现场管理_现场管理与问题解决概论

1 现场管理与问题解决 2 所谓管理 3 管理的五大职能 计划 协调 领导 控制 组织 4 改善的观念 解决问题的过程 ProblemSolvingProcess 改善循环 创新 维持 改进 APCD ASCD 管理水准 时间 5 理论上的创新历程 时间 6 实际上的创新历程 时间 应有水准 实际水准 7 改善的价值观 加上维持 改进的创新历程 创新 改进 维持 8 阻碍改善的十大主义 不思进取 安于现状的盲目乐观主义工作推之却之 一切都办不到主义工作责任心差 但求平安主义遇难而退 丧失信心的悲观主义得过且过 患得患失的惜力主义明哲保身 但求无过的好人主义天下太平 没有危机意识的公司安全主义坐井观天 自我独立的漠不关心主义少贪事 绕道走 免惹麻烦主义总说别人不好 推卸责任的责他主义 9 为了满足客户需求 需要使以下方面保持准确受控的状态 对弱项部分积极地改善 管理的目的 QQuality 品质 CCost 成本 DDelivery 交货期 SSafety 安全 MMorale 热情 EEnvironment 环境 10 现场质量管理的目标是要经济合理地生产出符合设计要求的产品 即保证符合性质量 符合性质量高 就意味着制造过程的工艺条件稳定 能够持久地保持高的合格率 意味着制造过程中影响质量的各项因素都处于受控状态 能够预防产生不符合设计要求的产品 1了解现场质量控制点并转化为可控制的工艺要素2建立完善品质自检 巡检 抽检制度3建立作业指导书和作业标准 并对人员教育训练以达到消灭降低不良 提高产品品质 消除工作失误 改善工作结果 Quality品质 11 1了解本工序的生产成本构成 材料费用 人工费用和制造费用 及其比例2制定成本控制计划和控制指标3排除浪费 人员浪费 材料浪费 管理浪费 库存配件浪费 时间浪费 管理浪费 4进行标准作业 控制可以避免的无效劳动和无效工时5降低不良品率 减少不良品返工 Cost成本 12 1进行周密的生产准备2合理调配各机群的稼动产能3合理配备作业流程和人员4做好预防性保养 保障设备完好率5严格工艺纪律 监视质量控制点 Delivery交货期 13 1做好安全作业标准并督导执行2做好员工安全教育和防护3保证设备设施安全运行 Safety安全 Morale士气 1进行适当的授权 使员工有成就感2进行适当的沟通 保证员工的向心力3进行适当的激励 树立榜样4加强团队建设 培养教育部属5适时的关心部属生活 1坚持落实5S运动和TPM活动 创造良好工作条件 Environment环境 14 管理的途径5M1E 1 Man人2 Machine机械 设备 工具3 Material原材料4 Method方法5 Measure测量6 Environment环境 15 人 是否能遵守标准作业效率是否良好是否具有问题意题是否具有强烈责任感是否具有技术是否具有经验配置是否适当是否有改善愿望人情关系是否良好健康状况是否良好 16 机器 是否能负荷生产能力是否具备充分制程能力加油是否适切有无充分的点检是否发生故障停止是否有有精度不足之现象是否会发生异常配置是否适当安全装置确实可靠并被使用吗整理与整顿是否做好 17 材料 数量有无发生错误等级有无发生错误厂牌有无产生错误有无混入异质停止在库量是否适切有无浪费的现象处理情形是否良好配置情形是否良好品质水准是否良好 18 方法 作业标准内容是否良好作业标准是否修好这种方法是否在安全之下可做这种方法是否是可制成好制品之方法这种方法是否能提高效率作业顺序是否适当 正确相互协调是否良好温度 湿度是否适当前后工程之连接是否良好 19 量测 监控方法是否正确 充分 量具精度和公差或测量位置是否匹配 量具配置是否充分 使用前量具是否进行了校准或归零 测试方法是否正确 20 环境 环境之温度 湿度是否恰当 照明 通风设备是否当是否有震动或噪声 是否有灰尘 地面是否有油或其他杂物 5S状况如何 不安全区域是否标识 21 专业能力 概念能力 人际能力 管理层次和能力 22 思想 顾客延伸为内部顾客和外部顾客ProductOutMarketInCustomerSatisfaction 行动 明确本部门的职责 追究问题的发生和流出原因 