绩效考核_绩效评价概述2

1 人力资源管理 2 3 4 一 绩效及其影响因素 1 绩效 performance 的定义 广义上 组织绩效和个人绩效 工业与组织心理学家 单维度的概念 简单地将绩效等同于任务绩效 伯曼与莫特维多 二维模型 任务绩效与关系绩效 还有些人提出 多维模型 5 关于绩效一词的英汉解释一览表 6 绩效 指的是那些经过评价的工作行为 方式及其结果 在理解绩效时应注意以下三点 绩效是一个过程的概念 它与评价的过程相联系 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为 方式和结果三个方面 7 2 绩效的性质 多因性 动态性 多维性 8 3 影响绩效的主要因素 技能 激励 机会 环境 绩效 绩效 F S M E O F 技能 激励 环境 机会 9 二 绩效评价的系统要素 绩效评价一般包括两个层次 任何评价活动都包括以下四个环节 对于组织绩效的评价对于员工绩效的评价 确立评价的目的 选择评价对象 建立评价的参照系统 确定评价主体 评价指标 评价标准和评价方法 收集相关信息 形成价值判断 10 绩效评价系统的六个基本要素 评价目标评价对象评价主体评价指标评价标准评价方法 11 12 一 绩效评价指标演变的历史 20世纪60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想 70年代 绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响 人们普遍关注各种纯财务指标 80年代形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评价指标体系 90年代 非财务指标受到了更多的关注 13 二 组织绩效评价系统的构成及设计要求 设计组织绩效评价系统一般包括以下步骤 确定企业发展战略 找出企业的关键成功要素 确定组织绩效的评价标准和评价指标 对组织的绩效评价指标进行分解 确定它们的评价标准和评价指标 对部门或团队的绩效评价指标进行分解 确定每个岗位的绩效评价指标 14 组织绩效评价系统的构成示意图如下 组织的发展战略及经营目标 关键成功要素 组织绩效评价指标 部门 团队 甲的绩效评价指标 部门 团队 乙的绩效评价指标 核心技能 核心价值观等 表示的是各个岗位的绩效评价指标 15 组织绩效评价系统的设计要求 战略一致性 目标一致性 反映组织的特征客观性准确性 可接受性可控性及时性应变性 16 组织绩效评价系统的设计过程中注意处理好的关系 可控性与不可控性 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性 17 三 绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成 绩效目标的分类 财务绩效目标与非财务绩效目标单一的绩效目标与多重的绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标 确定绩效目标时应考虑的因素一般包括 所选的目标是否具有战略一致性该目标是否便于进行评价员工对绩效目标的看法 18 绩效评价指标体系的构成 一个好的绩效评价系统应该包括一部分通用的评价指标和一部分与组织自身的特点相符的特殊指标 应该是一个财务指标与非财务指标相结合的指标系统 19 一 什么是绩效评价 二 绩效评价过程的一般模型 四 绩效评价为什么会失败 三 绩效评价的内容 五 绩效评价应注意的几个问题 第三节员工个人绩效评价 20 一 绩效评价的内涵 从以下两个角度理解 绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分 是人力资源管理职能系统的核心 21 绩效评价系统对员工的行为导向作用体现在 员工行为的引导作用 评价主体评价周期评价标准评价指标 22 绩效评价与其他人力资源管理职能的关系示意图 23 二 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的过程实际上就是一个收集信息 整合信息 做出判断并给予反馈的过程 24 三 绩效评价的内容 我们将绩效评价的内容分为 业绩评价能力评价潜力评价态度评价 图工作能力 工作态度与工作业绩关系简图 25 四 绩效评价为什么会失败 绩效评价遭遇失败的原因主要有以下几点 最高管理层的不重视 评价的结果不加运用 绩效薪酬力度不够 导致企业员工的漠不关心 评价者态度不端正 评价主体选择错误 评价标准设计不良 评价方法与工具不科学 语言模糊 缺乏可操作性 管理者缺乏信息 或缺乏评价技能 或不认真对待 或准备不足 或不公正地对待员工 缺乏公开的反馈机制 员工得不到持续的反馈 26 五 绩效评价应注意的几个问题 力求简单尽量减少不必要的文字工作节约时间需要最大限度的愉快 或者尽量减少不愉快 27 一绩效标准的含义 二如何制定绩效标准 第四节如何确定绩效标准 28 一 绩效标准的含义 注 制定和修订绩效计划的前提 或者说首要的步骤就是 确定每个岗位的绩效标准 经验性能力 29 绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容 30 二 如何制定绩效标准 制定绩效标准的一般步骤 第一步 确定各部门工作一览表 第二步 确定部门各项工作所需要的知识 技能 经验 资格 并形成一份职能标准等级表 第三步 根据所调整的工作一览表确定每个人的分工 第四步 根据每位员工工作内容 确定相应职务标准 第五步 参照职能标准等级表 确定每位员工的职能标准 第六步 上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商 并对之进行修正 最终达成共识 31 绩效标准的特征 1 