丰田管理_丰田生产方式之管理借鉴

丰田生产方式之管理借鉴 吴用成2007年10月 第一部分丰田生产方式及其发展历程 丰田经营管理思想保持稳定质量的同时 能够使生产能及时反映市场的变化 在逐步改善提高的基础上 最大限度地降低成本 丰田发展战略不盲目地进行扩张 或步其他企业的后尘 不匆匆进入某一市场 稳扎稳打 在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后 再当机立断地进入海外市场 TPS特性是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系 是丰田公司通用的制造方法 彻底地实行JIT和自働化 TPS基本思想通过生产的整体化 追求产品制造的合理性 使现场充满活力 品质至上 推进降低成本 彻底杜绝浪费 1918年1月 丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社 1933年9月 在东京自动纺织公司内设置汽车工业部 1935年8月 第一辆AI型号汽车研制成功 同年10年确立公司的基本信条1937年8月 丰田汽车公司成立 1947年1月 第一辆小型轿车的样车终于试制成功1949年 在台湾成立HOTAI汽车公司 开始海外扩张 1950年4月 丰田汽车销售公司成立 1957年8月 第一辆日本 丰田 制造汽车销往美国 在美国成立分公司 1960 1970年代 丰田立足于本土 进行全球扩张 1972年在美国设立设计研究中心 1975年6月 在美国设立技术中心 1984年12月 与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司 在美国开始运转 990年5月 丰田设计中心开始运转 1996年10月 在美国建立丰田北美汽车制造公司 90年代初 年产汽车500万辆 击败福特汽车公司 名列世界第二 2005年 丰田公司利润超过美国三大巨头之和2007年上半年 丰田汽车的全球销量约为471 6万辆 超过通用467 4万辆 居全球之首 TPS发展历程 从TPS到TOTAL TPS的发展 1950th 1980th 初期TPS TOTAL TPS Profit 利润 利益 以降低工时为主的改善 2007th 自上而下的方式 向全部门 全业务展开 自主研究会 现场的活性化 TPS发展历程 从前的TPS与现在的TPS的比较 历史之源 市场之源 欧美汽车的压力日本汽车消费市场 消费水平低 挑剔且追求完美 所迫 以 多品种 小批量 的方式满足个性化 多元化的需求 问 机器为什么停了 答 机器超负荷 保险丝断了 问 为什么会超负荷 答 因为轴承润滑不充分 问 为什么没有充分润滑呢 答 因为润滑油泵供油不足 问 为什么会供油不足 答 因为油泵磨损已经晃动了 问 为什么会磨损了呢 答 因为没有加过滤器 进去了粉屑 1 生产过剩的浪费 2 停工的浪费 3 搬运的浪费 4 加工过程本身的浪费 5 库存的浪费 6 动作的浪费 7 制造不良的浪费 人文之源 和魂洋才 本土文化 东方文化 西方文化 丰田生产方式与丰田管理方式 从TPS到TMS TMS ToyotaManagementSystem 丰田公司整体经营体系就是TMS 仅靠TPS进行品质 成本 新产品开发销售等的高效化 实行先进的公司经营模式 其效果是有限的 在全公司范围内彻底地开展商品开发 提高品质 减少成本等活动 将新产品开发 生产准备 现场运营 品质保障贯穿起来进行指导 项目 TDS Visualization 丰田的原则 支援组织 公司 TMS 活动内容 SupportOrganization 与商品 产品的开发相关 TMCPrinciple Model Product Processdevelopment TMSS TotalTPS 与品质 成本 生产 生产技术 物流相关 Quality Cost Production ProductionengineeringandLogistics 与销售 市场相关 Marketing Sales 可视化 QVSystem 零次品 QANetwork 迅速对应 ZeroDefect QuickeningCompany ToyotaEngineeringCo 丰田营销股份公司 ToyotaMarketingCo 丰田工程技术股份公司 Activity 协作管理 