绩效考核_某集团绩效考核体系和薪酬管理体系

大连乾豪企业集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案 机密 乾豪企业咨询项目报告之五 1 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系设计方案薪酬体系的实施建议 2 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议 3 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 根据乾豪的战略目标 进行层层分解 设计一级关键指标 并自上而下进行分解 设计考核流程 完善绩效管理制度 企业的绩效考核应以战略为导向 实现公司中长期目标和价值为宗旨 而不应只观注短期利益结合乾豪的战略规划 通过平衡记分卡 对战略目标进行层层分解 依据企业的战略和平衡记分卡 首先制定公司级关键绩效指标体系结合各部门的职能和各岗位职责内容 将一级指标自上而下分解到各职能部门和各基层岗位将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位 制定统一的考核流程建立和完善绩效管理理制度 确定权重 并设计业绩合同与考核方法 根据组织绩效导向分配指标权重 使其符合战略要求设计部门经理级以上的业绩合同设计所有岗位的考核方法与考核表 进行关键指标的有效性检验 形成指标体系 对每个岗位的指标进行特性 相关性测试将通过测试的指标形成指标体系 4 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 专注于建立 收集 处理和监控绩效数据 它既能增强企业的决策能力 又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标 能把企业的经营目标转化为详尽的 可测量的标准能提供一条纽带 把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化能为决策提供支持信息能帮助及时发现问题 鼓励持续改进对达不到预期目标的实际绩效表现 分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 5 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略 流程 组织文化和信息技术等方面的表现 而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 企业必须能透过绩效管理的过程和结果 不断地进行组织学习 以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系 达到改进策略规划和提高绩效管理的效率 流程方面 建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系 使绩效成果透明化 增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程 如预算 计划 人力规划 使绩效目标有足够的财务 人力资源来完成目标完备奖励机制 并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通 增加企业上下对绩效目标与成果的了解 以期增强向心力并创造更好的绩效 组织文化方面 确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的文化与行为 信息技术方面 信息技术必须能有效地储存 分析 分发绩效数据 使绩效结果更即时化与透明化 6 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 客户 我们的客户如何看待我们 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现 财务 我们的股东如何看待我们 学习成长 我们能否持续提高员工的技能 并为客户持续创造价值 企业愿景和战略 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系 除了传统的财务衡量指标之外 还提出了三个新的考核领域 客户 内部运营和学习成长 财务层面 公司是否能够为股东创造价值 客户层面 购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的 内部运营 公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望 这些内部运作包括满足客户需求 保留客户 财务计划等 学习成长 公司是否有能力不断创新 改善 从而实现持续增长 平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 7 通过强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部营运面前期策划流程改善工程施工流程改善 客戶面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 8 为公司提供一套从公司到部门 再到个人的 清晰定义的绩效目标 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 总经理 分管总监 部门经理 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 个人 股东报酬最大值 如 企业盈利 股市表现等 提升对股东的附加值 如 工程与销售的财务指标 市场占有率 先行指标完成率 如 运行 营销 成本等指标 先行指标完成率 如 依计划完成培训计划 如期完成财务报表等 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 9 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 4 1持续提高员工技能水平4 2创建持续创新 勇于变革 富有弹性的企业文化4 3提高员工满意度 3 1提高前期策划水平3 2提高工程设计管理水平3 