“三个六”学习培训活动.doc

“三个六”学习培训活动为进一步促进设备管理上台阶、上水平，减少设备事故和故障，更加有效的起到保障生产的作用，逐步实现设备零故障运行的理念，不断的促进和推动全员参入设备管理工作的意识，进一步强化员工的行为规范，更好的加强和完善设备现场基础管理工作，厂部按公司要求全员针对“三个六”展开学习活动。一、6S的主要内容：所谓6S，是五个日语词汇的拼音字头“S”，再加上一个安全（safety）的英文字头构成6S，这六个词是：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。A、整理（Seiri）取舍分开，取留舍弃理解：区分要与不要的物品，清除（舍去）不要的，将要的条理摆放，并易于取用。目的：腾出宝贵的空间。B、整顿（Seiton）条理摆放，取用快捷理解：将要的东西放置好，并予以标示，使其一目了然。目的：减少寻找时间，提高工作效率。C、清扫（Seiso）清扫垃圾，不留污物理解：经常打扫、擦拭，清除脏乱和污染，保持清洁。目的：保持清洁，提高品质。D、清洁（Seiketsu）形成制度，保持成果理解：将6S制度化、规范化，落实前3S工作。维持3S已取得的成果，防止退步。目的：保持3S已取得的成果，保持清爽洁净的工作和生活场所。E、安全（safety）安全第一，预防为主理解：安全第一，做好安全的预防措施，发现安全隐患并予以及时消除。目的：确保生命财产安全。F、素养（Shitsuke）自主管理，养成好习惯理解：自觉遵守组织既定的各项规定、制度及标准，养成良好的习惯，自我管理，自主要求，进而养成自动自发的精神。目的：提升员工素质，使员工更具有执行力，便于有效地贯彻落实组织制度。二、6H的主要内容：6H主要对6S活动的深化和完善工作。（1）、污染源：污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括的害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以用噪声方面的污染。（2）、清扫困难源：清扫困难源是指难以清扫的部位，主要有以下几项：a、空间狭窄部位：包括没有人工作空间的设备空隙，设备内部深层无法使用清扫工具。b、污染频繁部位：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。c、危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射以及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等。另一方面，这些部位受到污染，影响设备正常运行，引起设备故障或者环境破坏，又是需要解决的。（3）、故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。故障源头很多，主要有以下几项：a、设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷、强度指标不合理、制造质量缺陷、原料材缺陷等。b、操作不当故障源：操作不当故障源主要指企业员工未按照操作规程操作，出现误动作，如踏错位置、按错开关、左右上下混淆以及动作太大、太轻、不准确等；另外一类误操作表现为编程失误、参数调整失误、指令失误等；第三类误操作属于掠夺性的使用设备，如设备负荷太大，超过设计标准，因过载、过容、过量、过速引起的设备损坏。c、维护不当故障源：主要指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑，如没有及时清除原料淤积、堵塞；没及时清除废屑、灰尘；未能及时检查调整；未能按照润滑“五定”原则加脂给油等。d、维修不当故障源：因为缺乏维修工艺、规范或者维修工艺不合理引起的损坏维修、过维修；或者维修操作失误、未能执行维修大纲、维修工艺而造成的损坏维修，如造成零部件安装错位、紧固件不当（太紧、过松）、断裂、线头接反、短路、断路等；严重的维修不当是指一些零件未能安装到位，出现结构缺件。e、自然劣化故障源：主要因为设备性能的自然劣化，如自然磨损、材料老化、硬化、时效变形、开裂、断裂等。面向以上5类不同形式的故障源应该设计不同形式的根除或者解决办法。首先，通过各种分析方法，逐步子解故障发生的规律和原因，然后采取合理、适当的措施加以避免。（4）、浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，广义的浪费源包括制造过多的浪费、存货的浪费、搬运的浪费以及时间的浪费。a、制造过多的浪费除了盲目生产、非订单式的计划，企业之所以会制造过多的产品或中间产品，主要是因为管理者担心设备会出现故障、会生产出不良品或有其他意外发生。