CooperateManagement TQC TotalQualityControl TQM TotalQualityManagement SQC StatisticalQualityControl 第二部分TPS管理体系及其内容 从经营和管理的不同角度看TPS 磨砺 盈利 体质 质量保证 JIT准时生产 缩短生产时间 提高经营利润率 缩短过程周期时间 工序的流动化为流动生产创造条件 小批量生产 操作工的弹性化 人少化 销售增长 看板方式 生产的均衡化 成本改善 削减库存 降低设备投资 现金流经营 高速周转经营 价值的周转经营 提高资本周转率 企业经营目的 彻底排除浪费 排除5种浪费 降低库存量 自働化 TQM 设计质量 制造质量 从表准到标准 5S 5定 弹性适应需求变化的自働化和目视管理 异常管理 JIT通过缩短物品停滞时间 机制的变革 排除2种浪费 P L 结果系 流程系 B S 从经营角度认识TPS 基于以上 提高资本 总资产及盘点资产 的周转次数 可以提高投资效率 附加值额 有形固定资产额 和总资本投资效率 附加值额 总资产额 最终提高总资本收益率 这就是丰田生产方式的经营本质 盈利方式 尊重人性 提高作业员工士气 TQM 自働化 通过彻底排除浪费降低成本 削减库存量 可以适应需求变化的数量管理 准时生产 缩短生产过程时间 削减作业人员人数 削减作业切换时间 作业人员人数弹性化 少人化 职能管理 改善活动 制定标准作业 修订标准作业 多能工 设备布局 同步化生产线下的一个流生产 小批量生产 均衡生产 看板方式 低增长经济下的利润增加 质量保证 增大收益 明的知识 暗的知识 技术方法 血肉 企业文化 灵魂 第三部分TPS的管理思想和管理方式 一 TPS的管理思想 1 提高效率 消除浪费 总资本周转次数提高0 1 就相当于将销售额的10 转换为现金 总资本周转次数提高 可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金 实现10 成本降低 相当于将销售额提高2倍 提高资本的周转次数 就能提高投资效率和总资本投资效率 最终提高总资本收益率 丰田生产方式的经营本质 盈利方式 彻底消除浪费 1 TPS对成本的认识 从降低到改善 管理技术对整体优化的追求 难以模仿 产品制造方法工作推进方法管理的方法人的活用方法物的流动方法 材料费 水电费 直接劳务费 其它费 变动费 固定费 管理创造价值 易被模仿 暗知 眼看不到的竞争力的源泉 明知 掩盖问题本质 很难拉开差距 各企业间难有大的差别 产生C F的发动机 组织机制构建 排除浪费 无用功 空闲 不是责人 而是攻事 能拉开差距制造方法不同 固定费的使用方法不同 成本大不相同 成本改善 成本 管理成本 关键是对现场的看法 思路 认识 2 TPS对浪费的认识 增大成本的活动 多余的支出 通常指制造成本 透视浪费的内在本质 B S 运营成本 管理成本 重点排除目标 3 TPS首先强调排除 生产过剩的浪费 和 库存的浪费 生产机制不健全设备 工序能力不平衡物品的流动方式 布局的不平衡 人员的配置的不平衡 换产时间的耗费 质量问题 返工 设备故障 短暂停工 进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全 现场力 现状 掩盖了大量问题 水面 库存量 多余的运营资金 多余的支出 库存关系到管理工时 地面 库存金额的22 25 管理工时是看不风的浪费 多面性 现象 不知不觉中的问题 经营资源组合 相互补充 相互依存 生产过剩的浪费 为何如些可怕 万恶之源 多余的支出 掩盖问题 掩盖了改善的需求 4 削减库存 迫使管理水平提高 生产机制不健全设备 工序能力不平衡物品的流动方式 布局的不平衡 人员的配置的不平衡 换产时间的耗费 质量问题 返工 设备故障 短暂停工 进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全 现场力 低 高 C F的提高 管理能力的提高 水面 库存量 降到水面下 现金的变形 改善的需求 特别是生产过多 型的创造 机制构筑 现场力 改善力 培养人 浪费的岩层 地面 管理思维的转换是必要的 系统论 整体论 企业文化的嬗变 确保安全作业 定量化清扫检查及其它 作业标准标准作业 加工条件的决定 确认 把握精度预备品 把握实绩库存 看板 结果检查 计测器精度防错装置精度 