绩效考核_绩效管理系统的设计、运行与开发

第四章绩效管理 3级 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发绩效管理程序的设计 准备 实施 考评 总结 应用 绩效管理系统的运行 绩效面谈 绩效改进 矛盾和冲突的解决 绩效管理系统的开发 绩效管理系统的检查评估 再开发 第二节绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定法等级评价 行为观察法 加权选择量表法 结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 第四章绩效管理 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 三级企业人力资源管理师 第一节 第一单元绩效管理系统的设计 知识要求 绩效管理系统设计的基本内容 对绩效管理系统的不同认识 能力要求 准备阶段 总结阶段 实施阶段 考评阶段 应用开发阶段 一 绩效管理系统设计的基本内容 第一单元绩效管理程序的设计 知识要求 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 它是以企业单位规章规则的形式 对绩效管理的目的 意义 性质和特点 以及组织实施绩效管理的程序 步骤 方法 原则和要求所作的统一规定 相互作用 体现企业的价值观和经营理念 从程序 步骤和方法上 切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 一 绩效管理系统设计的基本内容 相互制约 相互影响 相互作用 知识 绩效管理制度设计 绩效管理程序设计 总流程设计 具体考核程序设计 准则和行为规范 二 对绩效管理系统的不同认识 国内 目标设计结果目标行为目标 过程指导激励 反馈和辅导 考核反馈结果考核行为评价绩效面谈 激励发展薪酬调整培训发展 二 对绩效管理系统的不同认识 国外 指导职责工作行为 激励目标设定员工参与 控制短期长期 奖励薪酬调整 指导职责工作行为 激励目标设定员工参与 控制短期长期 指导职责工作行为 激励目标设定员工参与 奖励薪酬调整 控制短期长期 指导职责工作行为 激励目标设定员工参与 二 对绩效管理系统的不同认识 国内目标设计 结果 行为 过程指导 激励 反馈 辅导 考核反馈 结果 行为 激励发展 绩效工资 培训发展计划 国外指导 上级明确员工的工作职责 激励 目标设定 员工参与 控制 贯穿始终 短期和长期 奖励 绩效工资制 0705 112 国外专家认为 绩效管理主要由 组成 A 考核 B 指导 c 激励 D 奖励 E 控制 BCDE 绩效管理总流程设计的五阶段 能力 绩效管理总流程的设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 能力要求 考点 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 一 准备阶段 四个基本问题 考评的参与者是哪些 采用什么方法 如何衡量绩效 组织怎样实施绩效管理的全过程 1 明确绩效管理的对象 以及各层级的关系 五类可能的考评参与者上级考核 60 70 同级考核 10 下级考核 10 自我考核 10 外人考核 如客户考评 1 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 上级考评约占60 70 同级考评10 左右下级考评10 左右自我考评10 左右外部人员考评慎重考虑 分析 五类考评人员的优缺点 1 五类考评人员 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 了解工作结果 客观的立场 了解工作情况 受人际关系影响 了解工作情况 心存顾虑 缺乏客观公正性 不太了解工作情况 客观的立场 调动积极性 受个人因素影响 1 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 回答 谁来考评 考评谁 2 确定考评者的影响因素 被考评者的类型考评的目的考评指标和标准其他因素 企业人文环境 员工个人素养 同事之间的人际关系 同事之间的工作接触等 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评 主管主持 自己 下级 有关同事 其他相关人员考评目的培训和开发人才 上级考评 自我考评 同事考评了解员工绩效提高程度 直接主管其他因素企业的人文环境良好 自我考评与同事考评相结合为主 以上级主管考评为辅的方法 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 1 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 谁来考评 考评谁 3 考评者应具备的条件公道 责任心 主见 原则性 了解情况 4 对考评者的培训 对象 内容对象 员工 一般考评者 中层干部 考评者与被考评者内容 P172 5 被考评者分类按照工作岗位的性质和特点分为 生产人员 管理人员 技术人员和市场营销人员 回答 对考评者的培训的培训 考评者是保证系统的有效运行和工作质量的主体对考评者加强培训内容 1 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的 意义 考评人员的职责和任务 考评者与被考评者的角色扮演等 2 绩效管理的基本理论和基本方法 成功企业绩效管理的案例剖析 3 绩效考评指标和标准的设计原理 以及具体应用中应注意的问题和要点 4 绩效管理的程序 步骤 以及贯彻实施的要点 5 绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6 如何建立有效的绩效管理运行体系 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突 如何组织有效的绩效面谈等 2 正确选择方法 从考核效标上看 方法基本上有三类 特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 例如 商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度 其日常工作行为对公司影响很大 因此 公司要考核其日常行为 结果性效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 三个重要的因素 管理成本 考评方法的研制开发成本 