梯队人才建设.doc

人才梯队建设管理公司要稳步发展，需要有一支人才阶梯队伍，确保在公司内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。1. 人才培养的原则： 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。通过制定有效的后备人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性。2. 后备人才的甄选原则：公司人力资源部对公司及各项目人才梯队建设情况进行分析，结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，制定后备人才培养计划。一方面各职能部门及项目的管理人员应对现有员工职业生涯规划进行了解，再客观、慎重地推荐知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强、具有发展潜质的15-20的正式员工作为后备人才。另一方面是领导梯队，确任每一个关键职位未来3-5年的接班人，有针对性的制定培养计划。公司后备人才库的人选应列入公司发展规划，并及时发挥后备人才的能力，防止人才流失。 3. 人才培养方式：（1） 人力资源部把后备人才的培训作为专项培训内容，由公司全面负责，各项目部予以配合；（2） 对后备人才培训引入导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职业发展辅导。（3） 培训课程以理论与实践相结合形式，设置管理理论、继续再教育、轮岗培训、参与新项目开发等内容，并进入个人档案，作为以后考核晋升的依据。a) 理论培训课程由公司人力资源部和培训部门共同制定。b) 轮岗培训是人才的培养的侧重点，要制定宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨专业和跨项目的轮岗锻炼，全面了解公司运营状况，培养综合素质水平，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。c) 公司可为后备人才提供继续教育的机会，如参加外部培训等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平，对于此类人员公司要签订相应的用人协议，防止人才流失。d) 公司在开发新项目时，要重用后备人才，通过参与新项目开发，开阔眼界、锻炼团队合作意识 和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。（4） 在培养过程中，让后备人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。使这些后备人才明确自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。4. 考核与评估公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，可综合利用员工在公司的绩效考核结果记录、参加培训情况、个人在公司内的职位或工作变化情况、在公司内的人际关系情况等判断、评价员工的职业生涯是否可以实现，在实际行动上是否向其职业生涯规划靠拢，并通过面谈、工作交流等机会帮助员工找到差距以及分析问题所在，与员工共同寻找改进或调整的方法，在职业生涯规划实施的过程中进行纠偏。5. 建立人才储备资料库资料库主要记录后备人才培训考核情况，员工培训考核情况同时进入个人档案。梯队人才需求表所需项目所需部门所需岗位所需数量岗位要求备注梯队培养计划文件编号： 填表日期：培养部门培养职位培养要求入职年限：职位要求：专业要求：培训要求：其他要求：（附培训计划表）所属部门意见被推荐员工意见推荐员工： 职位：推荐理由：推荐员工： 职位：推荐理由：推荐员工： 职位：推荐理由：签名： 日期：部门/项目负责人意见人力资源部意见签名： 日期： 签名： 日期： 公司分管副总意见公司总经理意见签名： 日期： 签名： 日期： 不同意梯队培养计划结束后5天内人事主管根据公司人才需求状况确定培养职位项目专业部门负责人在本部门内推荐适合培养要求的正式员工，并与其谈话，了解是否与其职业生涯规划相符公司人力资源经理审核分管副总审批专业部门负责人填写参训人员名单部门分管领导审核同意 人力资源/培训部门编制培训计划表培训计划审批及实施人