设备操作处方保全 出怠状况合理配置培训 多能工化 二 生产现场的日常管理 日常管理 5W1H 变化点的管理 改善管理 持续管理 工序 日常业务对策 建立目视化的管理工具 管理的原单位 机制 设置 素养 追求彻底的可视化 5S管理 安全管理 工具管理 作业管理 设备管理 条件管理 作业管理 IT机器管理 结果管理 实绩管理 规制力 推进力 变化和循环的形态 动态 早会 知 治 值的交流 是连动在一起的 隐性知识转化显性知识 没有基准或标准 就没有管理 自主性 自发性 严禁压制和弄虚作假 异常管理 对策 改善 提高 简单化效率化标准化 落实到行动 管理的原单位 材料 零部件加工 外包 组装 出货 性能检查 全装 检查完成 对变化点的管理是最重要的 管理者和监督者的管理架构 定位 一般作业者 班长 组长 工段长 管理者 部 科 长 2 5名班长 2 4名班长 4 5名工段长 10年 20 30年 15 20年 设定标准作业 5 10名一般作业者 负责人 技术员 现场负责人 TMS的适用范围 监督者 监督者掌握着生产现场日常管理的大权 QC质量管理小组 以每个车间单位设定为期三个月的题目 的活动形态是 每个月两天 每次一小时 原则上是定时召开 实际上是在加班实施 需支付加班费 三 TPS的管理方式 TOTAL TPS 1 基本计划 设计 2 品质保证活动 生产准备 工序计划 设备计划 工序的品质保证计划 管理监督者 ST FF ST FF STAFF ST FF 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 制造准备 量产试制的实施 品质确认 对策 作业性的改善 标准作业书的制成 生产活动改善 TPS 作业改善 TPS 现场活性化 TPS 物流改善 制造部门 在所有部门开展 自働化 自主研究会活动 生产部门会议 可视化 是必要的 新产品投产业务 ST FF ST FF 管理监督者 管理监督者 TPS的具体开展 一 现场的活性化 四 物流改善 五 品质改善 六 新产品投产保证 三 作业改善 二 现场的可视化 七 改善的推进方法 八 制造工序的评价 每天的改善活动 营造有工作意义的现场 一 现场的活性化 营造积极向上的氛围 提高员工工作的士气 现场的管理 营造工作意义 个人能力的提高 64万件 年 99 的实施率 500 20万日元的奖励 评价 有形 无形 难度 应用度 专业技能认证制度 C级需2年以上 B级需班长级 A级需工段级 S级主任由课长部长推荐一线设置培训基地 分类 QC 安全 改善 组装 设置培训场所 现场培训室 工厂专业培训室人事部门重点培养内部讲师 尽可能多的实践经验 2周基础培训 2周或更长专业培训 岗位传帮带 工作介绍 安全 工装 品质 生产方式 提案制度 人员关系 QC活动 现场实习 让一个工人能做不同的工作 充分进行轮岗 养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯 为了能够迅速取得必要的东西 明确标示放置场所 整顿 整理 保留必要的东西扔掉不必要的东西 SEIKETU 进行细致地点检 经常打扫 以保持没有污垢的状态 习惯 现场的5S 4S 1S SEIRI SEITON SEISOU 清扫 清洁 SHITSUKE 经常维持没有污垢的状态 现场的5S 现场管理的基本 二 现场的可视化 让制造工序的生产状况 生产延迟 过剩 发生异常工序etc 无论谁都能立刻知道 并对问题进行早期解决 目的 三 作业改善 缩短生产工序的过程周期时间 提高生产效率 确保品质 按节拍时间生产 连续作业易分散精力 频繁的调整容易出错 1 线外转产作业2 线内转产作业3 调整作业 精度确认 设备调整 问题处理等 不产生附加值的动作浪费 动作 有效动作 1 标准作业的遵守 彻底化 管理 监督者 作业者 制作能遵守的标准 已决定的作业必须严格遵守 标准书的修订 重新审订难以遵守的标准 根据作业者的提案检讨 根据现场观察进行改善 难以遵守 难以完成 作业提案 认真彻底地教导 仔细观察作业 积极提案 对自己工作的改善意识 具有找出和更正标准偏差的能力很必要 2 作业标准的种类 分工序能力表 表示各工序的生产能力 标准作业指导 顺序 书 用以决定标准作业的顺序 标准作业要领书 记载作业时 特别应注意的项目 标准作业组合表 用来明确各工序的作业 步行时间等 