执行前的预付成本 实施应用成本及各种隐性成本 工作实用性 应充分满足组织绩效管理的需要 能在实际考评中推广应用 工作适用性 考评方法 工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性 切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点 对不同人员的考评方法 一线人员 以实际结果为对象管理性或服务性工作人员 以行为或品质特征为导向低层次一般员工 行为或特征为导向高层管理人员 以结果为导向 4个原则 其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法上述两种情况都不存在 可以考虑采用品质特征导向的考评方法 如图解式量表评价法 或者采用综合性的合成方法 以及考评中心等方法 3 如何衡量绩效 各类人员绩效考评要素和标准体系 绩效的特点和性质多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受到主 客观多种因素的影响 即员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者是员工自身的主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 多维性即需沿多种纬度去分析与考核 并需要综合考虑 逐一评估 尽管各纬度可能权重不等 考核侧重点会有所不同 动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化 绩效差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者切不可凭一时印象 以僵化的观点看待员工的绩效 4 怎样组织实施绩效管理的全过程 对绩效管理的运行程序的要求 1 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两方面 1 考评时间因素 绩效考评的目的 企业管理制度 2 考评的期限因素 定期与不定期 年度提薪制度 考评期为一年 一般应在上一年度的年终进行 两次奖金分配制度 考评期控制在六个月 在年中和年终考评 培训考评 可在员工申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术要求和管理要求时组织进行 员工晋升 考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行 它属于不定期绩效考评 4 怎样组织实施绩效管理的全过程 对绩效管理的运行程序的要求 2 工作程序的确定 绩效管理活动的基本单元 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系 必须按照一定时间顺序 基本作业图 见图p175 4 1 2 3 贯彻绩效管理制度的策略 采取 抓住两头 吃透中间 获得高层领导的全面支持 没有企业高层领导的支持 绩效管理寸步难行 赢得一般员工的理解和认同 应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程 寻求中间各层管理人员的全心投入 各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量 二 实施阶段 一 绩效沟通与管理 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 在考核初期 主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求计划第二 主管应该利用现有条件 制定实现业绩目标的具体步骤和方法监督第三 主管应该了解下属的进展情况 并予以监督指导第四 主管应给予下属必要的支持与辅助评估第五 主管应定期对工作目标进行复查 对员工的业绩作出评估 找出差距和问题 分析原因 并将信息反馈到员工 权利推进工作的开展 二 收集信息与资料累积 有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性 建立了原始记录登记制度 该制度提出了以下具体的要求 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为 应包括有利和不利的记录 所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果 既是第一手资料 还是间接的第二手资料 由其他人观察的结果详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时 应尽可能对行为过程 行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作 三 考评阶段 提高绩效考评的准确性 6个偏差的原因 保证绩效考评的公平性 2个保证系统 两个保障系统 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能考评结果反馈 与员工面谈 考核表格再检验考核方法再审核 1 影响绩效考评准确性的原因 6个偏差的原因 1 考评标准缺乏客观性和准确性 2 考评者不能坚持原则 随心所欲 亲者宽 疏者严 3 考察不全面 记录不准确 4 行政程序不合理 不完善 5 政治性考虑 6 信息不对称 资料数据不准确 考题点评 在绩效管理中 如何保证考评的准确是一个重要问题 请问影响考评准确性的主要原因有哪些 2004年6月简答题 答案 1 考评标准缺乏客观性和准确性 2 考评者不坚持原则 亲者宽疏者严 3 考察不全面 记忆力不好 4 行政程序不合理 不完善 5 政治性考虑 2 两个保障系统 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 1 公司员工绩效评审系统以及功能保障公司的子系统的运行 由人力资源部门牵头 组成非常任工作小组 定期的考评 承担监督评审考评结果的工作任务 功能如下 a 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 b 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究 提出具体的对策 c 对员工考评结果进行必要的复审复查 确保考评结果的公平和公正性 d 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别 防止诱发不必要的冲突 2 