现场管理_现场管理培训课程

1 第一部分 现场管理 2 生产管理战略制订程序图解 3 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 一 21世纪的今天 仍用 产量 交货期 作为生产管理的核心或唯一一组指标1 产量 交货期 是外部合同标的 把外部合同标的作为内部管理指标 多数情况下 与现代化管理是格格不入的 1 产量 交货期和质量是客户订货合同标的 只是外部管理指标 把它照搬作为生产系统内部管理指标 又没有或很少有其它的量化考量 是非常落后的生产运作管理方式 2 产量 交货期是绝对值 核心管理要素必须用相对值 3 产量 交货期不能作为绩效 因其无法被不断地提升 4 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 2 有些公司用 成本 考量生产系统 不可否认 成本 是资源投入量的一种表示方式 但 成本 有几个不尽人意的方面 1 有滞后性 最快次月初才会报出 生产运作是讲究高速高效的 因而一般或必须需要 周报 周稽核 2 成本与财务分摊分式 计算方法极有关系 很多因素是中层生产管理者不可控的 所以用 成本 不是最佳方式 5 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 二 现行原始型生产管理方式落后的原因还有 没有计量生产服务部门对生产服务的状况 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门 机修部门 工程部门 品管部门 行政部门等等 这些部门经常出现供料滞后 机器维修拖延 工夹具未及时制出 技术文件未编写 来料未检验无法上线等等状况而影响生产进度和交货 进而直接降低客户满意度和市场占有率 6 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 三 产量 交货期 原始型生产管理方法的具体特征归纳1 只用产量 交货期和质量 作为核心指标 对生产进行管理 2 现行管理方法只能非常粗糙 经常是 大概 差不多 可能 3 从来不知道效率是多少 不会计算 上司不把效率作为生产管控指标 7 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 4 对作业员人数没有或很少管控 不清楚一个生产单位合理精确的人数应该是多少 5 没有办法量化间接部门的生产服务绩效 只会和只能凭感觉进行管理 6 物料损耗 有办法管控和统计 有些工厂也没有 时间损耗 没有办法管控统计 时间就是金钱 8 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 7 不懂得现代生产管理应该用到信息技术 用到规范化 再加上看到几乎所有生产管理的书中谈的都是采购 仓管 设备管理 生产计划等千篇一律的内容 以为自己的生产管理方式已经很先进 8 在商品价格越来越低 人工成本越来越高的今天 针对占据了产品成本结构很大比例的生产成本 以往的生产管理方式无法有效降低成本 更无法建立起 自动持续改善体系 9 3 1治事 工作永远是第一位的 做事和用人构成了主管两大工作内容工作永远是重要的没有规矩不成方圆 10 3 1治事 工作永远是第一位的 一 明确本部门的职责和工作范围1 通过了解高级管理层的期望明确部门的职责和工作任务 询问领导 11 3 1治事 工作永远是第一位的 2 学会目标分解 部门职责和任务缘于对组织目标分解 组织目标责任 工作任务 部门目标责任 工作任务 班组目标责任 工作任务 个人目标责任 工作任务 12 3 1治事 工作永远是第一位的 二 明确每一个职务 岗位 的责任和工作任务1 职务 岗位 责任和工作任务确定2 确定原则 划清职责范围 三 制定每一个职务 岗位 管理文件 13 四 制定工作标准1 制定工作数量标准2 制定工作质量标准3 制定抽象的工作标准4 制定工作标准的标准5 让员工了解工作标准 3 1治事 工作永远是第一位的 以身做则 率先示范 发挥领导效应 制定奖惩鲜明的制度 鼓励提出合理化建议 关心部属健康 维系良好的人际关系 鼓励部属继续自修 相互学习 适时的予以奖励 14 3 2如何解决问题 方法论研讨 5W2H思考方法 可以使改善方案深化 15 3 2如何解决问题 方法论研讨 问题追溯 失败是成功之母 16 3 2如何解决问题 方法论研讨 三 现场管理之屋 17 3 2如何解决问题 方法论研讨 PDCA戴明环P 计划D 实施C 检查A 行动PDSA循环说P 计划D 实施S 标准化A 处理 调整 戴明环 改善永无止境 18 PDCA戴明环 四个阶段 八个步骤 七种工具 19 3 35S工具 5S是最佳推销员 Sales 清爽明朗洁净的工作环境 能提高企业的知名度和形象 顾客也有信心下订单 还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作 5S是节约专家 Saving 可降低很多不必要的材料以及工具的浪费 可降低订购时间 节省很多宝贵的时间 还可节省工作场所 5S对安全有保障 Safety 全体员工遵守作业标准 不易发生工作伤害 危险点有预防措施和警告标识 5S活动强调危险预知训练及应急响应训练 安全得以保障 5S是标准化的推动者 Standardization 5S强调作业标准的重要性 员工能遵守作业标准 服务质量提高而且稳定 通过目视管理的运用与标准化 能防止问题的发生 5S可形成满意的工作环境 Satisfaction 明朗的工作环境 可使工作时心情愉快 员工有被尊重的感觉 经由5S活动 员工的意识慢慢改变 有助于工作的推展 员工归属感增强 人与人之间 主管和部属之间均有良好的互动关系 全员参与的5S活动 能塑造出良性的企业文化 5S的五大效用 20 一 5S基本概念二 5S与各管理系统之间的关系三 5S执行技巧四 定置管理实施技巧五 开展5S活动程序 3 35S工具 21 一 5S之定义整理 SEIRI Organisation 工作现场 区别要与不要的东西 只保留有用的东西 撤除不需要的东西 整顿 SEITON Neatness 把要用的东西 按规定位置摆放整齐 并做好标识进行管理 清扫 SEISO Cleaning 将不需要的东西清除掉 保持工作现场无垃圾 无污秽状态 清洁 SEIKETSU Standardisation 维持以上整理 整顿 清扫后的局面 使工作人员觉得整洁 卫生 素养 SHITSUKE DisciplineandTraining 通过进行上述4S的活动 让每个员工都自觉遵守各项规章制度 养成良好的工作习惯 做到 以厂为家 以厂为荣 的地步 3 35S工具 22 二 5S与各管理系统的关系1 5S之间的关系2 