改善问题 下一道工序是顾客 23 现代工业生产是一环扣一环 前道工序的质量会影响后道工序的质量 一道工序出了质量问题 就会影响整个过程以至产品质量 要求每道工序的质量 都要经得起下道工序即 顾客 的检验 满足下道工序的要求 三工序 活动 复查上道工序的质量 保证本道工序的质量 坚持优质 准时为下道工序服务只有每道工序在质量上都坚持高标准 都为下道工序着想 为下道工序提供最大的便利 才能目标一致地 协调地生产出符合规定要求 满足用户期望的产品 24 3现主义 定义 三现即 现场 现物 现实 因其三个词开头读音都是 GEN 类似中文发音 现 所以统称 三现主义 管理者应该第一时间直接到现场 观察发生问题的产品 物料 设备等 分析发生这些现象的原因 现场 赴现场 事情发生的场所现物 观现物 变化的或有问题的实物现实 明现实 发生问题的环境 背景 要素 25 现场 三现的第一手法是 现场 就是让我们不要只坐在办公室决策 而是要立即赶到现场 奔赴第一线 来到现场如何观察呢 现场是生机勃勃的 每天都在变化 不是三现主义者 不具备正确的观察方法 你就没法感觉它的变化 包括异常 26 现物 管理的最重要的概念是 总是以事实为基础而行动 解决问题要求你找到事实真相 因为只有一个真理存在 最通用的方法是 到问题中去 并客观地观察其过程 观察你看不到的地方 这时 事实将出现 要发现其变化的原因 仔细观察事实 当你这样做时 隐藏的原因将会出现 这样做 你可以提高发现真相的能力 27 现实 解决问题需要你面对现实 把握事实真相 我们需要用事实解决问题 而事实总是变化无常的 要抓住事实就要识别变化 理想与实际总是有很大的差距 很多问题如果我们不亲临现场 不调查事实和背景原因 就不能正确认识问题 但为什么会发生那样的问题呢 我们要多问几次 为什么 对 现物 现实 进行确认 28 以事实和数据为依据进行计划 行动 判断 不依靠经验 感觉 胆量 KKD 严禁说 应该 以事实 数据为依据进行判断 29 以数据事实为依据的思想 仔细观察现场 现物 现象等 3现主义 用数据表示观察的结果 用数据把握事实 对原因和结果区别对待 抓住真正的原因 实行重点定向 波特式的考虑 着眼于离散性进行评价 平均值和离散性 彻底地分层分析 分层考虑 30 进行管理的循环 戴明循环 改善 APCD APCD 改善目标 P 计划 确定目的 目标 确定未达成目的的体系 方法 对事故防患于未然 D 实施 实施 包括教育培训 C 结果的确认 与目标进行比较确认 A 处理 采取临时应急对策 进行解析 抓住真正的原因 采取根本对策 实施标准化防止再发 31 什么 What 为什么 Why 谁 Who 何时 When 何地 Where 如何 How 价格 Howmuch Howmany 5W1H的贯彻落实 将问题依此六个方向去追问思考 找出任何有缺点或不满之处 继而思考其改善方案 32 Why 为何 What 什么 Who 何人 要做什么 应该还有什么要做 有什么不必做的 什么事 为何要做 为何要如此做 不做不行吗 有没有更好的办法 一定要这个人做吗 有谁可以做得更好 到底是谁在做 由谁来执行 谁来负责 33 When 何时 Where 何处 How 如何 什么时候开始 什么时候结束 什么时候检查 目前是什么时间做的 改用别的时间是否会更好 目前在何处做 一定要在这个地方做吗 在别处做是否会更好 在哪里干 哪里开始 哪里结束 目前是如何做 为什么非如此做不可 应如何做会更好 做多少 做到什么程度为好 要多少钱 Howmuch 34 按天 按周 按月 按人 按机器 按工厂 分层思考看待事物 35 波特式地看待事物 利用排列图 成果的80 由20 优先事项决定 80 20原则 重点定向 36 为什么 为什么 5次 不只是 去除现象 要 去除原因 不只停留于临时对策 要采取永久对策防止再发生 彻底追究原因 5WHY法 5WHY作为一种追查问题真因的方法用来判断阐明问题和其根本原因之间的相互关系 针对上一个原因不断追问为什么 直到答案是没有理由或出现了一种新的失效方式 37 进行的方法 1采取完全客观的态度 不要假设原因是明显的2准备一个合适的问题 