3提高工程施工动态管理水平3 4提高材料供应水平3 5提高客户关系管理3 6建立并持续改善乾豪流程和制度3 7提高职能管理水平 2 1提高市场份额2 2提高客户满意度2 3建立良好的企业和品牌形象2 4提高市场盈利能力 1 1提高企业盈利水平1 2提高资产利用率1 3控制合理的财务结构 争取在2010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 10 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系 层层递进 以最终实现企业的发展目标和战略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利 提高前期策划水平 提高工程设计的管理水平 提高工程动态管理水平 建立并持续改善公司的流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高整体劳动生产率 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 4 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 3 7 3 6 4 4 1 4 2 4 3 提高材料供应水平 3 4 提高客户关系管理 3 5 11 提高内部营运效率 提高前期策划水平 提高施工图审核管理及技术的管理水平 提高工程动态管理水平 提高材料供应水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的流程和制度 3 3 1 3 2 3 3 3 4 3 6 3 5 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工工作水平 3 8 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 提高职能管理水平 3 7 核心指标 一般指标 各部门 各部门 各部门 提高职能服务部门的内部客户满意度 做好重要档案的管理工作 及时 有效的开展人力资源活动 及时 有效的开展财务活动 提高公司计划管理职能 3 7 1 3 7 2 3 7 3 3 7 4 3 7 5 12 提高前期策划水平 提高施工图审核管理及技术的管理水平 当年土地购置计划完成率 市场调研计划完成率 提高土地购置能力 提高市场分析能力 施工图的审核质量 3 1 3 2 3 1 1 3 1 2 3 2 1 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 续 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 市场分析报告的质量 项目开发手续办理的完成率 提高项目开发手续办理水平 3 1 3 开发部 开发部 开发部 开发部 总工办 核心指标 一般指标 提高项目前期策划的管理水平 前期策划的管理和控制 施工图设计进度管理 设计变更管理的质量 开发部 技术管理制度规范制定的质量 总工办 总工办 总工办 工程设计的管理和控制 开发部 提高规划设计的管理水平 3 1 4 3 1 5 3 2 2 3 2 3 3 2 4 总工办 13 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 KPI制定在实际操作中可以分四步走 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 1 1战略指标分解1 2岗位工作常规指标1 3短期重点指标1 4集体指标1 5防范性指标1 6流程 指标来源 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量 同时激励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营 因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全 质量事故等重大问题影响企业运作 用安全 质量指标以加强管理力度确保流程的正常运行 说明 14 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 指标罗列 通过平衡记分卡分解战略指标 参考现有考核指标 岗位说明书 财务类 指标列表 公司资本回报率净资产收益率管理费用工程成本偏差率 收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入 客户 经营类 产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率项目质量安全事故率售后服务客户满意度工程预算工作质量结算 决算工作质量招标标底 补充单价估价表的质量工程质量安全事故 概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性供应商管理质量仓储产品损坏率设计变更管理的质量施工图的图纸差错率 人员管理类 关键人才流失率 15 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 KPI筛选 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 2 1完全不可控指标2 2完全不可测的定量指标2 3影响不太大的指标2 4重复指标 无特别存在价值2 5已过时的指标 初步筛选的工作包括去除 举例 公司资本回报率收入增长率应收帐快周转次数 资产负债率销售收入回报率 工程预算工作质量结算 决算工作质量招标标底 补充单价估价表的质量售后服务客户满意度供应商管理质量 项目质量安全事故率仓储产品损坏率 16 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 然后按KPI选择的原则进行二次筛选 财务类 一次筛选后KPI列表 净资产收益率管理费用工程成本偏差率 客户 经营类 产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性施工图的图纸差错率设计变更管理的质量工程质量安全事故 