5S与管理合理化之间的关系3 5S与ISO9000之间的关系 3 35S工具 23 5S之间的关系 3 35S工具 24 5S与管理合理化关系 3 35S工具 25 5S与ISO9000关系 1 内容2 方法3 材料4 成品5 半成品6 文件7 目标结论 5S是ISO9000的基础 也是提高企业的各项管理水平的手段 3 35S工具 26 三 5S执行技巧1 开展整理活动技巧2 开展整顿活动技巧3 开展清扫活动技巧4 开展清洁活动技巧5 开展素养活动技巧 3 35S工具 27 1 对象 主要清理现场被占有而无效用的 空间 2 目的 清除零乱根源 腾出 空间 防止材料的误用 误送 创造一个清晰的工作场所3 整理主要区域4 实施方法4 1深刻领会开展的目的 建立共同认识4 2对工作现场进行全面检查5 实施时注意事项 开展整理活动技巧 3 35S工具 28 1 对象 主要减少工作现场随意浪费时间的场所2 目的 定置存放 实现随时方便取用3 决定放置场所4 决定放置方法5 定位的方法6 一般定位工具7 开展活动注意事项 开展整顿活动技巧 3 35S工具 29 1 对象 主要消除工作现场各处所发生的 脏污 2 目的 a 保持工作环境的整洁干净 b 保持整理 整顿成果 c 稳定设备 设施 环境质量 提高产品或服务质量 d 防止环境污染 3 推行方法3 1例行扫除 清理污秽3 2调查脏污的来源 彻底根除3 3废弃物放置的区规划 定位3 4废弃物的处置3 5建立清扫准则共同执行4 开展清扫活动注意事项 开展清扫活动技巧 3 35S工具 30 1 对象 透过整洁美化的工作区与环境 使人们的精力充沛 心情愉快2 目的 a 养成持久有效的清洁习惯b 维持和巩固整理 整顿 清扫的成果 3 清洁的实施方法3 1整理 整顿 清扫是 行为动作 清洁则是 结果 3 2落实前3S执行情况3 3设法养成 整洁 的习惯3 4建立视觉化的管理方式3 5设定 责任者 加强管理3 6配合每日清扫做设备清洁点检表3 7主管随时巡查纠正 巩固成果4 开展清洁活动应注意事项 开展清洁活动技巧 3 35S工具 31 1 对象 主要通过持续不断的4S活动中 改造员工性情 提升道德品质2 目的 a 养成良好习惯 b 塑造守纪律的工作场所 井然有序c 营造团队精神 注重集体的力量 智慧3 素养实施方法3 1继续推动前4S活动3 2建立共同遵守的规章制度3 3将各种规章制度目视化3 4实施各种教育培训3 5违犯规章制度的要及时给与纠正3 6受批评指责者立即改正4 开展素养活动应注意事项 开展素养活动技巧 3 35S工具 32 1 定义 定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人 物 场所三者关系 科学地将物品放在场所 空间 的特定位置的一门管理科学 2 类型 a 全系统定置管理 b 区域定置管理 c 职能部门定置管理 d 仓库定置管理 e 特别定置管理 开展定置管理活动技巧 3 35S工具 33 3 定置管理内容这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容 3 1生产厂区的定置内容3 2车间定置内容3 3库房定置内容3 4办公室定置内容4 定置管理图对现场进行诊断 分析 研究后 绘制新的人与物 人与场所 物与场所的相互关系的定置管理平面图 定置管理平面图可分为 车间定置图 区域定置图 办公室定置图 库房定置图 工具箱定置图 办公室定置图 文件资料柜定置图 开展定置管理活动技巧 续 3 35S工具 34 开展5S活动程序 3 35S工具 35 5S活动检查表 3 35S工具 36 3 35S工具 5S 只是生产现场整洁 有序的一个有效手法 是称不上生产管理技术的 应用企业很多 对脏乱差企业极有效 是管理起步的基础 也必须是现代生产型企业的日常性制度 37 3 4绩效评估工具 一 绩效评估的主要方法1 生产记录法 此方法主要用于现场作业人员 记录的内容是生产 加 销售 运输和服务的数量和质量2 考勤记录法 此方法以记录工作人员的出勤 缺勤 迟到和早退情况为基础 检查出勤情况 3 工作标准法 此方法是根据工作人员所处职位规范的要求 制定出具体的工作标准 按照工作完成的情况来评估工作人员 4 序列法 此方法是把若干同类人员的考核内容分解为若干要素 每项要素在被考核者之间进行比较 以评定出优劣 5 综合评定法 此方法是对工作人员的工作成绩 工作情况和工作能力等综合情况进行评价 6 自我申报法 此方法是工作人员根据考核要求和自己实际情况来给自己打分 38 二 方法举例1 生产记录法 2 考勤记录法 3 4绩效评估工具 39 3 各项综合评定法 被考核人 所属职位 资格等级 姓名 考核人姓名 3 4绩效评估工具 40 3 4绩效评估工具 41 4 序列考核法 3 4绩效评估工具 42 3 5时间管理工具 清点我们拥有的时间资源分清那些是你要干的事情 时间永远是最短缺的资源 43 3 5时间管理工具 每天上班前都要问自己三个问题 我是谁 我今天应该干什么 我今天不应该干什么事 开始工作时 还要问自己三个问题 这件事如果不做 有何后果 哪些事请别人做 可能干得更好 哪些事是在浪费别人的时间 时间六问 44 3 5时间管理工具 时间管理四分图 45 3 5时间管理工具 学会管理时间月份时间管理表格每周时间管理表格每天时间规划表每ABCD分类控制表 46 手工生产企业的现场管理控制要点 对于手工生产企业 操作工人往往文化程度比较低 组织纪律性和接受培训的能力较差 目视管理格外重要 采用科学的目标管理很重要 合理的计酬方式至关重要 一定要让工人懂得多出一分力 就多一分收获 安全管理要放在首位 安全管理必须杜绝启用家族 亲属人员担任 决不允许任何违反操作规程的行为出现 将危险杜绝在萌芽中 47 第二部分 品质管理 48 什么是QA QA即英文QUALITYASSURANCE的简称 中文意思是品质保证 其在ISO8402 1994中的定义是 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求 而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动 有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位 负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能 担任这类工作的人员就叫做QA人员 49 什么是QC QC即英文QUALITYCONTROL的简称 中文意义是品质控制 其在ISO8402 1994的定义是 为达到品质要求所采取的作业技术和活动 