现场管理_某汽车工厂gk推进分享

东风日产乘用车公司2015 10 8 1 东风日产郑州工厂GK推进分享 目录 GK推进 二 一 2 一 GK活动说明 1 对GK的认识 GK 现场管理 GenBaKanRi日语罗马文缩写 一 GK的基本思想及理念现场管理 GK 是APW生产方式的重要组成部分 誉为联盟生产管理的基石 其基本思想是以品质管理为核心 彻底消除浪费 为达成这一目标 GK采取了以下几方面的措施 1 标准化 一切工作均有基准 GK诊断的起点即是基准的有无 以标准为基础 围绕PDCA的良性循环 确立一种绝对不会倒退的管理体制 让工作标准化 遵守已确定的标准 是否遵守这个标准在作业观察中可作检查 如果不能遵守标准 就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化 3 一 GK活动说明 2 异常的管理 为了实现基准定义的状态 将已发生问题的原因分类成4M 再分析其真正的原因 从源头加以改善 使相同的问题不再发生 处理问题的方法中 可分类成 为了减少损失的 紧急对策 为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的 暂定对策 及针对问题根源的 恒久对策 3 预知性管理 在问题发生之前 预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因 并制订防患于未然的对策 4M发生变更时 新产品 新工艺 新设备投用时 都需要进行预先管理 4 一 GK活动说明 4 显现化 GK无限追求显现化 使管理工作可见 管理效果可见 这些管理理念贯穿于班组管理充实度 标准作业书等十二个文件夹中 也贯穿于Q C T S M等各项管理目标中 理解这些管理理念对于推行GK至关重要 否则容易迷失在GK众多的表单之中 二 GK的表单由于GK对于显现化的无限追求 表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征 也是其推进难点 初略统计来自于东风日产的GK原版资料 其表单有上百项 请见下表 5 一 GK活动说明 活动推进的支援工具 评价项目 6 一 GK活动说明 4 G GK诊断评价水平 应有姿态 现场不断进步 课题的显在化 有把握问题点 标准内容的导入和活用 有设定基准 标准 水平4 水平3 水平2 水平1 水平5 改善周期的实践 成为全球BM水平 7 一 GK活动说明 8 一 GK活动说明 而根据我对GK的理解 结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项 需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表 如果不理解这些表单的逻辑关系 如果不把GK作为一个系统来推进 那么GK将是难于被实施的 9 放映模式点击此处可链接内容 GK12项中抽选了6项开展说明 与第8 9页内容相同 一 GK活动说明 三 GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理 是GK区别于其他现场管理的又一显著特征 班长是所有GK管理项目的组织者 监督者 他必须具备以下技能 1 会制作标准作业书 会制作管理项目一览表 会制作作业要件一览表 会制作作业观察表 会制作单项重点课程2 会对班员实施技能教育训练 会对班员做技能检定 会对班员做公平的考核3 会做作业观察 会对观察不具合项 对品质不良做分析并做改善4 会自主保全的记录 简单分析 10 一 GK活动说明 5 逻辑性强 会做档案管理 各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6 善于横向沟通 跨部门协作 正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的 是真正的作战单元 是基石 然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的 期望一蹴而就也是不现实的 11 一 GK活动说明 生产系统 管理系统 2 GK的重要性 12 5 导入GK的总体思路 6个1 贯彻一个意识 以现场为核心 构建一个体制 土壤 导入一套方法 树立一个标杆 培养一支队伍 种子 养成一个习惯 标准化并改善形成良性的PDCA循环 形成意识 建立制度 培训GK 树立标杆 