要准时生产体系中，过多的生产是最严重的浪费，因为它导致原料材、工人、设施、利息、储存空间、搬运以及管理成本的浪费。b、存货的浪费所有成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加值的。相反，存货所占有的流动资产，存货需要的仓库、搬运，长时间存货造成变质、报废，地运输中的磕碰损坏，仓储、运车所占有的工人、设备（铲车、货车、堆高机），以及一旦遭受任何天灾（火灾、水灾）所造成的存货损失，都构成了浪费。c、不合格品重修的浪费不合格品，如果无重复的价值，则经常被丢掉，这种浪费是明显的。如果有重修价值，又要付出重修的工时，虽可挽回部分损失，但浪费仍不可避免。在当代高速、自动化运行系统中，不合格品主要是因为机器设备突发故障或精度的劣化造成的。有时不合格品反过来又会伤害昂贵的机器，产生连续故障。 d、动作浪费： 所谓动作浪费，即指无附加值的动作。在员工实施设备点检时，不合理地点点检路线设计，既浪费时间，又无谓地消耗员工体力。员工对设备清扫、保养、润滑均应从动作的简化方面减少不停产附加值的浪费。一个设备现场的操作工，从发现故障隐患，到等待维修工来处理完，所需要的时间至少是自己处理时间的4倍。这也是实施全员参与生产维修的意义所在。e、加工浪费：加工浪费主要指无意义的加工环节，不产生附加值的加工环节。动作浪费操作者双手停滞不动，就是等待的浪费。生产线不平衡、缺料、设备故障、维修时工 具不合格、电源不匹配、等待备件，生产线的停水、停电、停气，等待上道工序、等待质量检验.所有这些等待都是一种浪费。f、搬动的浪费搬运的浪费是显而易见的，因为它不产生任何附加价值。然而，它几乎伴随着所有工厂的运营活动。之所以有那么多的搬运，是因为物流的分离或离岛作业。g、时间的浪费时间的浪费无所不在，除了等待的浪费，还的生产线上设备的空转、频繁的短暂停机。生产现场主要关注的浪费内容：1#、第一类浪费是“开关”方面的良费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。2#、第二类是“漏”，包括水、漏油、漏电、漏汽、漏介质和漏汽，油箱滴漏既是能源又是材料的浪费。3#、第三类浪费是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料、包装材料、搬动材料、催化材料、还原材料等。4#第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料、待机、待工艺切换、待指令、待检修人员时间过长。无效活动还包括无效的会议、无效的表格和报告等，此类浪费往往会渗透到工作各个领域。时间、人工可节约的空间十分广阔。（5）、缺陷源：6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。表现为：a、精度劣化引起的质量缺陷：设备精度劣化但还未彻底丧失，引起产品持续不良或断续不良，需要返修或者造成报废。b、工艺切换、工装夹具、工具、模具切换、加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷。c、误操作、误动作引起的质量缺陷。d、设备故障过程中引起的质量缺陷：化学反应中间的设备故障、加工过程的突然停机、设备零件的脱落引起的加工不良等。e、原材料缺陷引起的缺陷：原材料不符合标准、不均匀，有变形、有变质现象等。（6）、危险源：a、生产现场环境危险源：如厂房设备布局、走火通道设计、电气线路分布设计、上下楼梯结构、生产热源通道及出口、产品运输传输设计、天车安全系统、锅炉安全系统、水道设计等不合理造成的危险隐患。b、设备运行危险源：包括设备传动链条、传动带、齿轮的外部保护不当；加工中产品可能出现的飞出、飞溅、错位造成伤害；设备泄漏引起的有毒气体溢出；强烈的设备噪声、光辐射、核辐射；设备的负压、冲击；设备的高温度、高压力、高电位、高电磁泄露造成的伤害等。C、人为操作危险源：由于人运用工具或者设备操作不当，如碰撞、打击；掉落、刺出造成的操作者本人或他人的人身伤害。总之，一切可能引起人身伤害、环境破坏以及企业财产损失的隐患均属于危险源。危险源隐患并不一定是即时发生的危险，发生的概率也许不一定很大，但事件发生的后果往往是严重的。三、企业现场持续改善6I的内容6I，即6个Improvement，又称6项改善。“改善”一词，最早（1986年）出现在改善日本企业成功奥秘一书。日文的“改善”（kaizen）,与中文的发音和意思相同，后来被收录入New Shorter Oxford英文词典。其意义为：持续不断地改进工作方法的人员效率的企业经营理念。