G医疗设备公司销售人员的绩效管理.doc

G医疗设备公司销售人员的绩效管理3企业及销售人员情况3.1企业背景本文中的企业是一家世界500强中的知名跨国企业(以下简称G公司)，是全球医疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的公司，也是唯一在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专业技术的公司，年销售额150多亿美元，服务遍及100多个国家。G公司在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，员工的职位层次多重复杂，各类员工又有不同的管理权限。G公司采用oracleHR系统以解决人力资源全球统一管理的问题，同时选用了一套eHRSoftZO00人力资源管理系统与之兼容，且符合中国的各种人事政策和实际运作需要，作为解决其整体人力资源管理的解决方案。在薪资福利管理方面，G公司的薪资和福利方案不尽相同，而eHRSoftZO00可提供多币种、多工资组、多套工资计算公式、自动银行转账、自动报税表等功能，完全满足了G公司的管理要求。按照G公司的要求，每个公司的薪资情况都保密，只有本公司的薪资主管和人事总监可以查看和修改，总部的人事总监也不能查看或修改其下属公司的薪资情况，因此，系统在安全性及操作权限和操作范围几个方面都做了很多、很细致的设定工作，以满足G公司的要求。eHRsolt2000根据G公司的要求，摈弃了原有打印工资单的方式，实现工资单的网上查询。G公司对系统安全性做了全面的检测之后，现已实现每个员工通过自己的用户名和密码在网上查询自己的当月工资单以及历史工资单。另外，销售人员在网上作薪资查询时，eHRsoft2000系统还提供与销售提成相关的销售明细的查询功能，使员工可以通过网络获得自己有关薪酬方面的所有信息。G公司所有员工的年终绩效考评也是基于这个平台进行的，每个员工都要登陆系统，按照系统中的提示填写整年年度的工作报告(这份报告被称简称为EMS)，再由直线经理对这份工作总结作评定并提出修改意见，在双方达成共识后，最后提交到系统中，由人力资源部的专门负责人进行审阅，待认定对该员工的评定是否客观准确之后，作为该名员工最终的绩效评定总结记录。3.2销售人员的基本情况通常大公司采取的一种典型组织方式是以公司的产品为基础，整个公司可以按照不同的产品加以分工，为每一类产品配备独立的销售机构和销售管理部门，这样可以把这些单独的销售部门作为独立的公司和利润中心，在更多情况下，大公司通常会采用产品分工和区域分工相结合的方式进行部门设置。G公司中的U产品部的组织结构就充分遵循了这个原则，除了按照地理区域划分之外，还按照生产销售的产品类别来划分，这是因为要突出该部门产品线比较长，针对市场临床应用不同，其优势在于负责不同类型产品的销售人员可以把精力完全放在这种特定的产品上。在产品较为复杂的情况下，销售人员可以掌握必要的信息，提高产品销售的效率。U部门按区域分为，北区、西北区、中区、华南区和西南区五个大区(见下图3-1)，从中华区总经理到销售共有四层，中间还有大区经理(RegionManager)、产品专项经理(se脚entManager)和客户经理(oeneralAecountManager)。销售人员共有73名，每个大区分有专项产品销售(se脚entsales)和一般销售(Aeeountsales)。这些销售所覆盖的省市级医疗机构，基本上属于高端市场。随着我们国家对农村医疗卫生建设的大力投入，公司随之应运而生了新的销售团队来开拓农村市场，因此在每个大区下面都有一支以农村为市场的销售队伍，即低端产品销售(RuralSales)。这样一个销售层次基本上满足了整个中华区的市场覆盖。这种销售组织模式有它优势的一面，就是上面谈到的，负责产品的销售人员对业务更加精通，可以为用户提供更专业化的优质服务。但同时也存在一定的问题:增加了管理人员和销售人员的人工成本以及销售人员所耗用的时间。对于一个按产品进行组织分工的公司来说，常常会出现不同销售人员为推销不同产品而拜访同一客户的情况。在这种情况下，销售人员对同一客户的重复拜访不仅浪费了公司的时间和金钱，同时，顾客由于要接待每一名销售人员也会浪费大量的时间，还会给销售工作带来一些不必要的困扰。另外，在考核销售时，还会出现产品销售和一般销售之间的贡献率不同而造成应得绩效奖励不公平的现象。此外，U产品部主要依靠分销即代理商作为营销方式，销售人员的销售任务主要由所辖区域代理商承担，因此代理商完成销售额的多少会直接影响到销售的业绩评估。因此，每个销售实际上是这个区域的管理者(territorialmanager)，真正对自己区域的市场有着清晰地把握，一方面有比较强的销售能力，另外有着良好的管理能力，除了自我管理之外，还要求对代理商的销售加以指导，如对代理商的销售的产品培训等等。