并组建跨功能小组3要防止问题陷入循环4为什么一直要问到真正原因显山露水 38 5WHY分析法通常从三个方面 3P 寻求问题和根本原因的关系 1Part为什么问题会发生 找出发生原因2Protectthecustomer为什么会流出 找出没有被发现的原因3Process为什么管理系统会允许发生 找出系统原因 5WHY分析法 39 1原因可以用 因为我们应该做到 替代时2原因是否非常容易理解 3是否存在逻辑断层 4是否一直采用 WHY 引导 5是否有明显的证据来证明因果关系的有效性 6是否采取了反推法证明原因的正确性 7是不是每一个纠正措施都对应一个真因 8完成纠正措施的可能性 9纠正措施是否会影响到客户 如何和客户沟通 10是否有明显的证据来证明纠正措施的有效性 5WHY使用注意事项 40 良好的结果来自结果的原因即工艺的改善 管理结果的同时管理工艺 41 发现问题 现状的把握与目标的设定 活动计划的制定 主要原因的解析 对策的研讨与实施 效果的确认 标准化与管理的落实 解决问题的步骤 42 解决问题的重要能力 收集分析数据证据的能力确认并定义问题 确认问题的结构 明确问题改善目标 落实问题的持续改进what what what 追根究底的能力分析原因 原因 问题 分析问题的深层结构why why why 設定目标的能力设定具激励效果和挑战性的目标创意思考的能力研究拟订对策 目的 手段 展開how how how 43 解决问题的重要能力 续 决策判断能力了解对策可能产生的正 负面影响 明确决策的标准 了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各項执行和配合计划 人 事 时 地 物等资源的協协调运用团队运作的能力彻底落实PDCA循环 44 问题的定义 问题 当现状与标准或期望发生了差距 即遇到了问题 Deviationfromshould 45 问题是什么 差异 问题 预期的绩效表现 X X 46 问题的结构 问题结构犹如冰山 现象 可感觉 可衡量 n 次因 根因 治本 一次因 近因 治标 处置 47 确认问题的原则 单独一个问题本身可能显现一种或多种表象一个或多个问题也可能产生同一种表象依据任何单一的表象作判断 通常会引导我们归纳出错误的原因表象 不寻常的现象 解决问题的技巧1 3 47 48 明确解答访问对象关心的问题 典型的问题如何回答谁想了解这些情况 简明扼要地说明目的想要了解什么情况 具体说明需要何种信息让被访者了解访谈所需的时间为什么要了解这些情况 说明背景情况为什么想从我这里了解这确定访问对象能提供可靠的 些情况 必要的信息 说明他所提供的信息的重要程度 对其丰富的专业知识应加以赞赏对我有没有什么风险 如有必要 向访问对象保证我们不会泄露任何谈话内容我是否会从中获益 如有可能 向访谈对象提供调查结果等资料下一步工作 解释数据的用途以及如何共享成果 49 步骤1问题选定 抓住问题 问题的深化 要找才能发现的问题 日常的问题 自己提出来的问题 把握现场存在的问题 在自己的现场和其他现场的关系方面追求更进一步提高 平常就在想要做些什么的问题 组长 成员平常比较头疼的身边问题 50 帮助找出问题的方法 参考其他部门的问题或上级指示 收集来自前工序 后工序等用户的信息 5S 整理 整顿 清洁 清扫 修养 5M1E Man Machine Material Method Measure Environment 现场 工作的六大任务 Q C D S M E 带 不 字的事情 不完善 不稳定 不妥当 不足 不便 不良等 步骤1问题选定 如何找出问题 51 发掘问题的要领 持有 问题在任何地方都有 的意识不要只做被上级所指示的工作 要具有自主性经常去思考工作现状的合理性 有无问题等有困难時要仔细地观察并考虑 依据数据做客观性的判断要有 自己的现场要由自己的力量改善 之意识问题的內容不要有先入入主的主观看法不要一开始就抱有 非常困难 无法解决 之类的消极态度对于問題的看法 多听取別人的意见把握发现问题点的机会并及时记录 日常工作中常见的问题 交谈中发现的问题 工作结果及反省中发现的问题等等自己队本身的工作 要自己去寻找问题队工作线装要抱有问题意识 