公司员工申诉系统及功能企业应建立员工申诉的子系统 企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作 其功能如下 a 允许员工对绩效考评的结果提出异议 他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 b 给考评者一定的约束和压力 使他们慎重从事 在考评中更加重视信息的采集和证据 c 减少矛盾和冲突 防患于未然 将不利的影响压低到最低限度 3 绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现 它在绩效管理中是非常重要的环节 1 主要目的 改进与提高绩效 2 面谈 表扬为主 3 策略 有理 有利 有节 4 考核表格的再检验过程 1 考评指标相关性检验 考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2 考评标准准确性检验 考核指标是否清晰 准确 可靠eg 一个公式完成合格产品20件VS迅速及时完成本道工序加工任务 3 考评表格的简易程度检验 考核表应当简洁 5 考评方法的再审核 主要从三方面进行考虑 1 成本 2 适用性 3 实用性 四 总结阶段 绩效管理系统全面诊断各部门主管的应承担的责任各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 1 绩效管理的总结阶段地位与作用 1 循环周期结束后的评价 2 承上启下 3 最终目的 促进企业与员工的共同提高与发展 4 问题角度 从全局 反馈给部门负责人 提高全面认识 从个人 对过去的必要总结 5 各个环节和工作要素的过程 6 管理现状与管理水平的检测与分析 7 及时反馈 在绩效总结阶段绩效诊断主要内容 对绩效制度对企业绩效管理体系对考评指标和标准体系对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织要及时发现员工绩效不高的原因 1 个体的原因 2 企业或系统原因 3 各个单位主管应承担的责任 两项重要管理职责 1 召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心作为主管 建设性 支持性 指导性 2 召开年度绩效管理总结会一个目的 把年度绩效考评的结果以及该项结果将被使用的情况 晋升和加薪 告知员工 进行绩效反馈 增强透明度与公开性 4 总结阶段完成的工作 1 各个考评人完成考评工作 形成考评结果的分析报告 2 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题 写出具体详尽的分析报告 3 制定出下一期企业全员培训与开发计划 薪酬 奖励 员工升迁与补充调整计划 4 汇总各个方面的意见 在反复论证的基础上 对企业绩效管理体系 管理制度 绩效考评指标和标准 考评表格相关内容 提出调整和修改的具体计划 五 应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点 又是一个新的绩效管理工作循环的起点 重视考评者绩效管理能力开发被考核者的绩效开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发 绩效管理总流程设计的五阶段 能力 绩效管理总流程设计五阶段 前提与基础 四个基本问题 1 对象 谁考评 考评谁 2 方法 用什么方法 3 指标 考什么 如何考 4 如何组织全过程 何时做何事 面谈 检验 评估 诊断 1 对企业绩效管理系统的全面诊断2 各个单位主管应承担的责任3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 终点 始点 几个方面着手 1 重视考评者绩效管理能力的可开发2 被考评者绩效开发3 绩效管理系统开发4 企业组织绩效开发 全员贯彻绩效管理制度的过程 注意两个问题 1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2 收集信息并注意资料的积累 重心 围绕几个方面 1 考评准确性2 考评公正性3 考评结果的反馈方式4 考评使用表格的再检验5 考评方法的再审核 准备 实施 考评 总结 应用开发 07051130711660711简答0805660805670805112 两熊赛蜜 绩效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄 并且过于单一 看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工 和团队的总业绩 第一节 第二单元绩效管理系统的效运行 面谈第一种分类 按具体内容来分 绩效计划面谈 在绩效管理初期 主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈 绩效指导面谈 在绩效管理活动的过程中 主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈 绩效考评面谈 在绩效管理末期 主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾 总结和评估面谈 回顾 总结 评估 绩效总结面谈 在绩效管理活动完成之后 将考评结果反馈给员工本人 以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈 结果反馈 知识 面谈的第二种分类 按照具体过程及特点 1 单向劝导式面谈 单向指导 缺乏沟通这种面谈方式 对于改进员工行为和表现 其效果是十分突出的 尤其适用于那些参与意识不强的下属 使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力 并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法 缺点 缺乏双向的交流和沟通 使沟通渠道受阻 2 双向倾听式面谈 双向交流首先要求下属回顾总结自己的工作 然后上级主管根据下属的自评报告 在综合归纳各个方面考评意见的基础上 提出自己的看法 并作出总结评估 最后在听取下属的意见 缺点 难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标 虽然员工对考评结果感到满意 但其工作的改进程度不会太大 3 解决问题式面谈 针对实际问题进行面谈单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度 