导入方法 水平说明 一 GK活动说明 13 人 物料 设备 产出 投入 收益力竞争力 QCT 现场与市场同等重要 是产生效益的核心 意识提升 1 提升高层意识 通过启动会等各种形式 使其意识到现场的重要性 2 GK体验 东风日产工厂现场体验 理论与系统导入的体验 3 提升工作层面的意识 通过培训 并与实际工作相接合提升意识 一 GK活动说明 5 1 贯彻一个意识 以现场为核心 生产系统 移动体系 生产管理 加工体系 工程学 作业顺序体系 现场管理 14 总体GK项目推进的管理者 QRQC会议的推动者 对项目实施情况进度评判和指导 实施TOP诊断 主导项目指标达成管理者 项目课题制定 方策实施指导 排除方策执行上的障碍 达成效果评价 承接GK各项指标达成课题改善 建立自工程GK课题改善小组 实施科内 系内班组自主GK诊断 决策层 推动层 科长 干事 系长 技术员或班长 GK课题达成的促进支援者 课题瓶颈改善支援 GK示范班组的决策者 GK窗口联络者 接受培养者 执行层 刘德化 张柏之 王学友 张三 李三 王五 示范班组 5 2构建一个体制 形成土壤 成立GK事务局使其导入GK 推动GK 三个连心 三级诊断 运转PDCA环 工厂决策层 推动层 直接运行推动层 班组长执行层三个连心 东风日产GK组诊断 TOP诊断 自主诊断 使其运转PDCA环 一 GK活动说明 5 3导入一套方法 播下种子 教材 现场管理 管理作业管理品质管理成本管理设备管理劳务管理安全卫生管理提高技能措施基本技能训练 全球统一工具 全球统一诊断架构 工具 N TWI 工作标准化及教导 YK04 通过GK培训 将6管理和N TWI以及QRQC等工具应用于现场管理中 一 GK活动说明 16 内部要建立标杆班组 5 4树立一个标杆 长出小苗 一 GK活动说明 17 培养自已的GK讲师 逐渐形成一个团队 5 5培养一支队伍 茁壮成长 软件 指导的内容指导的工具指导方法 东风日产讲师 GK讲师 各班长 作业者 硬件 东风日产GK专家组 GK团队 使用的器材 标准化 一 GK活动说明 5 6养成一个习惯 开花结果 GK活动制度化 体系化 常态化 营造氛围 形成文化 养成习惯 GK手册 员工手册 企业文化 一 GK活动说明 第1阶段 现状把握阶段 实施GK摸底诊断 把握薄弱环节 确定GK指导的重点项目 编制教材 对管理层实施GK意识提升培训 实施OJT培训 3天 次 作业检查 结对子活动 到东风日产现场班组学习GK活动方式 通过GK诊断 对GK改善状况进行6次追踪诊断 判断是否达成既定目标 定期实施GK维持效果的监察 判定现场维持及水平展开效果 第2阶段 基础阶段 第3阶段 指导教育阶段 第4阶段 基准活用阶段 第5阶段 追踪提升阶段 第6阶段 维持监察阶段 1 GK活动方式 N 2月 N 4 8月 16年N月 16年N 2 10月 17年1月以后 15年N月 0 5 1 0 1 5 2 5 2 0 二 GK推进 一 对GK推进的建议 二 GK推进 一 GK推进工作的几个可能误区1 GK是以班组为基础的现场管理 因此把GK推进工作全部放到班组 这是混淆了GK和GK推进工作的概念造成的 在GK正常运行的情况下 班组是核心 班长是核心 但是在GK推进阶段 在从无到有的阶段 班长不应该是核心 也没有能力成为核心 表单设计和规范 管理指标的分解 确定 进度确定 等等 都是需要班组之外的外部力量解决的问题 2 GK是一个自洽的管理系统 各项管理要素互相关联 因此必须把12个文件夹同步充实 在系统设计完善 班长能力达标 班组团队良好的情况下 这是有可能实现的 但是现实的条件通常却不具备 拔苗助长地要求全面实施可能适得其反 其实 自洽的系统自上而下看时 二 GK推进 是互相关联的 但是自下而上地看时却是可以独立成块的 也就是可以逐步实施的 3 忽略系统设计 或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存在 将使得GK初生即面临流于形式的风险 没有系统设计 或者系统设计只解决有无 表单之间可能会矛盾 或者互相支撑的逻辑缺失 使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯 为填表而填表就不可避免了 使用者的内在动机也将不可能产生 GK就不可能持续 上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系 是不现实的 二 