3.3销售人员的职能销售人员的具体工作内容在各个公司之间有所不同，具体取决于所出售的产品是商品还是服务、市场的具体特征以及顾客的地理位置。例如，与通用公司的销售人员相比，雅芳产品的销售人员在工作内容上尽管也有所区别但在总体上可以说大体一致。作为一个生产型企业的销售人员，同时肩负着管辖销售区域的管理者，销售人员发挥以下七种职能:1.解决客户提出的问题。顾客很可能无法通过购买商品和服务满足自己的需要，解决相应的问题。在这种情况下，销售人员需要了解客户现有或潜在的需求以及出现的问题，并向顾客说明如果通过购买他们所提供的产品和服务来满足这种需求和解决这些问题。2.向客户提供服务。销售人员可以向顾客提供大量的服务，包括处理投诉、返还有缺陷的商品、样机展示、向客户建议合理的购买时机以及提供建议，帮助顾客对己以购买商品进行升级换代。3.针对老顾客和新顾客进行销售。新的顾客对于一个企业来说就是新的血液，他们为公司带来新的收入。如果一名销售员要增加所辖区域的销售额或扩大自己的销售区域，就必须不断获得新的顾客。4.帮助自己的代理商进行销售。很多销售工作的一个非常主要的内容就是对代理商的销售进行培训，使他们对产品有更深入地了解，并且尽自己所能得将销售技巧传授给他们。帮助他们把握客户的需求，组织计划客户拜访及商务谈判等。5.帮助客户正确地使用产品。达成交易并不意味着销售员的工作己经结束。销售员常常需要指导客户如果正确得使用产品，从而充分享受产品给他们带来的便利之处。例如，顾客在购买了某种超声诊断仪之后，技术专家可以指导医生如何操作和使用，并为他们的临床应用提供更多的帮助。6.与顾客建立良好的关系。销售工作原则是以人为本，它需要与顾客进行面对面的交流。在某种程度上，很多销售工作是建立在友谊和信任基础之上。对于每一名能够对最后购买决策施加影响的人，销售人员都需要和他们在互利互惠的基础上建立友好的个人关系。这是一名销售人员工作不可或缺的一部分，他要求销售人员在满足顾客需求的过程中真诚为顾客着想。7.为公司提供市场信息。销售人员可以为公司提供有关竞争对手活动、客户对新产品、原有产品或销售政策的意见、市场中的风险和机遇以及自身工作等方面的信息。由于这些信息对于许多公司来讲是很重要的，因此，销售人员提供需要提供每星期或每月所辖区域的市场竞争(宣传)活动。销售人员是企业信息反馈系统中一个非常关键的环节。可以说，销售人员有更多的机会获得市场上的竞争信息。这是因为，销售和市场营销人员通过供应链己经与市场上的顾客、行业专家以及其他参与者建立起各种关系。此外，销售人员也拥有对现有信息资源加以分析和挖掘的技能。如果销售人员能够把这几项职能合理地结合在一起并加以有效实施，那么他就完全有可能取得良好的业绩。如果将这些职能转化为具体的可测量的考核目标相挂钩，即可能完成一套比较具备实战意义的绩效考核体系。产品销售和一般销售除了以上工作内容，在职能上有所侧重。产品销售通常具有医学专业的相关背景，有的人在做销售前甚至就是专科医生，因而更像是一名产品方面的资深专家，在产品的技术和应用方面掌握更多信息，因此往往在解决一些棘手问题上有突出的表现，使客户得到更多的增值服务，提升客户对品牌的认知度和忠诚度，特别是对一些重要的大客户，经常性的拜访并和他们之间保持密切的有关学术动态方面的联系对公司具有战略性的意义，是公司在业界树立良好口碑，增强宣传窗口的重要途径。产品销售还在医疗采购招标中起到关键作用，审核自己和竞争对手的技术参数，参与投标方案的制定与竞价;此外，在市场宣传方面，产品销售负责公司幻灯的制作，在重要的商务谈判过程中，负责产品演示等工作。这些都是对产品销售绩效评估的关键性指标，根据销售职能上的区分，相应的考核标准也应有所不同。一般的销售更关注与客户之间的有效沟通，工作内容更集中在更广泛的市场覆盖，走访区域内的客户，及时地把握医院采购方面的信息和动态，利用区域内的资源，将这些潜在的购买意向和客户转化为实际的销售。这需要对市场有种敏感度，这是一个出色销售人员需要具备的素质。3.4销售人员的绩效评估与薪酬奖励根据销售类型的不同，他们绩效评估的方法也不相同。产品销售因为很少直接参与合同的签订和代理商的管理，所以公司Oracle财务系统中几乎找不到他们的销售记录。他们的销售业绩评估是通过他们所负责区域内该产品发生的实际销售额为他们的销售业绩，这个数字体现了产品销售在这条产品线上投入的劳动产出，如一个负责心脏产品的销售在他负责的三个省一年内所有销售的心脏机销售额的总和，即为他的年度销售额。一般销售人员的销售额即是他负责的区域内所有产品的实际销售额。G公司在薪酬奖励方面有一套自己的管理理念和制度。销售的薪酬构成基本上是“底薪+绩效奖金+超额部分奖金”。底薪(basesalary)的标准并没有外界想象中500强企业的高薪，而是按照行业标准的50分位，即在行业中处于中等，这样既可以保证销售人员在同等行业中不居于人后，不会丧失公司间人才竞争的优势，但也不会使公司背负过高的人力成本。