这种理念目前已被公认为国际上主要的经营理念之一。改善，意指持续不断地改进。亦即每一位管理人员及作业人员，要以相对较小的费用来改进工作方法，提高工作效率。虽然“改善”的步伐是一小步、一小步阶梯式的，但随着时间演进，它会带来戏剧性的重大成果。下面分别加以描述。1、改善影响生产效率和设备效率的环节我们在前面的章节里已经提到，影响效率的源头很多。如果把设备一年365天作为设备日历时间，设备实际有效可利用时间是有限的，而未利用的时间包括设备系统损失时间、生产系统损失时间和系统外部损失时间。（1）、设备系统损失时间 设备系统损失时间是指由于设备本身原因造成的质量损失（折合成时间）、故障处理损失（包括故障停机等待和修理）以及主动预防维修（又是必要的）时间。（2）、生产系统损失时间 生产系统损失包括运行停机时间（操作失误、检测、工艺改变、调度安排不合理），工艺切换初始化、参数调整等准备时间、性能损失时间（包括速度损失时间和空转短暂停机时间）以及材料工艺造成质量损失时间。（3）、系统外部损失时间 系统外部因素停机时间包括节假日，停电、停水、等待定单，产能不平衡等等损失。2、改善影响产品质量和服务质量的细微之处改善影响产品质量的方式是成系统的解决方案，从最早期的零缺陷活动，后来发展到质量圈或者质量小组。前者是员工自主建立针对某种质量缺陷的研究攻关小组来解决特定质量缺陷；后者发展为专门关注和长期研究解决质量问题，持续解决和改善每一工序质量问题。以后又出现全面质量控制。作为一种管理体系，按照质量指针，从内部客户一环一环最终指向企业外部客户，贯彻整个生产流程，从原料、配件供应直到最终产品和市场销售与服务。3、改善影响制造成本之处长时间以来人们一直认为“价格=成本+利润”，生产产品或者提供服务，一定会发生成本，加上一定比例的利润，就是“价格”。这似乎是天经地义的。如果全世界都没有你们生产的产品，这个公式可能更正确一些。但在激烈的市场经济环境中，这个公式的正确表达方式应该是“利润=价格-成本”。因为，价格往往是由市场这只无形的手决定的，企业（除了垄断企业）很难左右市场价格。在价格确定之后，企业能否创造利润，就是决定于其成本。所以当代企业有没有“成本”内功，能否从战略角度管理成本，就成为其是否赢利或者商海成败的关键。影响制造成本的因素包括：（1）、原材料：料道如何？质量、性价比如何？可否有更优秀的替代原料？能否有价格更便宜的供应商？能否就地取材，降低原料运输成本？（2）、配件：能否有替代的配件，价格更便宜、质量更好？能否自己生产？能否外协生产？哪种方式更合理？在质量不变的条件下配件材料更便宜？（3）、工艺流程和设备：能否通过改变、简化流程缩短加工时间，减少劳力成本？能否消除不增值劳动、能源和材料等各种浪费？能否减少设备投入成本？能否增加节约能源消耗？能否减少边角废料损失？能否通过引进更先进设备，提高工作效率，减少平摊加工成本？企业要对员工动作进行研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善。（4）、管理组织和流程：能否建立更精工组织，减少组织人员开支？能否通过理顺流程来提高效率，减少管理成本？能否通过计算机无纸化管理减少办公用品消耗？能否实现现场管理、走动式管理、情景管理、会议控制体系来提高管理效率，从而缩短解决问题的时间，减少成本消耗？（5）、综合治理各类浪费：实施各类堵漏活动，堵漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄漏；对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的浪费，减少非生产用品、办公用品的浪费；进行设备工装改善、工序改善，减少人力资源浪费；推进物料管理零库存的连续改善。4、改善员工疲劳状况 产生员工疲劳的主要因素：一是生产方式落后，繁重体力劳动却能通过现代自动化设备来取代；二是虽然动作筒单、省力，但是重复、频率高或者持续时间长，造成员工工作单调疲倦或者身体局部劳损。（1）、生产方式和设备落后生产方式和设备落后，主要通过对设备的技术改造和引进新的设备来解决。（2）、单调、重复、高频率、持续疲劳 除了通过新设备的引进解决，这类疲劳也可以通过改变工艺、合并工序、动作设计来改善。5、改善安全与环境改善安全与环境的工作主要应该从以下几个方面着手。（1）、改变观念企业的各级管理者要牢固树立起以人为本，人的生命至高无上的观念。人和企业的财产比，人和物比，人永远更重要，以前我们经常宣传某人为了抢救其他生命，为了挽救多数人生命而牺牲，这是值得学习的高尚精神。人应该抢救“财产”和“物”，这是应表彰的，但如果为了“财产”和“物”而牺牲性命，是不值得的。（2）、环境改造、设施投入，隐患排除从宏观和根本上改变安全和环境，需要企业把环境和设施投入纳入资金计划。