生产运作_库存与供应链管理培训教材

1 生产运作管理第八讲库存与供应链管理 2 学习 了解内容 库存与库存管理采购 经济订货批量生产 物料需求计划物流与供应链管理 3 库存 家庭企业国家 4 库存作用 生产稳定性 可靠性供应连续性 及时性 5 库存成本 仓库运营成本 物品 施设 人员 环境 安保 废弃 损耗订货成本 外部订货 内部备货缺货成本 造成的各项损失采购成本 采购的直接成本 6 库存种类 按库存相关性 独立需求库存和相关需求库存按库存的作用分类 周转库存 安全库存 调节库存 在途库存按库存物品存在状态分类 为原材料库存 在制品库存 维修库存 产成品库存 7 库存系统 简单库存系统 一个库存 服务业多级库存系统 制造业 原材料 零件 部件 成品等 串联 并联 串并联 8 库存控制 需求 连续 确定 订货 提前期库存成本库存策略 何时 多少 9 库存重点控制方法 ABC分类法 重要的 非重要的资金占用大的 少的常用的 非常用的一旦缺货后果严重的 不严重的 back 10 EOQ 经济订货批量 2个重要模型 11 EOQ 最佳经济订货批量许多假设 12 EOQ模型 总成本 TC年产品成本 DC D为全年需用量存储成本 QH 2 H为某期单位存储成本定购成本 DS Q S每次订货费用TC DC QH 2 DS Q 13 EOQ模型 Q 2 14 EOQ模型 2DSH EOQ 15 EOQ举例 某公司 月 25天 需求量600件每次订购花费30元 提前期为3天单价12元 单件存储成本为单价的10 求 每次最佳订货量 每月订货次数 订货点 16 EOQ举例 Q 2DS H 1 2 2x600 x30 12x10 1 2Q 173件 次总成本是多少 17 EOQ举例 每月订货次数 600 173 3 47 4订货点 日需求量 600 25 24件 天提前期 3天订货点 24x3 72件每次当库存剩下72件时就订货 18 EOQ练习 某轮胎销售商年销售9600个每个轮胎年平均库存成本16元每批订货成本75元求 经济订货批量 每年订货多少批 19 EOQ练习 经济订货批量 开方 2x9600 x75 16 300每年订货次数 9600 300 32 20 边供货 边消耗的EOQ模型 到货Q T1 T2 Q 21 边供货 边消耗的EOQ模型 T1 又供货 又消耗 供货率p 消耗率d T2 不供货 只消耗总进货Q pxt1 这样 t1 Q p最高库存 p d t1 最低库存0平均库存 p d t1 2 代入t1库存费用 QH p d 2pTC DC QH 2 DS Q 22 边供货 边消耗的EOQ模型 此订货批量略有放大 EOQ H p d 2DS p X 23 练习 某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台 天供货提前期4天产品单价50元 台年存储成本10元 台每次订货费用20元 求 经济订货批量订货点 24 练习 某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台 天供货提前期4天产品单价50元 台年存储成本10元 台每次订货费用20元 每天消耗量 20000 250 80 天不考虑边供货 边消耗Q 开方 2x20000 x20 10 280台考虑边供货 边消耗Q 632台 25 练习 某公司年消耗量20000台一年工作日250天供货率为100台 天供货提前期4天产品单价50元 台年存储成本10元 台每次订货费用20元 订货点每天消耗80 提前4天所以 还剩320台时订货 26 有折扣优惠的EOQ模型 某公司年需求量2000台订货费用每次50元 单件年存货费用为价格的20 某供应商的报价为 订货量单位价格元1 24920250 49919 5500 18 75非连续的情况 怎么计算 back 27 生产计划生产管理活动的神经中枢 28 企业计划 总生产计划AP aggregateplanning 主生产计划MPS MasterProductionSchedule 物料需求计划MRP生产作业计划 周劳动力计划 日劳动力计划 29 主生产计划 确定每一具体的最终产品 要出厂的完成品 在每一具体时间段内生产数量的计划 具体到产品的品种 型号 具体时间段 通常是以周为单位 在有些情况下也可以是日 旬 月 据此生成物料需求计划 30 独立需求与非独立需求生产结构树 T1 V3 U2 W1 X2 X3 Y4 T2 独立了 31 传统生产方式 20世纪60年代以前全部工作时间 100真正从事生产加工任务 