这对销售人员来说，真是有点“又爱又恨”，爱的是公司良好的竞争氛围和发展机制，恨的是期望中的高收入只能靠自己勤奋的工作所得且需要承担一定的工作压力。在设计薪酬计划时还应充分考虑到与绩效考评体系之间的协调统一:。薪酬收入必须对销售人员具有重要的激励作用并使其获得满足感.薪资报酬必须要与销售人员对应的责任和目标达成统一.绩效考核具有可测量性才能确保绩效考核的公正为了更好体现绩效为先，市场引导的薪酬理念，自2006年度，医疗集团大中国区已开始实行绩效奖金计划。经过一年的实践，该计划基本实现了将员工的绩效奖金与公司的业绩表现相联系的目的。2007年度，随着市场和公司战略的变化，管理层决定将2007年度的HIP方案调整如下:EMS系数是在年初由直接经理根据销售人员的实际业绩表现而确定的，在工资基数上乘以业绩完成的百分比，并乘以个人绩效的评定系数之后(当年有效工作时间)即为一个销售该年所拿奖金的数额。可以看出，销售额的多少是决定人员绩效奖金的关键性因素。4.企业销售人员绩效管理现状的分析与诊断现行销售人员绩效管理思路越来越多的企业已经认识到绩效管理是个完成的系统和流程，而不只是局限于单纯的考核，这个循环的周期通常分为:绩效计划、实施与管理、绩效评估、绩效反馈四个阶段。在G公司，这个阶段被演变为以下几个过程，战略策划、财务管理、人才管理、解决问题，销售绩效管理始终贯穿在这个大的管理框架体系的每个过程中:阶段I，是与销售工作联系最紧密的一个阶段(见表1.3示)。这里涉及到产品事业部的产品组合、竞争分析、市场定位和每一年或者阶段的战略重点以及新的增长点(BusinessGrowthPnint)，这些战略性的政策会影响到销售管理方法，也就会影响到如何对销售绩效进行统筹指导的问题。这个阶段主要是指完成公司三年的业务前景规划。公司在每年的第三个季度就开始制定下一年的销售计划，当然作为一个全球性的公司，这个计划的成形需要多方的预测与计算，包括财务、市场及销售的共同分析获得，这是个非常复杂的过程，一般销售和中层经理都不太了解压在自己头上的指标是如何而来;这其中包括了历史数据、公司发展需要、环境影响等诸多因素。从全球医疗集团要完成的目标，到依据每个国家的具体经济发展速度、市场成熟程度而分配到的任务，在由这个负责这个国家产品部门的总经理将任务层层分到每个大区直到每个销售。这个计划的全程制定是由财务部门主导的，这是公司管理的特色之一，整个业务以财务为导向，因此在销售计划中，所有销售指标的设定都与财务方面需要达到的目标相统一。阶段n从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计;对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。阶段C是针对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划;其中，阶段C是最重要的部分。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式对每一名员工进行C阶段人力资源评估。领导层每年会有16到17个工作日是用来做这个评估的。他们会采访每个地方，听取意见，一般要访问要多个部，才会给出一个综合的评估报告。最后一个阶段就是根据综合的评估报告，解决相应人和业务中出现的问题，并加以改进。4.2现行销售人员绩效管理的具体操作上述是公司整体的管理模式和思路，落实到具体销售人员的绩效管理，仍然按照绩效计划、实施与管理、考核与评价、反馈与应用这几个步骤来实施。4.2.1绩效计划以U产品部为例，中国区的销售任务来自于亚太区销售额的某个百分比，而亚太区的任务量则由全球总量的某个比例来决定。当然这个比例的多少，是公司高层经过宏观经济分析和一系列深入市场研究之后得出来的。换句话说，总公司拟定完成的销售总额是逐级下达到具体地区和产品部门的，基本上采用的是目标管理方法。当U产品部拿到这个销售定额时，要考虑已经不是能否完成的问题，而是如何完成的问题。在这个环节上，销售经理几乎没有讨价还价的余地，更重要的是如何将这个销售额合理地分配下去。这里的销售定额是预期实现的目标，包括大区和具体省份，也包括对单个销售人员制定的。大区销售经理分派销售任务时，通常是根据以往几年的销售曲线和发展趋势，再加上对新一年的预期，同时也根据负责这个地区的销售的成熟度来决定销售定额。这个过程更多的是依靠大区经理个人的经验和敏感度，缺乏科学周密的计划。根据岗位说明书，销售人员的工作内容和侧重并不完全相同。在入职时销售会得到一份岗位说明书，但这个只是对工作内容的大体描述。特别是对于销售这个岗位来说，真正明确销售责任和任务的文字是每个人的目标计划(Goals&objectives)。每个销售都会在年初公司的动员会后拿到这个目标计划，即将整个部门的目标层层分解到每个员工身上，公司对他的工作要求是什么。只有销售人员在明确公司下达的目标并且于他的上级达成共识之后，才有可能将其转化为实际的销售策略和行动，达到业绩标准要求。