并表明在节拍时间内的作业内容的表格 标准作业票 图示作业者作业范围的表格制表 现场担当的责任人 监督者 认可 担当课长 技术员 业绩表 比较每个人工作量的表格 品质检查标准书 决定各工序的品质检查 标准作业三大类型1 能够循环工作的工序 标准作业3票 2 混流生产 每个作业有差异 要到每个工位 工序的标准作业 需要有严格的数据基础 3 是非定常的作业 如转产作业 向各工序配送零件 设备的维修与点检 3 如何理解标准作业 以人的劳动为中心 高效 高品质生产物品的方法 标准作业 动作 作业标准 文件 作业标准要落实到标准作业 一定要基于现场状况 落实到行动 转化为员工的动作标准要转化为可视的图形制定标准作业是一线管理人员的必要条件 标准作业三要素节拍时间 最佳 高效地组织企业人力 物力 财力 设备 并达到最佳组合企业制造 节奏 要靠近顾客购买速度 基于产品售出的速度 最佳标准存量 企业了解顾客的需求频次 不制造库存 标准作业内容 标准作业由质量 效率 成本 安全 交货期等构成 谁做都一样 标准作业是将经营与生产连接在一起的 纲 是丰田生产方式的核心部分 将人 设备 物料 场地合理安排的过程 为员工创造舒适 愉快的工作环境标准作业是明确制造方法的规划 标准作业是制造和管理的前提 标准作业是一个假设 没有完美无缺的 需要不断的改善 标准作业是连接自働化 准时生产的桥梁 标准作业涵盖全员参与和整体优化的理念 标准作业是人事管理的关键点 造物即造人 没有标准作业人才培养会落空 放权于一线管理人员 使其很好地成长 标准作业与改善的关系 改善是建立在标准作业统一的基础上 让标准作业进一步改进 标准作业是改善的基础 是改善的原点 没在标准作业 就没有改善 4 平准化生产 实现最小批量的均衡 例 总装工序 种类 A D B C 合計 月产量 4560 1820 日产量 生产比例 50 节拍时间 1820 9120 920 228 91 91 46 456 20 20 10 100 10 4分 台 10 20 2分 台 1条线上生产4种产品 将产品的种类 量平均化后进行生产 批量生产 A B C D A C D A B C A B C D 平准化生产 B 个月 1周 1天 台生产 台生产 天 天 班 白班 班 夜班 个循环 A A A B C D A B A C A B A C A D A B A C A B A C A B A D A C A B A C D A B B A A A A C A A A A A A A B B B B A A A C C C C A A A D D D D D A A A B B B B B A A A A A 生产有种类区别的产品时 将每天的生产量确定下来 看板 方式的构造 前工序 后工序 下订单 取货 只生产向后工序传递的量 看板 看板 是生产 搬运的指示信息 是库存管理的道具 关键是要形成一种机制 四 物流改善 生产 搬运指示 五 品质改善 品质改善理念 后工序是客户 不向后工序传递不良品 提高直行率 质量不是依靠后端的检查 而是依赖过程保障 保证质量的全部责任在制造部门 不传递次品 形成合作战略 进行质量控制 也不传递次品 因此不检查 工序能力Cp的保证达到6 水平 Cp3 为不合格 须全检 1 不传递 不制造不良品 2 QA合作网 形成品质合格的工序 不让不良品流入市场 区分发生防止和流出防止 明确品质保证方法 品质保证的对象项目 重点项目 重要品质特性 返工困难 工时耗费大的项目 由于品质监察而发生不良现象的项目 发生了市场投诉的项目 制造工序的保证方法 防止不良品发生 保证度 制造工序的保证内容 设置防发呆犯错误装置 必须能在加工 总装工序过程中发现 自主 互相检查有确认全部产品品质的工序 自主检查或相互检查 仅在工序中实施 抽样进行品质确认 实施条件管理 注 无 注 条件管理 作业顺序的连续化 仔细实施上游作业 检查工序的保证方法 防止不良流出的对策 保证度 检查工序的保证内容 用检查设备进行全部产品的确认 仅通过目视 手感 体感等来检查 无检查工序 项目 利用检查工具 或 目视 手感 标记确认符号 限于100 可以发现不良的情况 在制造过程中一旦流出了不良品的时候能 否在检查工序内发现呢 3 工序质量保证方法 品质合格工序的判定 保证度 检查工序 制造工序 以达成下列基准为目标进行改善 交货质量100 免检 当交货质量100 0 01 