有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位 负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能 担任这类工作的人员就叫做QC人员 相当于一般企业中的产品检验员 包括进货检验员 IQC 制程检验员 IPQC 和最终检验员 FQC 50 当前企业应具备品质意识 问题意识 危机意识 改善意识 寻求自身工作的改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在品质活动中所采用的统计方法 即我们常讲的 品管七大手法 和 品管新七大手法 51 4 2品管七大手法简介 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主导因素 散布图 展示变量之间的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层法 从不同角度 层面发现问题 直方图 展示过程的分布情況 控制图 识别波动的来源 52 4 2品管七大手法简介 一 检查表 数据采集表 系统地收集资料和累积资料 确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表 v注意几点 用在对现状的调查 以备今后作分析 对需调查的事件或情况 明确项目名称 确定资料收集人 时间 场所 范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 53 4 2品管七大手法简介 铸造不良情况检查表 检查表示例 54 4 2品管七大手法简介 二 排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 其原理是80 的问题仅来源于20 的主要原因 v注意几点 明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 频率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列 55 4 2品管七大手法简介 废品统计表 排列图示例 废品统计表 56 4 2品管七大手法简介 三 散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图 v注意几点 收集足够的资料 至少30对 横坐标表示自变量 原因 纵坐标表示因变量 结果 正确判断变量之间的关系模式 因果图的后续工作 提供直观的相关性验证 57 4 2品管七大手法简介 58 4 2品管七大手法简介 四 因果图v用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 v注意几点 充分组织人员全面观察 从人 机 料 法 环 测方面寻找 针对初步原因 展开深层的挖掘 记下制图部门和人员 制图日期 参加人员 59 4 2品管七大手法简介 因果图示例 60 4 2品管七大手法简介 五 分层法v按照一定的类别 把收集到的资料加以分类整理的一种方法 v注意几点 确定分层的类别和调查的对象 设计收集资料的表格 收集和记录资料 整理数据并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 61 4 2品管七大手法简介 表一泄漏調查表 人員分類 表二泄漏調查表 配件廠商分類 62 4 2品管七大手法简介 六 直方图v用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 v注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集资料 必须是计量值资料 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定积差R 分组数K 组间距h 分组组界 作次数分配表 63 4 2品管七大手法简介 2015105 SL 130 S 160 120 5124 5128 5132 5136 5140 5144 5148 5 直方图示例 64 4 2品管七大手法简介 七 控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 图的纵轴代表产品质量特性值 或由质量特性值获得的某种统计量 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为CL 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 65 4 2品管七大手法简介 控制图示例 66 4 3品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的来源 v1972年日本科技联盟整理出七个新手法 v1977年在日本开始在企业中推行实施 v1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 67 4 3品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 系统地寻求实现目标的手段 v亲和图 从杂乱的语言资料中汲取信息 v矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 vPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 v矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 68 4 3品管新七大手法概述 品管新七大手法的特点 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实的表达过程 69 4 3品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位 并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法的差异 70 4 3品管新七大手法概述 关联图 一 定义 v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图标分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指针间的关联分析 二 适用范围 v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开 71 4 3品管新七大手法概述 关联图 三 关联图的特点 v适合整理原因非常复杂的问题 