4 4审核是否支持下级部门的KPI设定 确保各部门对此KPI负责 且根据责任大小承担了相应比例的权重 核察指标 权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源 对定性指标确定其详细评估方法 并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标 并讨论KPI设置的权重是否合理 对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面 有利于其推动下级员工工作 4 修改确认 37 公众客户部实际收入 本部 51800万元公众客户部贡献值 本部 22755万元预算网络成本贡献率 本部 85 公众客户部营运成本 本部 2338万元C D类商业客户实际收入 本部 13890万元 一 财务效益指标 二 经营服务指标 客户满意度80分公众客户ARPU 本部 86 7元 月线产品销售量 本部 城乡电话28300户宽带47200户SLA预测准确率60 装移机及时率装机98 2 移机97 1 百户障碍历时160分钟小灵通基站可用率97 分解 确定KPI目标值是一个互动和反复的过程 举例 38 公众客户部经理业绩合同 受约人签名 发约人签名 福州示例 39 关键点4 与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例 特别是管理层和营销部门 1 3 总经理 固定工资浮动工资 市场部主任 大客户部主任 资源调配建设部主任 人力资源部主任 虽然考核部分占工资很大比例 但实际浮动比例较小 而且在前 后端及职能部门之间没有明显区别 建议增大各部门浮动比例 总经理 大客户部主任 网络管理调度部主任 职能部门负责人 40 浮动薪酬的长期发放原则 2 3 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 150 100 0 80 100 105 考核得分 大客户经理薪酬发放举例单位 元 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于 低于80分 考核等于100分 考核为105分 等于市场工资水平 高于市场工资的30 3000 5000 5000 2000 挑战性目标 2000 示意 41 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行 以做到奖惩分明 3 3 上级部门审批下放 本地网奖金总盘 假如500万 本地网将奖金分解到部门比例 系数 A部门将奖金分解到个人比例 系数 KPI得分部门预算浮动工资额 应得奖金 72万 10 268万 161万 4 4万 45 8万 21 8万 60A200万 20 20 60 0 8 1 2 1 1 10 3 20 70 80B600万 100C300万 6010人40万 KPI得分员工预算浮动工资额 应得奖金 8035人140万 1005人20万 个人最低总收入不低于实施前的固定工资 实际方案应根据比例调整 42 关键业绩指标体系 KPI体系概述及关键点介绍KPI体系概述KPI体系关键点介绍小结 43 KPI带来哪些改变 建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中 为绩效管理打下基础 公司目标层层分解落实到岗位 有利于公司目标的实现 岗位权利 责任更加一致 指标数量及权重的调整 使考核重点更加突出 对财务部门及IT系统提出了新的要求 对考核管理人员的素质提出了更高的要求 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 44 实现指标体系的转换并确定关键岗位的KPI指标值 职位 原有考核指标 新的考核指标 考核全局业务收入 收支差额 全局