2 5工序安装调试 5检测 3 等待 搬运 移动 80 90 32 MRP MRPII ERP 40年代提出这种思想 但计算量太大60年代 开始使用70年代 80年代 美国生产与存货控制协会 APICS 大力推广使用 33 MRP MRPII ERP 物料需求计划MRPII 制造资源需求计划 营销和财务的计入 但物料需求计划是核心ERP 企业资源计划 引入了更多的内容20个左右的模块 控制整个系统作业计划 库存管理 财务 会计 应付账款等 34 ERP的好处 抓住商机 分销系统的数据显示增强企业动态应变能力 以最快的速度响应客户需求提高资金使用率联想 1995 库存周转75天 2000 20天 估算节省成本3 6亿元 35 ERP效益 美国生产与库存控制系统学会 APICS 库存下降30 50 库存周转率提高50 库存投资下降1 5倍 延期交货减少80 销售部门信誉大大提高 采购提前期缩短50 更好地选择货源 谈判 停工待料减少60 制造成本降低12 综合效应 管理人员减少10 生产能力提高10 15 科学 规范 精细 高效 统一CBT20030611ERP的投资与收益 36 ERP 现代化企业信息操控平台 奥克斯空调2002年 2500万元 德国的ERP 截面数据和历史数据每一天的空调总产量每一个空调型号的产量当前的生产计划 执行情况全国 区域日销量 提货计划 仓储计划单机出货对比 储备机型比例 热销机型比例等KER 22W HB在山东特别畅销 几天内2000套销售一空 信息即时传递到总部 十几个小时后山东的仓库得到充足补充 37 基础 MRP 基于非独立需求 层层引发基本形式是计算机程序 决定了在指定时区内生产指定数目的各种产品所需各种物料的数量和时间 物料清单 库存纪录 两份重要的文件 对比察看 建立时间表以及各个阶段的物料数量 最适合使用 具有一定规律的加工生产环境 38 生产结构树 如果再配上生产提前期 就可形成一个从产品生产计划 总生产计划 到物料需求计划 主生产计划 的网络化系统 进而生成具体的作业计划 T1 V3 U2 W1 X2 X6 Y9 LT 5 LT 2 LT 2 LT 1 39 MRP举例 主生产计划 第10周400件T产品存货纪录 当前和期末都为0生产提前期 如图下达物料需求计划 40 MRP的计算 T 400V 400X3 1200X 400X6 2400Y 400X9 3600 41 MRP的计算 42 MRP的主旨 正确的时间 正确的地点 得到正确的物料 食品行业 存货和保质期 建立信息化的管理平台 一动百动 业务部门与财务部门 库存与账目 付款与回款等 部门分割管理 协同 协调粗放型 集约型 可控型 43 理想的结果 建立数据中心 实现数据共享财务业务一体化管理 凭证 账单 报表 核算等全部自动生成业务连贯 供应 仓库 生产 销售 每天的收发存都了如指掌 销售直接统计到个人 44 ERP的中国实践 国外经验 实施难度和风险都很大 买容易 实施难中国ERP市场 2600多家使用 效果并不理想柳传志 上ERP可能早死 不上只有等死国外ERP普及90 以上 中国5 45 推行MRP的困难 高层的态度 费力又费钱技术原因 计算机系统 软件对准确纪录 习惯的要求 太精确 不易改动有经验的人 没有MRP我们已工作了近百年 46 经验之谈 ERP不单是IT项目 本质上是管理项目 管理和技术 谁唱主角 4位一体 企业 ERP厂商 系统供应商 管理咨询公司上ERP一定要获得最广泛的认同 47 经验之谈 信息化首先化人要促进管理精细化必须能精简组织防止会计和其他基础数据失真 48 东阿阿胶 1987年 单机微机管理1989年 拓展到生产 质量 人事 财务等环节 初步实现计算机辅助企业管理 信息孤岛2002年 1700万元 和佳软件 资源计划 办公自动化 电子商务于一体 涉及人财物产供销预算决算各个管理环节30多个功能模块 back 49 物流与供应链管理 50 相关的几个名词 物料管理物流管理第三方物流供应链管理 51 物料 原材料零部件在制品产成品其它 52 物流 物流 物的实体流动2001 物流术语 国家标准 物品从供应地向接受地的实体流动过程 将运输 存储 装卸 搬运 包装 流通加工 配送 信息处理等基本功能进行有机结合 53 美国物流管理协会1986 把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动 也包括将原材料从供给源有效移动到生产线始点的活动 54 物流活动 物流活动 物流作业活动 物流管理活动 运输 存储 