GK推进 4 GK是生产现场管理 因此是生产部门自己的事 其实 GK的表象是班组管理的一系列表单 而其实质是塑造一种严谨的企业文化 一切都纳入规范并使之显现化 一切都追求质量和消除浪费 这将是对企业文化的一次重塑 而文化的重塑是困难的 中日文化差异是巨大的 这也是为什么在日本日产能够顺利推行的GK到中国企业 即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了 这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视 二 GK推进 二 建议1 设立项目组 由生产部经理任组长 生产管理人员 班组长 质量部参与 以项目管理方式运行 2 项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理 提出推进计划表供讨论 3 挑选最独立 最容易实施的部分优先实施 全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分 4 实施过程中对班长进行全面指导 不能代做 定期检查 5 由项目组织定期进行GK自诊断 6 总经理参加项目各类活动 必要时进行班组沟通和加强宣传 1 建立组织架构 Leader的职责 1 决策GK的管理方针及总体目标2 对GK推行实况进行定期评审3 对GK活动推展提供支援DeputyLeader的职责 1 担任GK课题达成的促进者和支援者2 GK窗口的联络者3 对GK推行实况进行定期评审 GK事务局的职责 1 主导GK推动并制订GK推动计划2 对GK推动目标达成的指导和管理3 确定课题 组织活动开展 督导活动的实施及效果确认组员的职责 1 承接GK各项指标 执行改善 达成目标2 建立自工程GK课题小组和分担事务3 检查和确认GK各项改善的有效性4 建立本班组GK课题改善小组 执行层 车间 质保 班组 班 班 Leader总经理或工厂长 DeputyLeader生产副总 制造部长 GK事务局 制造部 班 班 巡检 出货 受入 品保 班 班 班 涂装 加工 焊接 组装 制造 三 GK体制建立 25 2 标杆班组的确定 标准作业书制作人员及员工技能训练人员的确定 即 班组管理人员的确定 组长要求脱岗 1 示范班组确定2 制造 品保各一个标杆班组 执行层 车间 质保 班组 班 班 班 班 巡检 出货 受入 品保 班 班 班 涂装 加工 焊接 组装 2大BM班组建立 制造 具体要求 三 GK体制建立 26 讲师李三张三 部长 推进者 3 GK内部讲师确定 内部讲师选定要求 1 选定2名内部讲师2 最少一名是生产部部长3 讲师具有大专或以上学历 三 GK体制建立 27 4 GK提升硬件的准备 GK项目作战室 专设现场外活动场所 毗邻生产场地 占地面积60 标准座位30个 配置电脑2台 打印机1台 投影仪1部 白板2块 看板3块 文件柜2个 主要用于 GK培训说明GK会议召开QRQC会议召开GK资料存档其它现场外活动 GK项目作战室 三 GK体制建立 28 5 会议制度的形成 事务局 报告整体GK 各科室 GK计划完成情况及目标达成情况 包括自主诊断情况 领导总结 三 议程 二 举行 毎月 次 时间 第三周周三9 00 一 出席者 工厂长 部长 科长 GK事务员 三 GK体制建立 29 四 自主诊断 30 GK自主诊断重要性 GK诊断 体检 定期诊断 及时发现问题 进行改善 保障现场机体健康 四 自主诊断 31 把握跟踪是否将监督者的职责 目标达成 工作标准化及提高 培养部下 落实到每天的生产活动中并据此开展实践 2 把握跟踪APW的目标姿态 同期生产活动中所有的体系 标准 基准 是否都做到了同期 现场管理 GK 诊断目的 增强体质 四 自主诊断 32 1 有计划的实施GK3级自主诊断 诊断能自主诊断活动做为提升现场管理水平的道具来使用 诊断 诊视而判断现场管理及其发展情况 并提出改善建议 四 自主诊断 33 四 自主诊断 34 2 不满足于现状 常思现状不是最好的 PDCA循环重要的是经常制订出最好的标准 差距就是问题 差距 现状姿态 理想姿态 现状 现状 四 自主诊断 35 管之有道理之有序 3管理能力提升 悟 A 只有一知半解的去做 没有对管理方法和知识的研究是不能很好提升现场管理水平的 现场监督者要理解管理知识的真谛 悟出真理 才能使管理能力得到提升 四 自主诊断 36 4 管理能力提升 践行 空想无结果 实践出真知 A 读