人员管理类 关键人员流失率 财务类 最终KPI列表 净资产收益率管理费用工程成本偏差率 客户经营类 产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量 工程质量安全事故 人员管理类 关键人员流失率 指标数量控制在5 8个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合发展要求必须列出 但可测性可控性不强或有重复的指标 可作为监控指标 KPI选择原则 注 与设计总监的指标重复 设计总监到岗后 此2个指标可删除 监控指标 17 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 3 确定权重 1 罗列指标 2 筛选KPI 3 初选权重 4 修改确认 主要工作 说明 3 1确定分类权重3 2评定各KPI对经济效益影响 主要针对指标分解 3 3评定各KPI的可控性3 4评定各KPI的可测性3 5评定综合得分3 6根据3 1与3 5初步确定权重3 7初步权重调整 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些 职能部门财务类权重稍小一些定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析 但原理较准计算复杂 一般不推荐 可以直接采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算按对经济效益影响权重60 可控性权重25 可测性权重15 对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于10 最大不超过30 10 X 30 为计算简化 通常多用5的倍数 如 23 调到25 同时根据3 6 对所有权重结果进行调整 18 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 用月亮图确定各KPI初步权重 并进行简单调整 得到初选权重 30 60 10 分类权重 财务类客户 经营类人员管理类 指标类别 净资产收益率管理费用工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量 工程质量安全事故关键人员流失率 具体指标 加权得分 3 52 33 5 10 11 3 10 7 4 10 11 3 15 13 4 10 9 9 10 9 9 10 13 4 15 13 4 10 10 0 权重计算公式 对经济效益影响 60 可控性 25 可测性 15 指标权重 X分类权重该类所有指标的总加权得分 对经济效益影响 可控性可测性 2 31 71 72 32 3 2 9 4分3分2分 1分0分 19 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 4 修改确认 主要工作 说明 4 1将各KPI筛选部门制成列表 横向比较4 2与人力资源部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4 3与上级领导讨论指标4 4审核是否支持下级部门的KPI设定 确保各部门对此KPI负责 且根据责任大小承担了相应比例的权重 核查指标 权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源 对定性指标确定其详细评估方法 并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标 并讨论KPI设置的权重是否合理 对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面 有利于其推动下级员工工作 4 修改确认 20 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 通过公司上下坦诚的谈判 最终确定各层面的目标 会议输入 会议目的 参与者 时间 具体内容 公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现 确定各部门的目标设定各职能 业务部门负责人12月份 历时约6个小时每个部门汇报建议的目标 并强调与总经理原先设定的期望的不同 着重分析差距原因总经理质询各汇报者 对建议的目标以及要求的资源 资本与人力 进行挑战分析其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析 逐一回答质询如有问题 提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及公司的目标 签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划 21 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名 职位 工程总监业务部门 发约人1姓名 职位 发约人2姓名 职位 合同有效期 2006年1月1日至12月31日签署日期 签名 受约人 签名 发约人1 发约人2 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 业绩分值 目标值 关键业绩指标 KPI 财务指标服务 经营指标人员管理指标 元 评分 次数 净资产收益率管理费用工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量 工程质量安全事故关键人员流失率 10 10 10 15 10 10 10 15 10 22 确定具体岗位的KPI 形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 业务总监 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 在需要时了解细节 好处 通过数据化的 客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标 保证责 权 利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属 