每个销售人员的销售定额是从直线经理处得到的，应该说销售人员是比较被动接受的一方。一个成熟的销售对市场有着比较全面地了解，还可以在年初将这个任务合理的分配，做到心中有数;而如果销售人员尚未成熟或对自己的工作缺乏统筹，对如何完成缺乏思考和计划，那么就很难保证这个销售任务的完成，而销售人员一旦确认了这个定额，即被认为是自己要承担的责任，更被视作是一种承诺(commitment)，是需要全力以赴完成的业绩底线。承诺在公司内部十分被看重，销售可以因为种种原因做不到公司给的定额，但是一定要完成自己承诺的定额，否则会在业绩评估时认为信誉度较低。合理制定销售定额是一项非常具有挑战性的工作，也是管理者可以利用的一种最有力的激励手段。有些销售人员回避与上级讨论自己完成任务的难度和可能性，认为这样会使领导对自己产生某种看法，在工作尚未开展之前即产生消极情绪，这些都是不对的。因为销售没有意识到每个销售业绩的总和加起来即是他直线经理的业绩，双方不是简单地考评者与被考评者之间对立的关系，而是建立了一种平等的考评伙伴关系，所以需要直线经理的辅助。另一方面，直线经理在计划环节上，往往只注重销售任务的分配，而在下达任务时缺乏和下属就如何完成绩效以及完成把握的耐心或干脆将这个工作忽略，以至一些销售在年度过半或年底才提出心中的疑虑和不满，但已经不能帮助他做出有效的绩效改善。4.2.2绩效实施与管理有了明确的销售计划，下一步需要严格有效的执行力和基本制度加以进行保障实施。一个好的业务检查制度和总结制度，使部门中的每个销售人员都有一个每月或每周更新的行动计划，明确每个阶段的完成的任务与主要活动，明确责任人和完成日期。G公司在绩效实施阶段采用的是销售预测与控制的运行机制，销售预测是销售绩效管理中必须要作的一项工作，也是一项必不可少的工具，它有以下几个方面的重要作用，每一种原因都在不同程度上影响着企业的各种经营职能:1.销售预测是制定和实施生产计划的依据提供给上游的生产部门2.它决定劳动力和原材料等需求的数量和时间采购部门和人员资源部门3.它影响着维持生产经营的正常运转所需的现金流财务部门4.它是销售机构为不同销售区域分配销售定额的基础销售经理5.它是决定公司的整体经营计划和市场计划的基础，同时也是把这些总体计划分解为各种具体目标的基础市场营销部门对于销售人员的目标管理，最重要的就是完成销售定额。因此，阶段性的回顾和总结是非常必要的，几乎是销售工作中最常规的内容。部门每周例会，通常情况是电话会议，检查销售计划的执行情况，由部门经理来主持。经营回顾机制(BusinessReview)是保证销售完成目标的最好方法，它除了可以使销售经理认清当前局势并加以控制之外，还会带来意想不到的益处。比如，由于在讨论会上每个人都要站起来，向管理团队及同事汇报他的执行情况，这样就可以确保每个人都承担相应责任。销售经理发现或者想要了解更多信息，可以当即提出问题，表现不佳的人很快就会暴露自己，这样他的领导就能十分容易的快速采取行动或帮助他的直接下属采取行动。因此，几乎每次汇报都需要销售做好充分的事前准备，拿出相应的数据作为支持，而不能仅仅空谈;如果需要其他人的支持，也要在会上提出来，这样可以统筹安排。会上经常有十分尖锐的讨论，但大家的目的都是为了实现组织的共同目标，所以并不是冲突，而是协同合作。由于这些回顾要求处于关键岗位的人齐心协力来解决问题或抓住机遇，它可以锻炼人们从更广的角度考虑公司和公司经营方面的问题。结果就是那些视野更广的人成了更好的领导者。每位参加这类经营回顾的人都得到了成长和进步。每个季度的回顾会使销售人员清楚地认识到自己离目标的距离，根据己经完成的业绩，制定下一季度的工作计划(workingPlan)。销售经理将组织的目标与每个销售的表现紧密联系在一起，不会出现十分意外的情况，因为在G公司非常忌讳出现这种大的失误，这种机制可以有效避免这种情况的发生。公司要想对销售结果进行合理的把握和监控，需要有效准确的预测工具。公司设有专门的部门负责协助销售经理完成这项工作。对销售业绩的估测，不能凭空猜测，而是需要实际的数字作为依据。每个销售在销售回顾时都要提供自己区域内预估的销售数字，并且有固定的模板，这些工具如预测表格(ForecastForm)、潜在客户(MostPotentialCustomer)MPC、市场赢单记录(Wi可LossForm)等。通过定期对这些数字的进行分析讨论，在每次的销售回顾会议上不断的更新这些数据，最终将最接近市场上的实际情况的销售情况报给上游工厂以及市场部等相关部门。公司对销售业绩的管理，首先是从对这些收集来的数据作分析，根据对销售对每个单子情况的陈述和销售经理的询问来判断是否赢单的可能性，是否能算进本季度的业绩，这样如果预估的销售总额大体符合要完成的任务，就全力保障这些单子的进展在控制范围内;但如果预估的数值低于要完成的任务，就需要销售队伍认真进一步分析差距是因何产生的，比如具体那个产品系列或是具体某个型号，是因为产品生命周期的原因，还是因为市场推广力度不够，或者是产品质量或功能上存在问题而不能使客户更好地接受等等。