包装 装卸 加工 信息处理 计划 组织 指挥 协调 控制 55 物流管理发展史 物流观念的启蒙与产生阶段1901 1949美国 1901年 JohnFCrowell在美国政府 农产品流通产业委员会报告 中论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用 56 物流管理发展史 物流理论体系的形成与实践推广阶段1950 1978二战 物流的作用有关物流的论文 著作 杂志纷纷出现研讨会频频召开 57 物流管理发展史 物流理论的成熟与管理现代化阶段1978 1985运输管制解除1985 美国物流管理协会正式更名 nationalcouncilofphysicaldistribution nationalcounciloflogisticsmanagement现代物流观念的确立和对物流的战略性管理 58 7 11连锁店 23000个零售点 4大洲20多个国家和地区每天服务顾客3000万75年稳坐便利连锁店的宝座集约化的物流配送系统成功削减10 的成本集中配送货 生产商合作 35公里 60公里半径 500家左右店铺 650 700个品种技术 订发货在线网络 数码分检技术 车辆标准化管理系统 专用物流条形码技术一日三次配货 包括一次为第二天的特别配货 59 供应链及供应链管理20世纪90年代的话题 从客户的需求开始 贯通从产品设计到最初的原材料供应 生产 批发 零售等整个过程 中间或经过运输和仓储 60 供应链及供应链管理 物流术语 国家标准 生产和流通过程中 涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调与控制 61 供应链 纵向的企业网络组织核心企业 原子核其他企业 卫星企业管理对象 几个流背景 顾客需求 核心竞争力 信息技术目的 为某个市场提供共同的产品和服务 62 供应链管理效果 以最少的成本 完成从采购到满足最终消费者需求的所有过程 即以合理的价格将合适的产品及时送到消费者手上 不是一个企业所能做到的 那么如何减少链条上的不确定性和风险 63 供应链管理 涵盖内容 战略层面 供应链设计与规划 供应商的选择 合作伙伴关系的建立和维护战术层面 采购 生产 库存 运输策略作业层面 日常管理活动核心 处理好不同企业之间的采购与供应 64 供应链管理下的采购 尽量降低供应商的数量长期的合作关系信息共享订单驱动 JIT 精益 敏捷 65 供应链牛鞭效应 在供应链上 常常存在着如预测不准确 需求不明确 供给不稳定 企业间合作性与协调性差 造成了供应缺乏 生产与运输作业不均衡 库存居高不下 成本过高等现象 引起这些问题的根源有许多 但主要原因之一是牛鞭效应 BullwhipEffect 66 宝洁公司在研究 尿不湿 的市场需求时发现 该产品的零售数量相当稳定 波动性并不大 但在考察分销中心的订货情况时 却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多 通过进一步研究发现 零售商为了能够应付客户需求增加的变化 往往在历史和现实销售情况的预测订货量上 作一定放大后再向批发商订货 而批发商也出于同样的考虑 进行加量订货 这样 虽然客户需求波动不大 但层层加量订货就将实际需求逐级放大了 例如 某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件 为应付即将到来重大节日的销售不断货 他会在此基础上增加X件 订货量为 1 X 100件 他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件 因此 向生产商订货的数量就变成了 1 X Y 100件 生产商为了保证供货 必须要按大于该订货的数量进行生产 这样一层层地增加 就导致 牛鞭效应 67 供应链风险及其控制 独家供应商问题IT的应用信息传输速度和准确性企业文化 战略经济波动 68 供应商管理 供应商开发供应商评选供应商审查与考核 认证 供应商培训供应商合作供应商奖惩 69 质量 价格 服务 交货期 管理水平 目标一致性 战略方向等 供应商选择指标 70 影响合作的因素 双方的诚信双方对合作意义的理解和期望波特 议价实力机制的作用 为什么不叛逃 外部诱惑 71 第三方物流原材料 成品 回收 生产企业最核心的部分 制造 物流可以由第三方来管理波导手机 手电筒式管理 120家原料供应商 总部统一采购 按各地订单分配产品 承运商运送到41个一级经销商 经销点第三方管理 4大配送中心 宁波手机48小