v容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 v形式自由 有助于因素之间的连接和转换 v可打破先入为主的观念 72 4 3品管新七大手法概述 关联图 四 关联图5种类型 v多目的型 两个以上目的 v单目的型 单一目的 73 4 3品管新七大手法概述 关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 74 4 3品管新七大手法概述 关联图 应用型 与系统图 矩阵图等联用 75 4 3品管新七大手法概述 关联图 五 关联图做法 决定题目 以标记写出主题 小组组成 集合有关部门人员員组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 用简明通俗的语言做卡片 连接因果关系制作关联图 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要方案 原因并以标记区别 形成文章 整理成文章使別人易懂 提出改善对策 76 4 3品管新七大手法概述 关联图 六 判別方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 77 4 3品管新七大手法概述 关联图 七 实例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 78 4 3品管新七大手法概述 关联图 八 注意事项v要针对复杂的因果关系 v原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 v针对找到的原因排序时适当调换位置 v中间关键因素也要作为主因对待 79 4 3品管新七大手法概述 系統图 一 定义 v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 二 适用范围 v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划 对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v目标 方针 实施事项的展开 v明确部门职能 管理职能 v对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 80 4 3品管新七大手法概述 系統图 三 系统图的特点v很容易地对事项进行展开 v易于统一成员的意见 v容易整理 手段又一目了然 81 4 3品管新七大手法概述 系統图 四 系统图类型 v结构因素展开型v方法展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 82 4 3品管新七大手法概述 系統图 五 系统图做法 v确定目标或目的 v提出手段和措施 v评价手段和措施 v绘制措施卡片 作成系统图 v确认目标是否能够充分的实现 v制定实施计划 最好确定进度 责任人 83 4 3品管新七大手法概述 系統图 六 实例 84 4 3品管新七大手法概述 系統图 七 注意事项 系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 85 4 3品管新七大手法概述 系統图 思考題 如果公司5S定位管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 整理 整顿 清扫 清洁 素养 86 4 3品管新七大手法概述 系統图 可能不良原因 可以採用的對策措施 87 4 3品管新七大手法概述 亲和图 一 定义 v把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的 二 适用范围v用于掌握各种问题重点 想出改善对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针 目标的判定及推展 v用于研究开发 效率的提高 v用于TQM的推行 88 4 3品管新七大手法概述 亲和图 三 亲和图特点v从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 v打破现状 产生新思想 v掌握问题本质 让有关人员明确认识 v团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 四 亲和图类型v个人亲和图 主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 v团队亲和图 以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 89 4 3品管新七大手法概述 亲和图 v决定课题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 收集语言资料 收集方式可从以下方面 直接观察 亲自了解 面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法 简明语言卡片化v整理 综合卡片 卡片编组 v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告 五 亲和图做法 90 4 3品管新七大手法概述 亲和图 六 实例 91 4 3品管新七大手法概述 亲和图 七 注意事项 v按各因素之间的相似性分类 v应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 v不应与其它QC手法一起用 92 4 3品管新七大手法概述 亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 93 4 3品管新七大手法概述 亲和图 參考 94 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 二 适用范围v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 95 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 四 矩阵图种类 vL型矩阵图T型矩阵图 三 矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 96 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 C型矩阵图P型矩阵图 97 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 