积极地找出來品质方面常见的问题点 不良率 客退 诉 率 品质异常 变异等成本方面常见的问题点 人员 效率 经费 设备稼动率 工時等产量方面的问题点 库存 保管损失 产量 出货日期 达成率等管理方面常见的问题点 士气提高 安全管理 现场美化等 52 问题的整理方法与集中把问题整理成一览表 大家一起协商 研讨重要度 通过 1 3 5 等方式打分确定重要性 把问题集中到一点 步骤1问题选定 确定问题 评价分数 5分 3分 1分 53 清晰陈述问题的特点 1 一个主导性的问题或坚定的假设2 具体 不笼统3 有内容的 而非事实的罗列或一种无可争议的主张 4 可行动的5 以决策者下一步所需的行动为重点 步骤1问题选定 清晰地陈述问题 54 偶发性故障 举例 因某台设备损坏造成质量状况突然恶化因某管理过程的管理人员变动造成混乱因质量改进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增多 质量改进要求 迅速确定原因 及时采取纠正措施 及时恢复正常状态 定义 由于某种临时性的原因 造成质量状况突然不断恶化 需要及时进行改进 使其恢复原状 55 经常性故障 定义 由于某种或某几种非临时性的原因 使质量状况长期处于不利状态 需要采取一系列措施进行改进 使质量状况达到一个新的水平举例 因加工方法或加工设备落后 使产品质量水平长期处于低下水平因管理过程本身存在漏洞 缺陷 例如制度不健全 规定不明确 权限不清晰造成管理混乱因社会习惯原因造成服务水平相对低下 质量改进要求 及时发现这种故障 并将其列入质量改进项目分析产生故障的原因 采取纠正措施 预防措施或创新措施使质量状况得以改善 上升到一个新的水平 56 步骤2把握现状与设定目标 把握现状 提出作为问题的题目 3现主义收集事实 凸显问题的严重程度 57 步骤2把握现状与设定目标 数据收集 折线图 现实时间上的变化 柱状图 显示数据的大小 饼图 带状图 显示构成比例 直方图 显示分布的形状 中心值 散差 规格间的关系 检查表 用表或图标出有关现状的检查标记 排列图 显示什么是重要项目 58 步骤2把握现状与设定目标 目标设定 目标设定 确定 指 什么 目标特征 多少 目标值 何时为止 完成期限 的3要素 59 步骤3活动计划的制订 计划实际 利用 甘特表 制订有关解决问题各步骤的活动计划书 60 调查特性的现状对通过把握现状选定的攻克对象 特性 是一种什么样的现状 取数据进行调查 根据需要灵活运用QC手法 解析要因从技术方面 作业方面 经验性知识方面考察特性与要因的关系 做成特性要因图 找出认为很重要的原因 主要原因 用 圈出来 步骤4主要原因的解析 61 特性 结果 主要原因 中骨 孙骨 小骨 大骨 背骨 要因 原因 运用QC手法等分析特性与要因的关系 即进行调查 验证 取到能够证明它是真正原因的数据 利用分布图 直方图 图表对过去的数据 各种的日常数据 试验数据进行调查 验证 把被认为对特性影响大的 必须采取对策的主要原因定为对策项目 步骤4主要原因的解析 62 对策的研讨1 针对对策项目 全体成员一起集思广益 开动脑筋想办法 2 新QC七工具的系统图法对于以步骤4导出的对策项目为目的 思考相应对策 目的 对策的连锁 的情况较为有效 3 另外 对通过该系统图法研讨出来的具体对策内容 用矩阵图法来决定优先顺序的做法也很常见 下一页有矩阵图 步骤5对策的研讨与实施 63 对策的实施1 研讨对策内容的实施方法 制订制造标准 作业标准等标准类文件 2 将做成的标准类文件向上司 QC事物局汇报取得认可 同时根据情况的需要 获得他们的帮助 予以实施 64 对策内容的事例 65 对策研讨事例 为了不停机 消灭小的停机 消灭故障 不让线断 不让缺线 不让短路 在发生故障前更换消耗部件 进行装备维修 消除张力滚轮的局部膜擦 把握过去的故障实际 定期进行点检 清扫 掌握消耗品的耐用期限 定期更换过滤器 不让加工速度有变化 不降低加工液的电值率 及时装配 配合更换时间的巡查 不允许改变加工条件 准备必要的备品备件 推进张力滚子的多面利用 对每个设备做成维修整备条件表 做成更换时间一览表 准确掌握导线的