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的 绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平 标准是一般员工可以达成的 绩效标准应为众人所知 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来 32 绩效标准的特征 2 绩效标准应尽可能具体 并且是可以衡量的 绩效标准要有时间的限制 绩效标准是可以改变的 绩效标准的数量应根据实际需要而定 并没有固有的标准 绩效标准应以文字的形式表达出来 33 34 一 绩效评价方法的分类 三 量表法 二 比较法 四 目标管理法 五 描述法 35 一 绩效评价方法的分类 绩效评价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法 量表法 目标管理法 主观评价法 客观评价法 36 注 比较法的问题无法对一个人单独进行评价 难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性 使用的评价标准在不同的评价群体中各不相同 得出的评价结论无法在不同评价群体中横向比较 易对员工造成心理压力 在感情上也不易接受 37 绩效评价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法 量表法 人与客观工作标准相比较 目标管理法 人与客观工作目标相比较 按客观的评价标准对员工进行绩效评价 38 绩效评价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法 事实记录法 叙述法 鉴定法 量表法 目标管理法 用描述性的文字对评价对象进行评价 观察并记录评价需要的事实依据避免评价误差的发生为绩效反馈提供必要的事实依据 39 2 比较法 所谓比较法就是对评价对象进行相互比较 从而决定其工作绩效的相对水平 40 比较法的优缺点 评价基础是整体印象 很难发现问题存在的领域 评价者很难为自己的结论提出有力的证据 故为奖金分配提供依据方面的作用是有限的 容易对员工造成心理压力 缺点 优点 最方便评价结果一目了然 41 比较法主要有以下几种 排序法一一对比法人物比较法强制分配法 直接排序法 简单排序法 个体排序法 交替排序法 42 直接排序法 将所有雇员从绩效最高者到绩效最低者 或从最好者到最差者 排出一个顺序来 适用于员工人数比较少 员工绩效差别比较大的企业 43 交替排序法评价者经过通盘考虑后 先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名 分别排在第一名和最后一名 然后在余下的人员中在选出最好和最差的两名 排在第二名和倒数第二名 依此类推 直至全部人员的顺序排定 44 交替排序法如下图所示 45 排序法的优缺点 优点 设计和应用成本低 设计和使用容易 评价时填制方法十分简单 能有效地避免宽大化倾向 中心化倾向和严格化倾向 46 排序法的优缺点 由于排序法的评价依据不是客观标准 因此无法将评价手段与组织战略目标联系 无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导 评价过程主观性强 随意性强 评价结果往往容易引发争议 可能会造成原告中的恶性竞争 当几个人的绩效水平相近时 难以进行排序 缺点 47 一一对比法 配对比较法 把每一评价对象与其他员工逐一配对比较 按配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次 较优 较差 48 一一对比法的优缺点 没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定 无法与组织的战略目标相联系 评价对象较多时很麻烦 相互间的差异大小不明确 评价主要依据评价者的主观判断 主观性强 没有客观凭据 缺点 优点 能有效地避免宽大化倾向 中心化倾向和严格化倾向 设计和使用容易 适合于评选最佳员工 49 人物比较法 所有的人与某一个特定的人即所谓的 标准人物 进行比较 50 人物比较法的优缺点 标准人物的挑选有难度 缺点 优点 比其他方法更能激励员工 提高其工作积极性 其他的同上 51 强制分配法 强制比例法 硬性分布法 做法 确定好各等级在总数中所占的比例按评价对象工作绩效的相对优劣程度 将其强制列入其中的一定等级 52 强制分配法 53 3 量表法 所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法 54 在运用目标管理法进行绩效评价时 评价的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上 评价者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者 此外 员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者 4 目标管理法 目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用 是最典型的结果导向性量表法 55 确定组织目标确定部门目标在部门范围内讨论部门目标确定个人目标绩效评价提供反馈 目标管理法主要有以下六个实施步骤 56 目标管理相当实用且费用不高目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通 目标管理法的优点 57 确定目标并不是一件容易的事 目标管理法比较费时间 与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突 目标管理法的缺点 目标管理倾向于只注重短期效益 