针对不同的原因，开展行动计划，及早的调整销售策略，做相关工作的改进，从根源上拉动销售业绩。对于评估一个销售人员是否成熟有经验，他给出数字的准确度是一个重要的考核依据。每次如果预估值和最后实际销售都相差无几，且能够完成销售定额，说明销售对市场和客户的把握都十分到位。如果预估值和实际销售数额相差很多，如上下浮动20%且不能完成定额，销售经理就会帮助他找出问题所在，及时解决。4.2.3绩效考核与评价U部门的绩效考评分为两种:阶段性考评和年终考评。阶段性考评一般是在每个季度末进行，根据财务部门提供的销售数据从多个角度和层面来作总结，针对销售个人，财务还提供每个销售员的费用明细及排名，这样可以更全面的看待一个销售人员的业务整体表现。阶段性考评的结果一般不对外公布，只限于大区范围内，这样既使得团队成员之间有相互竞争的压力，但尽量不给业绩落后的个人带去过多的负面影响，而是采用谈话等形式进行沟通和引导，这种是属于非正式的一种绩效沟通。对于工作出色的销售人员，销售经理在阶段性总结会上也会当面提出褒奖，以示鼓励，起到更好的激励作用。最重要的考评当然是年终的考评，与阶段性考评不同，年终考评影响到销售人员的实际既得利益，又对一年的工作起到盖馆定论似的作用，因此是非常受到重视的一个环节。年终绩效考评的过程如下图所示，员工填写年度工作报告，由其直线经理审阅后给予意见并填写自己应该完成的部分，这是个双向信息反馈的过程，员工修改后在公司HR系统中提交，即作为年终的业绩汇报总结;之后事业部的经理给出评定等级后会将报告提交给上一级经理，而后者会同人力资源部门经理一起进行讨论，如果HR对这名员工的评定没有疑议，并且对直线经理的评语表示认同，才可以作为该名员工年终的绩效评定载入记录。业绩评估出来后，G公司把员工分为四大类(如下图1.4)，第一个方阵是:你有很好的价值观，你做的事情比公司想象或期望的要更好，公司就会把你放到应该得到奖励的这大类中;第二个方阵是:你做了正确的事情，有正确的价值观，平时很努力，但是由于一些原因达不到业绩，这时公司会给你第二次机会;第三方阵是你的业绩继续下滑的话，那么公司会考虑让你离开。第四方阵是你没有一个正确的价值观，或者通俗地说，缺少“德”，公司也会让你离开。G公司是根据一个人的业绩、价值观、技能来进行评估的。这样一种评级结果会与工资、奖金、股权分配等挂钩，但是你是否会被提升则是由公司的另外一套专门的体系来评估，要看你是否有提升的空间。4.2.4.2对销售人员的培训如今国内的医疗行业，市场越来越趋于成熟和理性，政府也对医疗市场的管理也更加规范。传统意义上靠关系作单子的销售在逐渐失去往日的优势，知识型或专家型的销售受到人才市场更多的青睐。公司一贯推崇建立学习型组织，鼓励员工有热情的学习态度，正确的学习方法，因此与销售人员有关的培训非常之多，几乎己经成为销售工作中密不可分的一部分。针对销售人员的职业化程度，公司提供有很多不同级别的培训。比如，针对刚刚入职的销售人员，设有“公司和我”这类介绍公司基本情况、组织结构、企业价值观等方面的内容，这样使刚入加入公司的销售对自己所在的位置和企业的架构有初步的了解，并且可以对企业文化产生认同和共鸣。对于己经有些基本销售经验且在公司工作一年到两年的销售人员来说，公司设有若干不同级别的培训，如初级销售培训(TechnicalsalesProgram简称TSP)。这个培训时间为期一周，培训期间的纪律要求也非常严格，不允许接听任何来电，几乎是封闭性的，主要内容涉及所有医疗集团的产品，所以销售不仅掌握自己所在部门销售的产品，还需要比较系统的熟悉和了解其他部门的相关产品，从基本原理、到临床应用、以及市场定位等等，这样使其成为部门产品销售的专家，也是整体医疗系统的一名杂家，扩大他们的视野，同时丰富了很多产品知识。每天培训后的第二天都有考试，要求销售人员在闭卷的情况下答题，并且成绩合格，否则直到补考及格才能过关。这只是TSP培训中的第一阶段。根据销售年限的增加，TSP培训的深度也会相应提高，直到过渡到ASP培训阶段，即高级销售培训课程(AdvancedsalesProgram)。这个级别的培训主要针对已经相对成熟且具有实战经验的销售员，为他们提供销售技巧和沟通等方面的培训。在这个培训体系完成之后，还有财务分析和管理、团队管理、领导力(LeadershipProgram简称LDP)等一系列的培训，使销售人员得到更全面的提高和支持，其中一些培训课程是在晋升之前必须参加的，如新经理人培训课程(NewManagerDevel叩ment)，这样即使对销售人员发展到一定阶段后素质提升的需要，也自然形成一种企业内部激励的机制。4.2.4.3职业发展地图HR部门为了让销售人员对自身职业发展有所了解和规划，设计了一张职业发展地图。这张地图上列举了目前公司高中层经理职业发展轨迹，他们所做过的岗位分布，比如从一个最初级的销售，做到某个地区销售经理，之后成为市场部经理，亦或是项目经理等等。