但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现 由此保证对问题的直接发现 并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门经理 23 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议 24 关键绩效指标设计原则 越是高层管理者的KPI数目越少 结果性越强 量化性越高越是基层管理的KPI数目越多 过程性越强 数量与质量皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI为5 8个每个KPI必须设定衡量标准5 8个KPI的比重之和为100 应有主次之分 最少的权重不少于5 KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素 而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高 反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次 一般不中途修改 25 乾豪公司级关键指标 26 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括5 8个指标 指标分财务类 客户 经营类 人员管理类三大类 按价值链的各环节与公司成本 收入关系的大小确定三个大类的权重 价值链前后端的财务权重要大 中间环节财务权重要小 然后计算具体指标的权重 最后描述各具体指标的评价标准 27 公司中层及以下员工绩效指标说明 以部门主要工作的完成情况为基础 结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系 部门经理的指标向下分解 结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标 部门经理一般指标有4个 员工一般指标有3个 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的 并通过逐步筛选最终确定最后描述各具体指标的评价标准 28 高层岗位绩效指标 工程总监 具体见乾豪岗位指标体系 综合得分最高100分 计算方法 评分表单项指标得分 单项权重 10 29 高层岗位绩效合同 工程总监 受约人姓名 职位 工程总监业务部门 发约人1姓名 职位 发约人2姓名 职位 合同有效期 2006年1月1日至12月31日签署日期 签名 受约人 签名 发约人1 发约人2 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 业绩分值 目标值 关键业绩指标 KPI 财务指标服务 经营指标人员管理指标 评分 次数 净资产收益率管理费用控制率工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量 工程质量安全事故关键人员流失率 10 10 10 15 10 10 10 15 10 30 部门经理岗位绩效指标 企业管理部经理 具体见乾豪岗位指标体系 综合得分最高100分 计算方法 评分表单项指标得分 单项权重 10 31 部门经理绩效合同 企业管理部经理 受约人姓名 职位 企业管理部经理业务部门 发约人1姓名 职位 发约人2姓名 职位 合同有效期 2006年1月1日至12月31日签署日期 签名 受约人 签名 发约人1 发约人2 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 业绩分值 目标值 关键业绩指标 KPI 专用指标一般指标 评分评分评分评分评分 评分 战略规划管理与监控的质量经营计划制定与监控的质量流程和制度的维护水平统计分析报告的及时性 质量部门满意度关键人才培养计划完成率流程 制度的执行管理费用控制率 20 20 15 10 10 10 10 5 32 一般员工岗位绩效指标 造价员 具体见乾豪岗位指标体系 综合得分最高100分 计算方法 评分表单项指标得分 单项权重 10 33 能力指标 建议指标 备选指标 团队合作能力 20 学习能力 20 专业知识技能 20 解决问题能力 20 工作效率 20 领导能力指标和权重 员工能力指标和权重 关系建立敏感性应变能力市场开拓能力主动性准确性 战略思考能力 20 决策能力 20 计划组织能力 20 领导技巧能力 10 沟通能力 10 团队建设能力 10 专业知识技能 10 创新能力解决问题的能力推断评估能力灵活性不断学习的能力有效管理冲突的能力 注 麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库 如需更改指标可参考查询 具体见能力 态度评估表 只在年度考核时使用 34 态度指标 建议指标 备选指标 是否认真完成任务 20 是否遵守上级指示 20 是否具有服务意识 20 是否愿意承担更多的责任 20 出勤率的高低 10 是否虚心好学 要求上进 10 领导态度指标和权重 员工态度指标和权重 是否注重协作 发挥团队精神出勤率的高低是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作 是否认真完成任务 20 是否有责任感 20 是否注重协作 发挥团队精神 20 工作的计划性 周密性 20 是否要求自己以身作则 20 是否要求自己以身作则经营计划的立案 实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限 达成目标 注 麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库 如需更改指标可参考查询 具体见能力 态度评估表 只在年度考核时使用 35 绩效考核体系设计 调整流程 时间 12月1日 企业管理部 总经理 被考核部门 开始 考核小组 授权战略规划人员 根据公司战略目标 主要流程 岗位职责等调整绩效指标 计算分析结果对目前绩效体系状况的影响 成立考核小组 体系调整 项目启动会 明确责任人并组织绩效考核体系的设计 调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 