要抽检 0 01 0 1 0 1 1 全检 达不到1 不合格 顾客满意度 CS活动 CustomerSatisfaction 六 新产品投产保证体系 SE活动 设计方面 设计 生产 品管 采购等业务部门要参与 使其成本降低 质量得到保证 品质保证活动 生产准备 工艺设计 设备布局 人员准备 物流方法 均衡化 标准文件 员工培训 试产实施等 制造准备 新制品生产准备业务计划书 全公司一致的活动 1 SE活动 调动设计部门的积极性 新产品投产日程 试制图 筹备图 正式图 第一次量产试验 第二次量产试验 品质确认 正式量产下线 量产 0 6 18 12 着手生产 生产筹备 转向量产试验 转向正式量产 出货品质 监察 企划投产日程 转向生产 制造部门 PPC活动 检讨试制车 生技部门 先行试制 试制车 试验 评价 量产试验 找出问题点 找到对策 加工 总装可行性 品质不合格 改善内容的提案 目前量产产品问题点的 在生产现场进行实施 制造难易度的检讨 重审质量过剩 与竞争对手车型的比较 品管 品管部门 VA VE活动 减少成本的提案 生管部门 SE SimultaneousEngineering同时进行的工程 VE ValueEngineering 价值工程 VA ValueAnalysis 价值分析 供应商的提案 采购 采购部门 购入零部件 发表图纸 削减种类 DR活动 PPC Pre ProductionCheek DR DesignReview 设计复查 销售部门 针对人进行的改善 减少库存 减少等待时间 进行作业再分配缩短步行距离做到更容易拿取零部件缩短手工作业时间 半自动消除监管设备的职位和人员 针对设备进行的改善 库存量的管理 削减生产堆积 标准在制 避免多次 混载搬运 导入看板方式 集中供货 提高质量 彻底防止同一不良的再发生 提高直接下线率 减少线外返工 确立工序内质量保证机制 缩短来回传送的时间找出小停止的对策缩短换产时间 排除浪费 波动 不强求 不怕停线 改善的着眼点 七 改善的推进方法 八 制造工序的评价 工序监察 贯彻丰田生产方式的基础 标准书 各种作业标准书的整备 人 仓库 存放处 物 人的动作 设备 道具 设备 品质 整理 整顿 清洁 清扫 工作环境的4S 工序管理 制造工序 确认 标杆工厂 各项目都分成5个层次来评价 评价分数低的项目 则要制订计划进行改善 目标 4分以上 推进现场改善活动应具备的心态和行动风格 改善活动要基于明确的目的和需要 不只做能做的 要挑战应做的 贯彻至亲身实践改善革新的人 彻底探求真正的原因 想到即实行 相比较而言 设备改善 工序改善 作业改善先行 方法策略确定后 先确认 后执行 以现场 现物把握问题明确目的和方向设定评价指标 从事作业的人员最了解情况让直接从事作业的人员一起参加 五次 为什么 巧迟不如拙速无法判定时 去做着看 安全和质量设备改善需要花费以作业发送到设备改善花费少 TPS的管理思想 2 持之以恒的改善 TPS两大支柱 JIT 自働化 一 TPS的JIT 准时化 JIT 在必要的时机 按照必要的顺序 搬运必要数量的物品 生产必要的产品 JIT的基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 生产的计划和控制及库存的管理方面追求一种无库存 或库存达到最小的生产系统 JIT的目标 彻底消除无效劳动和浪费 1 废品量最低 零废品 消除各种引起不合理的原因 在加工过程中每一工序都要求达到最好水平 2 库存量最低 零库存 JIT认为 库存是生产系统设计不合理 生产过程不协调 生产操作不良的证明 3 准备时间最短 零准备时间 准备时间长短与批量选择相联系 如果准备时间趋于零 准备成本也趋于零 就有可能采用极小批量4 生产提前期最短 短的生产提前期与小批量相结合的系统 应变能力强 柔性好 5 减少零件搬运 搬运量低 零件送进搬运是非增值操作 如果能使零件和装配件运送量减小 搬运次数减少 可以节约装配时间 减少装配中可能出现的问题 6 机器损坏低 7 批量小 产品设计应与市场需求相一致 要便于生产 试图通过产品的合理设计 使产品易生产 易装配 当产品范围扩大时 即使不能减少工艺过程 也要力求不增加工艺过程 具体方法 模块化设计 设计的产品尽量使用通用件 标准件 设计时应考虑易实现生产自动化 全面质量管理 消除不合格品 消除可能引起不合格品的根源 并设法解决问题 