五 矩阵图做法 v确定事项 v选择因素群 v选择矩阵图类型 v根据事实或经验评价和标记 v资料统计寻找着眼点 98 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 六 实例 表示有影响 如某纺织工厂流程因素 方案 抱怨现象矩阵图 99 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 七 注意事项 在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 100 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 练习各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 101 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 一 定义 v为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 102 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 二 适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的开发主题的计划决定 103 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 四 PDPC法分类 v顺向进行式 类型 v逆向进行式 类型 104 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 五 PDPC法做法 v确定所要解决的课题 v提出达到理想状态的手段 措施 v对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v不断修订PDPC图 105 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 六 实例 防止产品搬运倒置 106 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 七 注意事项 v随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图 107 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 演练 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 108 4 3品管新七大手法概述 箭条图 一 定义 v透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 v1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 二 适用范围v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装 修缮计划和管理 v各种事务的统筹 109 4 3品管新七大手法概述 箭条图 三 箭条图的特点v各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚 v若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 v对计划的安排有条不紊 四 箭条图做法 v明确主题v确定必要的作业和 或 日程v按先后排列各作业v考虑同步作业 排列相应位置v连接各作业点 标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 110 4 3品管新七大手法概述 箭条图 五 实例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工法篮 C表示钻孔 D表示焊接 則每个工序之间的关系可以列表和绘图如下 111 4 3品管新七大手法概述 箭条图 实例 A表示加工管子B表示加工法篮C表示钻孔D表示焊接 112 4 3品管新七大手法概述 箭条图 六 注意事项 v有结束才有开始v要考虑到并行操作 不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路 113 4 3品管新七大手法概述 箭条图 思考 现在有一个工程项目需要统筹施工计划 其中各作业如表所示 请画出箭条图 并指出关键路线 114 4 3品管新七大手法概述 箭条图 D外壁工程 E外壁粉饰 115 4 3品管新七大手法概述 矩阵数据解析法 一 定义 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用资料表示的矩阵图法 叫做矩阵资料分析法 资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 利用此法可从原始资料获得许多有益的情报 V主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 116 4 3品管新七大手法概述 矩阵数据解析法 三 适用范围v新产品开发的企划 v复杂的品质评价 v自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的品质 质量功能的开展 v从多量的资料中解析不良要因 v牵涉到复杂性要因的工程解析 四 矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数rv以计算机辅助计算 由相关行列求出固有值及固有向量值v作出矩阵图v下判断 117 矩阵数据解析法 118 4 5QCCCASESTUDTY QCC实例 降低包装作业的不良率 一 前言 略 二 选定主题问题点评价矩阵图 119 4 5QCCCASESTUDTY 120 4 5QCCCASESTUDTY 121 4 5QCCCASESTUDTY 122 4 5QCCCASESTUDTY 五 改善目标由2486PPM降至820PPM六 要因再分析利用系统图展开包装作业不良的原因 幷探讨不良现象的关系 七 对策改善利用系统图展开八 效果确认利用推移图确认 123 4 5QCCCASESTUDTY 124 4 5QCCCASESTUDTY 将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解 125 4 5QCCCASESTUDTY 效果推移图 4 6SPC 用统