针对每个岗位上，HR专员提供都提供能胜任这个岗位所应具备的能力和素质等条件，这样一方面是销售人员能参照这些岗位所需要的能力与自身条件相比对，找出差距或挖掘自身潜力，启发某种职业兴趣，另外，可以参照其他职业发展成功的范例对自己有所借鉴。这个工具提供了一个员工自我认知、学习和发展的平台，同时丰富了他们职业规划的知识，不足之处是这套系统目前缺乏职业能力发展测评的工具，无法让销售能清晰的发现自身的优势和不足，职业能力模型尚处于雏形阶段。4.3销售人员绩效管理的工具G公司销售人员的绩效管理研究这是公司绩效管理中最核心的部分，EMs的全称是ExeeutiveManagementstaff，也被称为“职员管理体系”，它是G公司对员工进行年终业绩评估和职业发展的最重要的工具和平台，无论是高级领导还是普通员工都要以EMS这种形式来完成自己的年终工作汇总，它主要包括以下几项内容:。工作完成情况和对应目标所作的贡献描述你工作中的优点和未来发展的领域描述职业亮点和工作自荐年终考核共需要销售填写四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。前任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。每年的年末，公司每一名员工都要对本年度的工作作详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标，并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他(她)做出综合的评估意见。而人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。这个评估是数字化的，可以通过分数很方便地看到员工的业绩状况。4.4销售人员绩效管理中存在的问题绩效管理是一项既注重战略又注重操作的智能型管理活动，需要有规范的一般性管理流程来指导。从公司的实际情况来看，这套流程己经具备，但在具体实施的时候，有些具体工作和方法使用并不得当或者缺失，导致绩效管理缺乏实战性。4.4.1绩效评估指标单一考评销售人员绩效的指标有两大类:一类是定量考评指标，即客观考评指标;另一类是定性考评指标，即主观考评指标。考评销售人员的定量指标包括三种:产出指标、产出/投入比率指标。(l)常见的产出指标有销售额、回款额、市场份额、毛利、客户数、订单数量等;(2)常见的投入指标有销售访问次数、工作时间与时间分配、直接销售成本(如出差费用、其他业务费、薪酬等)、销售活动(如拨打销售电话的次数、发出销售信件的数量):(3)常见的产出/投入比率(如销售费用比率=费用/销售额)、新客户开发比率=新增客户/客户总数;考评销售人员的定性指标包括五类:(l)销售人员的个人努力。具体包括时间管理、拜访的规划和准备、处理客户不满和成交的能力、销售陈述的质量;(2)知识。包括产品知识、企业和企业政策、竞争者的产品和战略信息、顾客知识;(3)个性和态度因素。包括合作性、自信心、责任感、逻辑分析和决策能力。毋庸置疑，对销售业绩的考核，是每个公司关注的焦点。公司设有专门负责统计销售业绩的部门，这些指标是:1.销售量指标通过统计一定时期内企业售出产品的数量，反映销售业务活动成果。一般按照企业在一定时期内实际销售出去的产品数量。它包括按合同供货方式或其他供货方式售出的产品数量，以及尚未到合同期交货期提前交货的预交合同数量。但是在交货后退回的本年度合格产品并再次入库的，或交货后退回修理的产品在修理后销售人员功能不变而另待销售的，必须冲减销售量。2.销售收入指标销售收入是销售量的货币表现，是以价值形式反映销售成果的指标。当销售人员销售的不是单一品种的产品，而是不同规格、型号、品种的产品时，不同的销售人员的销售情况就不能只用销售量反映了。对销售人员来讲，应根据自己销售产品的具体情况，先分别计算各种产品的销售额，再进行汇总。4.销售费用指标销售费用指标是通过销售费用核算，记录、计算销售费用的使用指标，反映销售和经营活动中的费用状况。企业常常规定销售人员的销售费用必须控制在销售收入的一定比例内，用实际销售费用与预计销售费用的比值反映销售人员对销销售人员的绩效管理研究售费用的控制和使用状况。一般来讲，作为控制手段，企业希望费用不超过规定数，但是并不意味着费用越低，对企业越有利。如果一个销售一个季度的费用明显低于其他人，他的直线经理也会纠其原因，这个销售的日常活动都在做什么，是否能够做到更好地覆盖销售区域，否则这种低成本但低产出的情况也是有悖公司鼓励销售的管理目标。5.平均销售价格这个指标主要是衡量价格体系的指标，是销售的价格与销售数量之比，通常是按每项产品来看。如果一个销售的平均销售价格比较高，一是说明他很好地执行了公司的价格体系，另外说明他为公司创造了较高的利润。如果这个指标比较低，除了公司的利润受到损失，销售个人的奖金比率也会受到影响而相应减少。