有利于提高质量的因素 如批量小 零件很快移到下工序 质量问题可以及早发现等 合理利用生产资源 实现劳动力柔性和设备柔性 当市场需求波动时 要求劳动力资源也作相应调整 如需求量增加不大时 可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成 当需求量降低时 可采用减少生产班次 解雇临时工 分配多余的操作工去参加维护和维修设备 劳动力柔性 在产品设计时就考虑加工问题 发展多功能设备 设备柔性 均衡化生产 使物流在各作业之间 生产线之间 工序之间 工厂之间平衡 均衡地流动 为达到均衡化 采用月计划 日计划 并根据需求变化及时对计划进行调整 与原材料或外购件的供应者建立联系 以达到准时供应 尽量采用成组技术与流程式生产 采用对象专业化布局 用以减少排队时间 运输时间和准备时间 在工厂一级采用基于对象专业化布局 以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动 减少通过时间 在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局 可以减少通过时间 二 实现JIT的方法 自働化的方法任何一个工厂 几乎所有的机器设备 都装有自动停止装置 如 定位停止方式 全面运转系统 质量保险装置 之类的安全装置 当机器正常运转的时候不用人 人只是在机器发生异常情况 停止运转的时候去处理就可以了 一个人可以管理好几台机器 在手工作业的生产线上 如果发生异常 也要作业员自己按下停止开关 让生产线立即停止 全面实行拉线管理方式 某条生产线 某台机器是否正常 要一眼就看得明白 丰田生产方式之管理借鉴 第四部分 六 如何学习TPS 提高对企业经营管理的认识 经营与管理是循环相生的关系 是一个循环状态 相互补充 相互完善 经营与管理都是为了现金流的增加 现金流的改善要靠企业管理 管理模式 思想背后的制度 文化 市场等环境因素 借鉴企业管理的模式 美式管理与日式管理比较 管理无最佳模式 只有最合适的选择 业务管理 技术 采购 生产 物流 营销 专业管理 计划 质量 成本 计量 设备 安全 人力 流程 做事的顺序业务流程与工作流程流程改进与再造 加强管理的基础工作 制度 管理机制的体现建立系统协调与逻辑运行的机制建立不断发展与自我约束和机制建立持续改进与自我完善的机制 标准 做事的方法及标准管理精细化精确的基础持续改进的基础建立标准 实现标准作业 数据 做事成果的体现加强数据的积累做好数据的分析充分运用数据管理 现场 管理工作的出发点与落脚点没有现场的活性化就没有企业的成长实现 实施能力是管理的生命线持续开展5S管理 持续改善 是自下而上的管理活动 其组织作用的是中层管理者 他们的精神状态对 持续改善 能否长期 有效进行无疑至关重要 是一种 组织机制 团队行为 而非个人行为 工作时间内的必要行为 而非业余行为 持之以恒的长期行为 而非短期 不连续行为 积累信息和经验 形成 组织记忆 的智慧行为 而非知识断裂式行为 以 闭环式 流程为支撑 以制度为保障的规范 精细行为 而随意 运动式的非粗放行为 改变管理的心智 形成系统思维 逆向思维的习惯 实现从 形 流程 刑 制度 到 型 风气 文化 的升华 管理要始终盯着现场 现地 现物 现实 现场是决定好坏的的关键现场是反映管理实力的镜子 做好目标 计划与预算工作 发动机 变速箱 油料 管理要有现金流的意识现金流是管理成果的体现 六 如何学习TPS 建立保证品质的机制 品质活动 QC 制造品质的确保 初期 流协 管理日常 维持 管理异常管理 异常处置 变更管理 变化点 管理 在各工序中制造品质 对品质负责 下线品质确保 外包部件品质确保 管理者制造 作业者协助制造 作业者每个人制造 机械设备制造活动 标准作业 安灯管理 本工序责任的不良处理 返工其他工序责任的不良处理外包责任的不良处理 呼叫装置的设置和维护 设定指导管理评价修订改善活动改变人员配置 改善活动 标准化 遵守标准作业发现不合适 难操作的地方 改善活动有异常立即停止 各作业者跟踪前后作业者互相发现不合适和难操作的地方对本工序以外的异常互相跟踪 防错装置有异常就停止改善 检查体制 协作企业配合 向协作者反馈向有关企业反馈向各工序反馈 评价 不良品检出 返工 交回担当工序返工再发生防止 相关工序配合 改善活动 协作企业的良品保持协作企业的监察和