而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展 4 综合式绩效面谈 对上述三种方式的综合 绩效面谈的特点 第二单元绩效管理系统的效运行 绩效管理系统遇到困难和问题的原因1 系统故障 即方式方法 工作程序等设计和选择得不合理 2 考评者以及被考评者 对系统认知和理解上的故障 使其运行不畅 能力 第二单元绩效管理系统的效运行 提高绩效面谈质量的措施与方法 1 绩效面谈的准备工作拟订面谈计划 提前1 2周 以文字通知的形式预先告知被考评者 具体说明面谈的内容 会见时间和地点 应准备的各种原始记录资料 明确主题 谈前告知 亲自确认 信息明确收集各种与绩效有关的信息资料 准备程度准确程度 2 提高绩效面谈有效性的具体措施 采取有效的信息反馈 具有针对性 对事不对人具有真实性 经过核实和证明 真实 明确 具体 详细具有及时性 及时反馈近期行为提出及时有意义的信息反馈具有主动性 主动寻求信息反馈被考评者主动提问具有适应性 不同的人用不同的方式因人而异 有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效信息 而不是给下属提处某种指令和要求 通过信息交流使下属可根据自己实际情况 主动选择适应性较强的途径与方法 集中在重要和关键事件 有效地信息反馈应该考虑下属心理承受能力 能力 二 绩效改进方法 绩效改进 指确认组织或成员工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制定并实施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业员工竞争优势的过程 二 绩效改进方法 1 分析差距 3种方法 目标比较法 是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比 寻求工作绩效的差距和不足的方法 水平比较法 是将考评期内员工的实际业绩与上一期 或去年同期 的工作业绩进行比较 衡量和比较其进步或差距的方法 横向比较法 是为了查找工作绩效上的差距和不足 在各个部门或单位之间 各个下属成员之间进行横向的对比 以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足 在各部门或单位间 各员工间进行横向比较 二 绩效改进方法 2 查明差距找原因 189 190图4 3 图4 4因果分析图 鱼刺图 查明原因 1 影响因素 员工绩效的影响因素图 P189图4 3 外部环境 内部因素 个人条件 心理个性 2 因果分析法 鱼刺图或鱼骨图法 P190图4 4 组织原因 个人原因 管理原因 其他原因 二 制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略 1 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为 制止性策略是及时跟踪员工的行为 及时发现问题予以纠正 2 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段负向激励策略主要通过惩罚手段 三个功能 1 表现差的 激励 2 其他员工的警示和告诫 3 形成 比 学 赶 帮 超 的文化氛围 杀一儆百 为保障激励策略的有效性 应体现一下原则 1 及时性原则 尽早尽快执行 2 同一性原则 采用同一尺度进行衡量 3 预告性原则 预先告诉 清楚明确 详细具体 4 开发性原则 重视对执行者的培训和管理技能的开发 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 有时员工的绩效低下不是其主观因素造成的 可能是由于 组织制度不合理 运行机制不健全造成的 这时需要采取组织变革的策略 3 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整当绩效不高是由于 分工与协作方式 工作地的布置 劳动条件和环境 岗位人员的调动个别人员的问题 与工作岗位不适应 与同事工作作风 习惯不适应 其他非常措施 如解雇 除名 开除等 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 三种矛盾员工自我矛盾 员工一方面希望得到真实评价 另一方面有希望得到表扬 主管自我矛盾 过松无法完成改进目的 过严影响关系组织目标矛盾 组织目标与个人目标冲突措施3种 194页 二 解决方法 1 绩效面谈中 以行为为导向 事实为依据 制度为准绳 诱导为手段2 绩效考评中 应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开 1 近期绩效目标考评 针对绩效目标谈 就事论事 2 实现开发的目标 组织一次查找差距与不足的面谈 制定切实可行的绩效改进计划 3 适当下放权限 鼓励下属参与 责任感 减轻压力 降低不必要的戒备心理 第一节 一 企业绩效管理系统的检查与评估 评估有效性的方法座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法 总体功能分析 总体结构分析 总体方法分析 总体信息分析 总体结果分析 企业绩效管理系统的双重功能1 人事决策的功能 奖励 升职 降职 除名等2 开发人力资源的功能 发现差距 提出培训需求 增强员工素质与能力 实现个人与组织共同发展 二 企业绩效管理系统的再开发 第二节 一 员工绩效的特点及考评方法 1 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 2 绩效考评内涵 人与事的评价 对人以及工作状况进行评价 对人的工作结果 要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度 外延 有目的的 有组织的对日常工作中的人进行观察 记录 分析和评价 一 员工绩效的特点 1 多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受到主 客观多种因素的影响 即员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者是员工自身的主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 2 多维性即需沿多种纬度去分析与考核 并需要综合考虑 逐一评估 尽管各纬度可能权重不等 考核侧重点会有所不同 3 动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化 