因此，销售会努力提高售价，这样使个人和公司的目标趋于一致。企业考核销售人员的主要指标就是销售定额的完成情况和相应的费用支出，并对这两大类指标给予高度关注。企业在考评销售人员业绩的时候，一般更喜欢用定量指标，因为它更具有客观性，比较容易掌握，但如果考评指标只有这些数据，会遗漏一些其他有价值的信息，还会造成某种不公平的现象。比如同样完成相同的任务额度，但有可能销售的主观努力程度不尽相同，而无法区分。关注销售行为和主观因素的指标，有些指标工作的的业绩会产生重要的影响，但很难用定量标准来衡量追踪并加以控制，往往被管理者摒弃。但在设计考评指标时，这些指标是不应当被忽略的。比如拜访客户的次数、产品培训的次数，这种关系到销售行为的指标是可以被观察或者被记录到的，并且对销售业绩管理者设立这样的考评指标，是为了起到监督的作用，但如果销售模式不是电话销售，像记录电话次数一类的指标就没有什么意义。因此选择考评指标需要具备比较强的可操作性。另外，就是公司十分看重增长率，在考评时，增长率是个非常重要的指标，如与去年同比的销售额增长率，但在如何看待这类指标时会凸现一个矛盾:即增长率是个相对值，一定是在某个基数上的增长，那么这个基数的多少就会极大得影响增长率。对于一个成熟地区的销售，市场处于相对饱和状态，且总量基数大，想要取得较高增长是非不容易的;相反，一个欠发达地区，随着经济的发展，销售额的快速增长是一个必然趋势，由于起点较低，很容易取得比较高的增长率;或者由于某个地区今年出现比较大的采购项目，使得这个销售的业绩猛增，增长率也会超过一个正常的预期水平，这种情况既要积极肯定销售员对这个项目所付出的努力，也要客观看待取得成绩的其他因素，诸如团队的支持和协作，往往大的项目赢单依靠的都是公司的整体资源优势。年终有一个绩效奖为突出贡献奖，如果只单纯看增长率而定，就可能显失一定公平原则。因此在以这个指标评判销售业绩的时候，一定要将相对值和绝对值加以综合评估，这样才能使得真正业绩突出的销售人员得到高绩效认可和奖励，而且可以充分体现绩效考评的公平原则。4.4.2绩效评估体系僵化绩效管理体系不能与其它管理体系协同运作。很多企业在实施绩效管理时只是对结果进行考核，缺乏对过程的管理，同时缺乏必要的反馈、调整和培训机制相结合。U部门采用的绩效评估基本上是目标管理法和KPI相结合的方法，部门中每个销售人员要完成的目标的总和即是整个部门的目标。这种方法可以将个人绩效与组织绩效最大化的结合在一起。只注重少数的几个关系企业利益的指标，缺乏对员工能力考评与提高的管理体系。但是销售组织除了使用这两种方法确立的目标之后，评估方法和考核的形式极其有限，乏善可陈。销售的岗位说明书中除了说明销售金额之外，实际上销售的工作还包括很多方面:如加强对代理商的管理和支持、提高业务素质(如不断扩展强化产品知识和个人能力)、收集市场信息等等。目前很少有公司对这些方面加以细致深入的考察，建立完整的评价体系。举例说明，一个出色的销售人员，如何成功向客户推介自己的产品是非常重要的一项工作，这可以体现一个销售员的综合水平，包括对客户需求的把握、对产品知识的应用、对竞争对手的判断及分析、以及良好的演讲表达能力。一个部1曾经做过一个评比，即每个销售随机抽取一个产品进行介绍，邀请有关的市场部专家参加，之后有专家模拟一个销售情景进行现场提问，最后根据销售员的表现，按照穿着仪表、产品知识、时间控制、销售技巧等几个方面进行综合打分，从结果来看，销售水平参差不及，且反映出销售员对产品都具有一定的了解，但如何能贴合客户实际去进行有效营销仍然不甚理想。事后销售人员反映，经专家点评，自己的缺点与不足暴露无遗，但感觉收获颇丰，具有实战的指导意义。而且销售一起参加这样的评比，促进了相互之间的学习和竞争，也为提高绩效提供了有益帮助。类似于这样的考评指标与数据类型的指标相比，同样具有重要的参考意义，而且更能够多角度的评价一个销售的工作状态和业绩水平。除此之外，从销售的工作内容来看，支持代理商工作是销售日常工作中比重比较大的一部分。但目前无论是季度末考核还是年终考核时，都没有将这一重要的对象纳入到评估中来，造成考核的信息缺乏完整性，通过外部观察者的眼光和反馈，可以得到更客观公正的结论，如360度评估法的运用，就是出于这个考虑。因此，绩效考评的形式和方法可以是多样化的。另外，因为年终绩效考评直接关系到销售人员的薪酬所得的多少，但因为公司绩效奖只给予100%完成或超额完成销售定额的员工，对于完成98%的销售人员就没有这样的奖励，但其实这名员工的工作业绩也非常不错，这样会影响到员工的积极性;如果评估体系还有其他的渠道，那么评估出来的结果是立体的，而不是只是单单看销售数字完成了多少，这样才能有目的的对销售人员进行辅导和帮助，取得绩效的改进。目前很多公司在制定绩效考核项目时，只考核销量或销售回款，结果产生销售员过分的向公司申请政策讨好经销商，诱压经销商压货，不考虑市场整体或将来发展拼命开发经销商等情况，从而导致公司产品积压在经销商，公司产品过期变质，公司经销商抱怨增多，公司产品市场崩溃。