企业要改变先生产、后生活的观念。企业一味投入资金扩大生产，会取得适得其反的效果，造成环境恶劣、士气低下、企业形象不佳、政府出面干涉惩治、企业丧失美誉的尴尬局面。因此，企业一定要美化、净化、保护环境和保障生产安全的事情具体化，从项目建设开始，不断投入，让安全、美好环境与企业生产经营同步成长。（3）、加强员工防护措施尽管企业在现有条件下把环境和设施做得很好，也并不意味着员工处于完全安全状态。企业应该投入员工的安全防护措施。（4）、利用科学分析和防护技巧科学分析是基础，我们以前提到的海因里奇法则就是通过统计分析得来的规律，反过来指导人们的实践。防护技巧是值得认真研究并具有广阔开发潜力的空间。防护技巧主要应用在可能造成火灾、事故、环境危害的隐患之处。6、改善工作与服务态度在企业里，大家都知道产品质量至关重要。质量体系有个“指针”原则，因为要向企业的最终客户提供最优秀的产品和服务，所以企业将服务“指针”指向外部客户。在企业内部也要建立内部“客户”概念，上道工序把下道工序看成自己的“客户”，管理部门将生产基层看成自己的“客户”，也要向他们提供最好的中间产品或者服务。唯如此，那最后的“指针”才可能有效、真实。这就需要每个部门都目标一致、协调配合地把工作做好。企业从无序、无力到统一、有力的过程。改善工作和服务态度的一个好办法就是推进承诺制度，包括工作的服务内容承诺、响应时间、完成时间承诺、工作和服务质量承诺等。企业还要建立对工作和服务承诺的考核评价体系，把工作和服务效果落到实处。附：因6I是公司近期推行的，以下内容是相关介绍，在学习过程中必须了解。加粗字体内容部分将纳入考试题中。一、改善对企业的重要实践意义1、改善与创新“改善”虽然是一点一滴，循环渐进的，但它意味着企业的不断进取和变革，它不断冲破固有的管理模式。 欧美管理界所推崇的创新则是要借科技上的突破、最新的管理思想或新颖的生产技术来进行大步伐的企业变革。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、易感受到的变化和成果。相反，“改善”通常是微不足道的，短时间内不易感受到的，非戏剧性的变革。 由于创新的一触即发和大刀阔斧方式，因而风险较大。即使是成功的创新，在变革的初期也会造成原有生产秩序的混乱、生产下降、效率降低以及其他的损失。创新的失败，要退回到原有的管理方式，则要付出新的代价。当然创新的成功会给企业带来“质”的飞跃，其收效也是十分显著的。相对于创新，“改善”则是低风险的，连续无间断的，潜移默化的。在改善的过程中如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的管理方法，而不需耗费较大的成本。值得提出的是，坚持不懈、循序渐进的改善也会使事物产生“质”的飞跃，这就是从量变到质变的过程。2、改善是包罗万象的“改善”是一把可以含盖任何先进管理方式的大伞，甚至可以从企业引申到地方政府，乃至一个国家。以往的所有管理方式，如全面质量控制（TQC），质量控制圈（QC），零缺陷（ZD），及时生产方式（JIT），精益生产（LEAN），全面生产维修（），全面规范化生产维修（n）以及提案建议制度等等，都可以浓缩成一个词改善。3、改善与管理从宏观上讲，管理具有两项主要功能：维持（aintain）与改善（Improvement）。“维持”是指保持运行中的技术、管理、作业规范以及相关的训练与纪律的活动。“改善”则是以改进现有规范为目标的活动。简言之，所谓的管理就是维持规范和改进规范，而重大的改善，剧烈的改变则是创新（Innovation）。“改善”是小规模的、小步伐的、持续不断和日积月累的；创新则是借助大的投入，包括新技术、新设备、新管理模式、新工艺流程的改变，造成戏剧性的变化。从资金投入的角度评估，创新是昂贵的。某些企业的管理人员，执迷于“创新”而忽视“改善”，热衷于大的技术改造、工艺改造而忽视生产流程精益化管理，对公司的细微改进缺乏耐心。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常知性的、低成本的、功夫式的改进方式。创新、改善与维持的管理二分图，如图所示：维持改善创新高层管理中层管理基层管理作业人员创新、改善、与维持管理二分图4、过程与结果“改善”建立在“以结果为目标，以过程为导向”的思考模式上。这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。如果预期的结果并未达成，极大可能表示其“过程”是失败的。管理部门首先确认和改正发生在“过程”中的错误。“改善”着重于人的能动作用。许多企业改善活动的失败，就在于轻视“过程”。