36 绩效考核体系设计 调整流程 续 时间 企业管理部 董事会 被考核部门 考核小组 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总经理 总经理 审核后提交董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由总经理签署下发 讨论通过 解散绩效考核小组 接受绩效考核体系规定和要求 人力资源部 对绩效考核体系执行提供指导意见并及时获取反馈意见 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 结束 人员绩效考核管理流程 37 绩效考核体系设计 调整流程 续 绩效体系调整 依据公司战略目标 主要流程 岗位职责等的更改及时调整 修改 更新绩效管理体系结构 以保证整个体系的有效性 从而达到不断完善整个体系的目的 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来 以2 3年为一个周期 12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系 如果周期过短 审阅和调整过于频繁 造成的影响除了公司的管理费用支出增加外 同时还会造成公司制度的不延续性 使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从 影响制度的严肃性 相反如果整个审阅的周期过长 往往会导致整个体系的定位过于陈旧 无法适应公司的整体运作 也就失去其本来的意义 因此讨论后 如果决定不需要调整整个绩效管理体系 则整个流程结束 项目启动会 由企业管理部主持 各总监 部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加 目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的 工作计划 并且说明需要各部门进行的配合 如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等 38 员工绩效考核流程 依据 提出 整理 初审核 分析 决策 实施 修改 监督 总经理 人力资源部 财务部 企业管理部 直接上级 被考核员工 下达考核标准 奖惩办法 汇总整理 员工工作小结 审议 提供修改建议 修改奖惩方案 审议 讨论 批准相关的物质奖励和职务调动 汇总 形成整体方案 检讨业绩考核流程 提供相关考评信息 提供初步考评意见 拟定奖惩方案 执行 间接上级 提出最终考评意见 39 员工绩效考核流程 续 职责 总经理负责其直接下属的绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策负责审批绩效考核制度负责审批绩效奖惩方案公司各总监 部门负责人负责其直接下属的初步绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策人力资源部负责员工考核制度的制订 有关表格的设计 考核的组织收集汇总考核情况 对考核情况进行审核将考核结果存档管理财务部 企业管理部负责向人力资源部提供必要的考评信息 40 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 负责评估人员 最终决策人 董事会 或董事长 人事负责人 企管 人力资源经理指导人 总经理 最终决策人 指导人 普遍的考核组织架构 质询指导人对被评估人的评价 最终决定评估结果 制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况 制定 批准改进计划与被评估人沟通 人事负责任人 形成并汇报初步业绩评估建议 奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况 并形成改进建议 提供分析支持和档案记录 参与质询部门的评估结果 被评估人员 总监 最终决策人 总经理人事负责人 人力资源经理指导人 分管总监 部门经理 最终决策人 分管总监人事负责人 人力资源经理指导人 部门经理 部门关键岗位 一般员工 被评估人 注 审计部由于直接由总经理领导 审计部部门经理的最终决策人为董事长 指导人为总经理 人事负责人为企管 人力资源经理 员工绩效考核流程 续 41 例如 材料部的材料员 他们的考核关系如下图所示 一般而言 一个普通的业务员 文员 他的指导人是他的直接领导 部门经理 他的考核最终决策 间接领导是主管总监 人事负责人是人力资源部经理 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核 也遵循这个考核关系图 但人力资源部会将考核结果报有关领导参考 该领导虽不是被考核人的考核最终人 但是保留对考核结果的咨询权 以及参与评估会 提出相关培训 岗位变迁以及职业发展方面的要求 工程总监 材料部经理 间接领导 评估的最终决策人 人力资源主管 直接领导 提供下属初步评估 人事负责人 提供评估支持 监督评估结果 采购业务员 被考核人 材料员的评估关系图 42 季度考评详细操作流程 3月29日直接领导人数据来源 由财务部 企业管理部送达该部门领导直接领导人负有搜寻和催交数据的责任 3月29日直接领导人表格内容 被考评人的KPI完成数据与初步评估意见 3月30日直接领导人沟通内容 直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通 听取被评估人的自我评价 3月31日直接领导人提交对象 薪酬考核专员 4月1日相应人事负责人召开条件 出现业绩异常波动或被考核人提起投诉 由人事负责人负责召集直接领导 间接领导等开会 4月1 2日薪酬考核专员相应职责 核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导 企管与总经理审核 发放 时间负责人工作内容 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作 KPI为客观数量化指标 因此 在考评流程上可以适当相对简化 只有在发生特殊情况的时候 才会召开评估会议 对考评结果进行讨论 季度评估不涉及业绩以外的评估内容 