出现这些问题的原因在很大程度上就在于只是对个人进行考核，而缺乏对整个销售团队的考核，如果把对团队的考核和对个人的考核结合起来，由此带来的效果就会好的多。4.4.3绩效管理缺少高质量的过程管理绩效管理是个有机的整体，而大多数的管理层仍然停留在结果导向型的管理，而没有真正留意到过程和细节。销售过程往往比较复杂、时间上不易掌握，销售的数据收集有些困难，尽管要求销售人员要定期提交工作报告，并进行定期的销售回顾总结，这是绩效管理中非常重要的过程，工作报告中包括很多数据和信息，其中但由于每个销售人员自我管理、时间管理的能力不同，收集上来的数据的准确性和时效性都需要再进过分析和加工，销售工作的安排的合理性和前瞻性也可以通过与销售经理一起讨论作出统筹规划。但是这个过程需要占用一定的时间，并且需要耐心，销售人员和自己的经理最好能够面对面将工作的重点和细节逐一讨论，这样更有利于提高工作效率。但这个环节因为不能直接看到成果，笔头工作又是很多销售的弱项，因此很多销售员甚至销售经理都不愿意将时间花在这上面，而更宁愿花时间去陪客户，所以这个能起到事半功倍效果的工作做得比较粗糙，没有起到绩效辅导的作用。4.4.4绩效管理中直线经理的作用不强在绩效实施和管理中，直线经理人承担着最为关键的角色。但很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣。比如:给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。在G公司，销售经理大多从基层销售做起，对业务市场都非常熟悉，但并不一定都具有管理方面的经验和背景，因此在绩效管理中没有起到承启的作用，常有如下表现:1.认为绩效管理是额外的工作负担，会耽误自己的时间，经常被动应付、敷衍了事;2.认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关;3.认为绩效管理管与不管，销售业绩都差不多，都是市场在起主导作用，所以不做细致工作;4.认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格;5.认为一旦确定绩效目标之后，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须再征求员工的意见。上述存在的这些问题会影响到他们作为领导者的发展，同时会影响到绩效管理的效果。HR部门对每个销售员的绩效表现并不了解，但是却要给员工评定等级，而依据就是从直线经理处的来的信息和反馈。所以如果直线经理对此重视程度不足或绩效管理意识薄弱，导致人力资源部无法真正设计建立出有益于业务成长的管理体系。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。5人员改进方案的设计与实施为了更好的对销售人员绩效管理存在的问题作出改进，作者对公司的高层管理人员、全体销售人员和人力资源部门进行了问卷调查，访谈及结果汇总。5.1绩效改进问卷调查与结论高层访谈在对高层进行访谈时发现，对于G公司近几年发展的变化以及公司所面临的问题，公司的高层领导有着非常清醒的头脑，他们深刻的意识到:企业在经营战略、人力资源、组织文化等各个方面都面临更高层次上的严峻挑战。而这其中，HRM问题的解决尤其显得至关重要，特别是对于A公司这样一个以运作为中心的企业，优化业务流程，更高质量地、快捷地满足客户的要求至关重要，因此如何建立起一套比较科学合理的激励与约束机制以充分调动各级员工的工作积极性，从而从人力资源的角度有效地支持公司战略的发展是摆在公司高层管理者面前的头等大事，他们也均提到了员工的学习和成长应与公司战略相匹配的问题。然而几乎所有高层管理者都承认由于繁忙的事务性工作使得他们几乎没有精力对绩效管理进行深层次考虑，没有从战略的高度给予绩效管理以足够的支持，而只是将其交给人力资源部门，至使绩效考评方法选择不当，在实施中发生了理念与其它层面断层的问题。他们重点指到了目前公司实行的绩效考评没能体现出员工的业绩与公司业绩挂钩，还不能从根本上支持公司发展目标的要求。5.1.2全体销售人员问卷此次网上问卷调查共发出182份问卷，收回问卷为163份，全部合格有效，有效率为100%，从问卷结果汇总情况看，员工对公司现行绩效考评状况的观点如下:在问题“目前公司业绩良好的原因”五个选项中所有员工没有人选择“先进的绩效考评方法”项，显示目前公司所进行的绩效考评没能对公司整体业绩起到支持与推进的作用;对于绩效考评的公正性，24.1%的员工认为比较公平，32名%的员工认为一般，认为不太公平或极不公平的占43.1%;员工对本人的业绩目标，29:3%的员工表示了解得比较清楚，23.4%的员工知道一些，而42.7%的则不太清楚;在绩效考核的制定与实施过程中，95%的员工表示较少参与或根本没有参与;对于“绩效考核的指标种类是否合理，