绩效差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者切不可凭一时印象 以僵化的观点看待员工的绩效 二 三类考评方法 根据效标不同 1 品质主导型采用特征性效标 以考评员工的潜质为主 考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 缺点 操作性 效度差 适合于对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 很难具体掌握 操作性及其信度效度较差 2 行为主导型采用行为型效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 着眼于 干什么 如何去干的 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 例如 商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度 其日常工作行为对公司影响很大 因此 公司要考核其日常行为 重在过程 适于管理性 事务性工作 3 效果主导型采用结果性效标 侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 如目标管理法就是效果主导型考评方法 缺点 滞后性 短期性和表现性 适于生产操作员工 对事务性人员不适合 此类考评操作性较强 应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 如 目标管理法 一 品质主导型 人怎么样 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 知识要求 第一单元行为导向型主观考评方法 采用特征性效标 考评员工潜质 心理品质 能力素质 操作性 信度和效度较差 二 行为主导型 干什么 如何干 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 采用行为性效标 考评员工工作方式和工作行为 重过程而非结果 考评标准较容易确定 操作性较强 适合于管理性 事务性工作 尤其是对人际接触和交往频繁的岗位 三 效果主导型 干出了什么 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 销售部经理 人事经理 采用结果性效标 以考评员工或组织工作效果为主 考评标准容易确定 操作性很强 具有滞后性 短期性和表现性等特点 适合生产性 操作性 以及工作成果可以计量的岗位 不适合事务性工作岗位人员的考评 69 考评方法三大效标和三种类型 员工绩效三大特征1 多因性2 多维性3 动态性三大效标1 特征性2 行为性3 结果性三种考评类型1 品质主导型 这个人怎么样 2 行为主导型 干什么 如何去干的 3 效果主导型 干得怎么样 070568 绩效考评的方法 行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法 行为导向型客观考评关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法 结果导向型考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法 二 行为导向型主观考评方法 排列法也称排序法 简单排列法 是由上级主管根据员工工作的整体表现 按照优劣顺序依次进行排列 优点 简单易行 花费时间少 减少考评中过宽或趋中的误差 缺点 主观比较 有一定的局限性 不能用于比较不同部门的员工 员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈 排序法示例 2 选择排列法也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名 再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名 以此类推 优点 有效的一种排列方法 上级可以直接完成排序工作 还可以扩展到自我考评 同级考评和下级考评的其他考评的方式中 3 成对比较法亦称配对比较法 两两比较法等 将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序 依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值优点 能够发现每个员工 在哪些方面比较出色 哪些方面存在明显的不足和差距 在涉及的人员范围不大 数目不多的情况下宜采用本方法 缺点 如果员工的数目过多 不但费时费力 其考评质量也将受到制约和影响 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 选择排列法 交替排列法 挑出最好的员工 然后挑出最差的员工排除后依次类推 成对比较法 配对比较法 顾名思义 这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对 分别进行比较 每一次比较时 给表现好的员工记 另一个员工就记 所有的员工比较完后 计算每个人 与 的个数 依次对员工做出考核 配对比较法示例 见教材199 4 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 表现分为好 中 差的一定比例关系 在中间的员工应该最多 好的和差的应该是少数 它按照一定的比例 把员工强制分布到各个类别中 一般分五类 此法是按照事物 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好各级在总数中所占的比例 这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去 也称强迫分配法 硬性分布法 优点 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 缺点 只能把员工分为有限的几个类别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 强制比例法示例 第二节 关键事件法也称重要事件法 在某些工作领域内 员工在完成工作任务过程中 有效的工作行为导致了成功 无效的工作行为导致失败 这些有效或无效的工作行为称之为 关键事件 特点 为考评者提供了客观的事实依据 考评的内容不是员工的短期表现 而是一整年的表现 以事实为依据 