43 材料员季度考评详细操作流程 3月29日材料经理数据来源 由财务部 企业管理部送达该部门领导材料经理负有搜寻和催交数据的责任 3月29日材料经理表格内容 材料员的KPI完成数据 对材料员当季业绩表现的初步评估意见 3月30日材料经理沟通内容 材料经理就初步评估意见与材料员进行沟通 听取材料员的自我评价 3月31日材料经理提交对象 薪酬考核专员 4月1日人力资源经理召开条件 出现业绩异常波动或材料员提起投诉 由人力资源经理负责召集工程总监 材料部经理等参加 4月1 2日薪酬考核专员相应职责 核算绩效工资并提交绩效工资表给行政总监 总经理审核 发放 时间负责人工作内容 44 材料员季度考评表一 季初填写 岗位 材料员 在岗人员 张 1 分属范围内的材料 设备 的供应管理2 分属范围内材料供应商管理3 岗位关键业绩指标 岗位主要职责 本季主要工作计划 1 分管物资采购计划完成率100 2 分管物资供应及时率100 3 加强市场调查 跟踪市场行情变动 指标目标权重完成情况 分值 1 分管物资采购计划完成率100 35 2 分管物资供应及时率100 10 3 分管物资采购质量合格率98 15 4 分管物资供应商评估有效性10 45 材料员季度考评表二 季末填写 岗位 材料员 在岗人员 张 指标目标权重完成情况 分值 1 分管物资采购计划完成率100 35 102 分管物资供应及时率100 10 83 分管物资采购质量合格率98 15 64 分管物资供应商评估有效性10 6 1 分属范围内的材料 设备 的供应管理2 分属范围内材料供应商管理3 岗位关键业绩指标 岗位主要职责 综合考评分值 58 主要成绩 缺点及改进建议 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩 但是在准时供货 采购质量 供应商管理上仍然存在很大的不足 建议该材料员加强采购业务方面的工作力度 直接领导人 材料部经理人事负责人 人力资源部经理审批 工程总监 1 分管物资采购计划完成率100 2 分管物资供应及时率100 3 加强市场调查 跟踪市场行情变动 本季主要工作计划 46 年度考评详细操作流程 12月26日人力资源经理发出年度考评工作开始的通知 12月27日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员 各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通 12月29日前直接领导人数据来源 财务部及相关部门的送达 直接领导人的催交 表格内容 被评估人的年度业绩数据 初步评估意见 12月30日直接领导人提交对象 相应人事负责人 12 31 1 3相应人事负责人参加人 直接领导 人事负责人 间接领导人等会议内容 确定被评估人的最终评估结果 形成决议 1月4 6日间接领导人与被考核人进行面对面直接沟通 告知考评结果 提出改进 培训与发展建议 时间负责人工作内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求 按部就班全面完成 47 材料部经理年度考评详细操作流程 12月26日人力资源经理发出年度考评工作开始的通知 12月27日工程总监工程总监对本部门全体职员进行年度考评总动员 各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通 12月29日前工程总监数据来源 财务部及相关部门的送达 工程总监的催交 表格内容 材料部经理的年度业绩数据 初步评估意见 12月30日工程总监提交对象 人力资源部经理 12 31 1 3人力资源经理参加人 工程总监 人力资源经理 企业管理部经理 总经理等会议内容 确定被评估人的最终评估结果 形成决议 1月4 6日总经理与材料部经理进行面对面直接沟通 告知考评结果 提出改进 培训与发展建议 时间负责人工作内容 48 材料部经理年度考评表 岗位 材料部经理 在岗人员 李三 指标目标权重完成情况 分值 1 采购计划完成率100 35 102 物资采购质量合格率100 15 83 材料价格合理性符合市场价格15 104 供应商管理质量更新及时评估质量高5 9 1 负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析 采购档案的管理工作2 负责组织公司工程材料设备的采购管理3 负责组织公司工程材料的限价管理4 负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标 岗位主要职责 KPI综合考评分值 95 主要成绩 缺点及改进建议 工作态度方面 积极进取 工作能力方面 强 能够带领下属业务员高效率地开展工作 在采购质量方面还要进一步加强 工作绩效方面 优秀 工作绩效能够超出公司的要求 工作态度考核得分 18工作能力考核得分 19 49 材料部经理年度考评表 续 离岗 转岗 晋升 降级 辞退方面的建议 1 建议参加管理技能强化班 为今后提升作好管理技能准备 2 建议加强需求管理技能 并参加相关管理培训 3 对今后的发展 建议走通才型道路 放在不同的岗位上加以锻炼 建议晋升职务 改进技能 培训与发展方面的建议 下年度目标工资水平建议 建议加薪10 直接领导人 工程总监人事负责人 人力资源经理审批 总经理 50 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 内容 被考核人书面形式提起投诉投诉受理人 人力资源部经理投诉书必须合格 1 清楚列明投诉人 被投诉人 2 具有确切的证据陈述投诉书不合格 投诉不予受理 合格的投诉书 人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后 马上通知被考核人的直接领导与间接领导及总经理投诉流程从受理投诉日起正式开始 投诉流程开始后 原考核流程自动中止 人力资源部经理通过会议 访谈 查阅客观数据资料 对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中 投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合 从投诉流程开始 投诉查证工作有7天的工作限期 人力资源部经理在查证工作结束后 