在“改善”过程中，最关键性的环节就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。二、PDCA循环/NDCA循环（1）、PDCA在改善过程中，首先要建立起：计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 处理（Action）四个环节构成的PDCA循环。PDCA循环可以应用在任何过程，自然也成为“改善”的持续运作手段，以达成“维持规范”和“改进规范”的目标。其中2个6S的实施流程，遵循PDCA的循环“计划”即是建立改善的目标，“执行”即指依计划推行。“检查”是为了确定是否按照计划的进度和设定的目标推进。“处理”则是对实施行为的修正和规范化过程，或是在设定新的改进目标。PDCA周而复始，不断地旋转循环，如同一个车轮。一旦完成改善目标，改善后的状况即成为下一轮改善的对象。PDCA的意义就是永远不满现状。一般而言，人具有惯性和惰性，喜欢停留在现有的做法上而不会主动去改善。管理人员应持续不断地设定新的挑战目标，推动PDCA循环轮子的旋转。（2）、NDCA任何一个新的工作流程，其开展初期都会呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有流程稳定下来。此稳定过程可称之为：规范化（Normalization） 执行（D0） 检查（Check） 处理（Actioa），即NDCA的循环。在工作过程中，每当发生异常，管理者必须先反问自己下列问题：失误是否因为规范不适当而发生？唯有建立起规范，并且切实遵守规范，将运行中的流程以“规范”形式稳定下来，才能进行下一个PDCA循环。三、现场持续改善意识现场改善首先要树立三大意识（1）、“现场、现事、现物”意识“现场、现事、现物”意识常被称为“三现”精神，而“现场、现事、现事、原理、原则”又被称为管理的“五项主义”，可见管理者应该如何看待现场。因为“现场”是大多数问题根源所在，也是有效管理的基石。（2）、“及早、及时、及至”意识这是一种时间管理的概念，问题要“及早”发现，“及时”解决，要解决彻底，尽可能做到“及至”。这个概念十分重要。因为不“及早”发现，可能使问题严重、复杂、更难解决，所花费时间、精力加大；因为没能“及时”解决，可能造成经济、质量、安全、环境、信誉等不良后果或者多米诺骨牌式的连锁损失；如果没有做到“及至”，则可能会使问题反复、前功尽弃、做无用功。（3）、“细节、方法、系统”意识“细”就是要关注细节，细微观察，找出问题症状加以解决。但解决问题需要靠良好的手段、方法和工具，“工欲善其事，必先利其器”；另一方面，在解决问题时，又要避免只见树木，不见森林，拣了芝麻，丢掉西瓜，或者是狗熊掰棒子，拣了这个又丢了那个的“非系统”思考现象。事物存在“正、反”两面，一种倾向往往掩盖着另一种倾向。所以做现场改善，一定要从细节入手，讲求正确、精细的方法，又要能够从细节中跳出来，系统分析事物利弊，做出优化选择。众所周知，PDCA循环是改善执行的主要环节。然而，若要做到“改善”的可执行，还要更加深入细化。可执行的改善步骤也是一种规范，就像联想集团的宗旨：如何制订制度有制度规定。“改善”的规范化步骤内容如下：1、改善的步骤（1）、改善的主题选定一般应从系统中最薄弱的环节开始。从系统出发，我们总是致力于寻找系统的杠杆解，期望可以“四两拨千斤”。按照木桶效应，要想提升木桶的装水水平，应从最短那块板的提升开始。生产现场随时存在着从重要角度、紧急度、经济度等不同角度综合分析认为是最具优先性的问题，这也是我们应该选定的首先要解决的主题。（2）、了解现状在开始改善之前，必须先了解和检查现状。也就是首先要去现场搜集与选定主题相关的一切有关资料。现场的观察记录，所搜集的有关资料，将为今后的改善提供依据。了解现状辩论5个要素：人、机、料、法、环（也称4MIE）。（3）、分析资料 对掌据的资料进行分析，找出症状和原因。运用各种统计分析工具，如折线图、直方图、趋势图、圆分图、异常状态报告等方式，从4MIE这5个方面寻找原因。例如我们可以构造如图所示的因素表格，辅助提示思考问题，分析问题。（4）、设定目标 依据所掌握的情况，设定改善目标。在目标的设定之中，要综合考虑问题的解决难度，本身的资源条件，解决问题的可行性。设定目标除了应包含所达到的效果、解决问题的程度外，还应包括一个进度表。（5）、制定对策 一旦目标设定，即开始制定改善对策。有时候制定的改善对策并不一定合理，会有一些挫折。要不怕失败，把失败看成是正常现象。不怕推倒重来，一切从头开始，直到使制定的对策看起来基本满意可行为止。制定对策可以通过分头设计、请教专家、查阅文献、小组团队头脑风暴式的研讨等各种方式形成。（6）、实施改善 现场要提供必要的场地、工具、财力