而忽视了长期绩效的实现 绩效标准因员工不同而不同 因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础 目标管理经常不能被使用者接纳 58 能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法 5 描述法 根据所记录事实的不同内容 描述法可以分为 59 绩效评价之平衡记分卡 60 一 简介 一个形象的比喻 平衡记分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器 为了操纵和驾驶飞机 驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息 诸如燃料 飞行速度 高度 方向 目的地 以及其他能说明当前和未来环境的指标 平衡记分卡是这样一种工具 通过这个 导航仪 的各种指标显示 管理层可以借此观察企业运行是否良好 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯 及时采取行动解决问题 作出调整 改善状况 61 提出 1992年 罗伯特 卡普兰教授与大卫 诺顿博士在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系 后来在实践中扩展为一种战略管理工具 这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位 促进各类组织迅速有效地执行战略 被 哈佛商业评论 评为过去75年来最重要的管理工具之一 62 概念 平衡记分卡的概念很简单 是一个增强公司长期战略计划编制的工具 企业的每个员工都应该理解组织的战略 并获得激励去帮助组织实现其战略目标 63 功能 识别和监控企业各层级上的关键衡量标准目的 是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来 64 问题所在 大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动 而不是作为一个战略管理工具 往往以解决考核和奖金发放问题 而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的 所以尽管世界500强企业有80 以上都在使用BSC 但卡普兰教授却断言 一半以上都是用错的 真正将它用到战略管理工具的还是很少 很多只是做到绩效考核工具的层面上 65 二 核心思想 通过财务 客户 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 66 67 三 称之为 平衡记分卡 原因 通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充 平衡 同时也是在定量评价与定性评价之间 客观评价与主观评价之间 组织的短期目标与长期目标之间 组织的各部门之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效考核与战略实施过程 68 四 平衡记分卡的成功关键 实施 平衡记分卡 的关键是制定 战略图 69 关于 战略图 每一个实施平衡记分卡的企业都必须明确 战略图 是否描述了公司独特的战略 其次 战略图 说明的是公司未来的发展方向 而不是现在的状况 罗伯特 卡普兰认为 只有从这四个维度去将公司的策略具体化 形成 战略图 让组织的人员 系统 文化和关键流程与客户价值主张一致 战略才真正有效 70 罗伯特 卡普兰认为 在实施战略图过程中面临的两大挑战分别是沟通和持续性沟通是指在使用 战略图 的时候 要让所有人理解他的目标与公司愿景的关系 持续性则是指一旦决定执行某个战略 领导的长期支持是非常重要的 71 例如 有一个小规模的银行的CEO例子可以说明领导支持的重要性 这个CEO经常怀揣一张 战略图 到员工中 暗访 他会拿着 战略图 问员工 你知道这是什么吗 员工如果回答说不知道 那就是沟通传达的问题了 如果员工回答说 这不是我们的战略图嘛 他接着会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系 久而久之 这个银行的每一个员工都明白自己的工作与公司战略之间的关系了 平衡记分卡也获得了成功 72 五 战略图 维度分析 远景与战略 我们如何满足股东的要求 我们必须怎样做 客户如何看待我们 我们是否能够不断创新并创造价值 73 1 财务角度 目标是解决 股东如何看待我们 问题 主要反映从利益相关者角度来看 企业增长 利润率以及风险战略 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用 因此是其他三个方面的出发点和归宿 财务指标主要包括收入增长指标如销售额 利润额 成本减少或生产率提高指标 资本利用率或投资战略指标等 注意 由于财务数据是有效管理企业的重要因素 因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标 74 2 客户角度 解决 客户如何看待我们 问题 主要反映企业创造价值和差异化的战略 体现了公司对外界变化的反应 以客户角度从时间 交货周期 质量 服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度来看一个企业 客户指标主要包括市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率 送货准时率 产品退货率 合同取消数等 75 3 内部业务流程角度 解决 我们擅长什么 反映企业内部效率 关注导致企业整体绩效更好的 特别是对客户满意度有重要影响的过程 决策和行动 主要指标有 1 评价企业创新能力的指标 如新