召开投诉处理会议 会议参加人 总经理 企业管理与人力资源经理 投诉人所在单位领导 投诉人与被投诉人 主要内容 公布查证结果 作出处理决议 投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开 51 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核KPI 年度进行KPI 能力 态度的综合考核季度KPI考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准 年度综合考核成绩做为年终奖及下一年第一季度绩效工资的发放标准 每一季度三个月的绩效工资相同 52 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类 只以分数表示 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 53 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力 态度考核结果结合使用 职务晋升薪酬调整培训工作调动辞退 个人能力考核 综合评介 个人绩效考核 个人态度考核 54 年度考核结果应用 年度绩效考核结果分为五等 优秀 优良 称职 基本称职和不称职 年度绩效考核对部门一般不做强制分布 如果部门的绩效考核明显不合理 明显偏高或偏低 可考虑实行强制分布 强制分布 年度考核结果评为优秀的不超过10 不称职的不低于5 由考核小组根据当年考核的整体结果确定 55 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据 发放比例同季度考核发放比例 个人年度考核系数的使用见薪资方案 56 年度考核结果应用 员工晋级管理员工岗位工资级别调整对于年度绩效考核为优秀的员工 其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档 对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工 其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工 其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档或辞退级别调整的特殊情况若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档 通过考核如有薪金提升 可考虑个人岗位的提升 或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档 通过考核如有职级下降 则考虑降低降级使用或辞退 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用 但不重复使用 例如 连续三年的考核结果为优良 优秀 优良 则第二年升一档工资 第三年升一档工资 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 57 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议 58 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 建议方案一 第三季度试运行绩效管理体系 第四季度正式运行使用 在绩效管理体系的试运行过程中 不断收集被考核者和考核者的意见和反馈必要时对绩效管理体系进行必要的修订 使企业的基础管理工作逐步提升 以满足绩效管理体系的需要 建议方案二 不经过试运行 第三季度正式运行使用 对企业基础管理要求高 绩效管理体系数据来源不准确 导致考核结果失真 引起公司混乱 建议方案三 第三 四季度试运行绩效管理体系 明年开始正式运行使用 可有效地对绩效管理体系进行修订 使绩效管理体系的适用性更强 可以充分开展广泛的绩效管理培训 在公司范围内树立绩效管理意识 使企业的基础管理工作逐步提升 但短期内看不到绩效管理体系的效果 麦博建议选用方案一 59 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议 60 成本原则 公平性原则 乾豪地产薪酬体系 企业历史纵向比较人工成本营业收入公司投资发展规划财务目标人力资源规划公司所能承担的最大人工成本确定人工成本与公司总成本的比例 公司外部公平性同市场薪酬水平比较公司内部公平性岗位价值评价比较自我公平性与考核结果挂钩 薪酬体系设计的原则 61 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬中所包括的内容各项内容所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及金额 明确薪酬和考核结果的关系 即奖金分配办法和工资级别调整 发挥薪酬的激励效果 薪酬体系中应明确的关键内容 62 薪酬设计的流程 薪酬体系实施修正 薪酬结构设计 薪酬定位 薪酬调查 岗位评价 岗位分析 分析公司经营目标进行公司业务分析进行公司人员分析确立部门职能和岗位关系编写岗位说明书 比较各个岗位的重要性确立岗位等级序列建立统一的岗位评估标准 使不同岗位之间具有可比性 同行业公司和竞争对手薪金调查薪资增长状况调查薪酬结构调查不同岗位和级别薪酬奖金和福利状况调查长期激励措施调查未来薪酬走势分析 薪酬策略薪酬制度 岗位工资津贴福利其他激励 宣传和培训薪酬政策监督和推动薪酬方案的实行薪酬实施效果的评估薪酬方案的修正 1 2 3 4 5 6 63 薪酬策略的考虑因素 岗位价值根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立市场竞争性根据大连房地产行业薪酬数据的分析业绩表现根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定强调内部公平性及外部竞争性薪酬市场定位的选择取决于 企业目标 乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司 整体市场的增长销售收入的增加 利润率的提高成本的控制 