保存了动态的关键事件记录 可以全面了解下属是消除不良绩效 如何改进和提高绩效的 缺点 对关键事件的观察和记录费时费力 能作定性分析 不能做定量分析 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 行为锚定等级评价法也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 关键事件法举例1 对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件 以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满 不利的关键事件 当获得保险定单之后 对客户的反映置之不理 甚至有欺骗行为 优 差 案例 下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件 一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在 然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件 当他发现自己的车上没有这些零配件的时候 他就到库存中去查找到了这些零配件 以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好 从而让顾客很快就能感到满意 案例 一项有关销售的关键事件记录 总结了销售工作的12种行为 对用户 定货和市场信息善于探索 追求 善于提前作出工作计划 善于与销售部门的管理人员交流信息 对用户和上级都忠诚老实 讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务 了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 在此基础上 可以设计销售人员的选拔方案 销售工作的考评表 销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等 习题 2004年6月改错题在某些工作领域内 员工在完成工作任务过程中 有效的工作行为导致了成功 无效的工作行为导致了失败 这些有效或无效的工作行为称为 关键事件 关键事件法可以弥补其他考评方法的不足 为其他方法提供依据和参考 在评定员工行为时 管理者可以利用这些关键事件作为考证的指标和衡量的尺度 关键事件法对事也对人 应该是对事不对人 当然 考核还要考虑到行为发生的情境 这样 可以用来向员工提供明确的住处 应该是信息 使他们知道自己在哪些方面做得好 哪些方面做得不好 关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征 而不是行为本身 应该下属特定的行为 而不是品质和个性特征 关键事件法搜集的材料还可用来进行定量分析 应该是能做定性分析不能做定量分析 它能为考评者提供客观的事实依据 还可以采用这种方法来对员工之间的行为优劣进行比较9应该是很难在员工之间进行比较 不过 关键事件法也有不足的方面 如记录关键事件需要花费大量的时间和精力 其结果只能从静态的角度了解下属的表现 请指出上述描述中存在的5个错误的地方 请予以改正 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 它是关键事件法的进一步拓展和应用 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起 通过一张行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平 将绩效水平按等级量化 可以使考评的结果更有效 更公平 优点 对绩效的考量更精确 参与设计的人员多 对本岗位熟悉 专业技术强 精确度高 绩效考评标准明确 评价标准明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和较高的信度 缺点 设计和实施的费用较高 费事费力 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 2 建立绩效评价的等级 一般为5 9级将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 将它们归入最合适的绩效要素及指标中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 由优到差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 二 行为锚定等级评价法 定位法 行为决定性等级量表法 将关键事件和等级评价有效地结合在一起 形成一张行为等级评价表 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平 将绩效按等级量化 看懂p201图4 6 4 7 国家人力资源职业资格鉴定培训 助理人力资源管理师 行为锚定等级评价法举例2 当组织发生危机时 可以依靠该员工 在日常工作中 员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时 他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待组织的工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下 可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作 或者消极怠工 1 7 6 5 2 3 4 三 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法 行为观察量表法 行为观察量表评价法 它是在关键事件发的基础上发展起来的 与行为锚定等级评价法大体接近 只是在量表的结构上有所不同 它不是首先确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的概率 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分 如 从不 1分 偶尔 2分 有时 3分 经常 4分 总是 5分 即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数 也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的