64 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度多层次薪酬结构多通道晋级体系 65 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素基于岗位价值 而不考虑年功 资历结合能力水平和绩效考核 提供多通道的职业发展机会充分拉开差距 向关键岗位 核心人才倾斜 调动员工的积极性参照市场薪资曲线 结合公司成本 实行中等偏上的薪资政策 66 多层次薪酬结构 福利 工资 奖金 法定福利带薪假期其它福利 薪酬结构 基本工资津贴 月度绩效奖年终奖特别奖 岗位价值任职资格内部公平性市场竞争性 公司业绩个人业绩成本控制 成本控制公司业绩市场竞争性 固定 变动 67 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 领导者 监督者 管理者 专家 高级专家 业务骨干 有经验者 初做者 薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器 通过它为各类员工提供多渠道的上升机制和利益保证 吸引 保留 激励员工 使组织和个人的利益得到很好的结合 从而实现企业 员工 顾客等方面的多赢 68 多通道晋级体系 较多的职级幅度 以利于员工在本职级系列的职业发展管理序列 包括总监级管理层 部门经理级管理层等 工资起始级别为13级 最高为25级 包括13个层级总监级管理层工资级别分布为 16 25级 部门经理管理层工资级别分布为 13 22级技术序列 包括策划设计人员 工程师 造价师等 工资起始级别为8级 最高为18级 包括11个层级 策划设计人员 总工办工程师 工程部工程师工资级别分布为 9 18级 造价员 审计员工资级别分布为 8 17级 管理支持序列 包括项目前期分析调研人员 计划管理与体系维护人员 财务人员 薪酬考核和人事专员 材料员等 工资起始级别为2级 最高为14级 包括13个层级 工勤序列是指公司的司机等级序列职级 工资级别最高为4级 包括4个层级 69 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议 70 乾豪地产薪酬体系 福利报酬 工资 津贴 薪酬体系 现金报酬 法定福利 其它福利 带薪假期 或 高层及特殊岗位 营销策划部岗位 或 绩效奖 等级工资制 年薪制 提成工资制 71 乾豪地产薪酬方案 建议乾豪采用的薪酬策略对普通员工采取市场中值对关键及中高级员工采取采取标杆企业的75 较有竞争力的薪酬策略 以加强公司对关键人才的吸引力对高级管理人员实行年薪制 采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬策略 以加强对高管层的激励与约束机制 年薪 万元 数据来源 麦博薪酬调查 大连开发区工资统计数据 72 岗位工资等级分布图 采用职能工资制 岗位工资分30级方法 先确定一个基准等级 根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价值 根据级差计算其它等级薪值 最后调整修正 根据市场价值确定相应岗位的薪级区间 月薪 元 级差12 级差14 级差16 级差32 73 岗位工资等级标准分布图 74 岗位工资等级标准分布图 注 根据岗位价值评估确定的各岗位的基本级别 75 乾豪公司新的岗位等级工资 76 岗位工资的确定 工资分级列等 根据岗位评价的结果形成 岗位工资等级分布图 把各岗位分级列等 按照岗位评价的结果 在最低分100分和最高分1000分之间共划分出30级 其中每隔30分为一级 确定初始等级 根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系 相应等级 首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定 根据岗位工资等级分布图 由董事会确定总经理 总监 总经理助理的具体薪资级别 总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别 人力资源部 部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别 上报总经理办公会讨论通过后实施 对于员工初次定级的建议如下 根据提供的 能力 态度评估表 由总经理对所有员工进行评价打分 总监 总经理助理对所有部门经理及以下员工进行打分 评价的综合打分结果作为对员工初次定级的依据 对于新进员工按学历 职业经历 以往业绩等进行评价 其评价结果作为初次定级的依据 77 薪资结构 岗位薪资由固定和浮动 即绩效奖金 两部分构成固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度 为达到更有效的激励员工的目的 在分析了乾豪目前的薪资水平 市场惯例及不同级别的区别以后 采用按级别设计工资结构的方法 注 中层指部门经理 副总工 办公室主任 78 薪资结构 固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资 这一部分工资不受公司经营状况影响 只与员工的月度考勤挂钩 固定工资计算固定工资 岗位工资 固定工资比例 正常出勤天数 标准出勤天数岗位工资 取自定级后薪资表中对应的薪等薪级固定工资比例 薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例正常出勤天数 指在法定标准工作时间 员工实际出勤的天数 正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日 节假日的出勤天数标准出勤天数 每月按21天计算建议乾豪实行每周5天工作制 每月标准出勤天数为21天 79 薪资结构 建议的奖金解决方案奖金是薪资总额中的变动部分 与公司的经营状况 个人考核挂钩的一种工资形式奖金分月度绩效奖金与年终奖奖金的计算月度绩效奖金 岗位工资 浮动工资比例 个人上季度岗位绩效工资发放比例年终奖金 岗位工资 公司绩效系数 个人年度考核系数浮动工资比例 薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例公司绩效系数是根据公司