绩效考核_某公司绩效管理培训课件1

XXX公司人力资源管理培训 绩效管理 提纲 1 人力资源管理系统中的绩效管理2 绩效管理的基础3 关键绩效指标的设定4 绩效管理过程 一 绩效计划5 绩效管理过程 二 绩效实施与管理6 绩效管理过程 三 绩效评估7 绩效管理过程 四 绩效反馈面谈8 绩效评估结果应用9 荣林公司绩效管理制度讲解 为什么要进行绩效管理培训 一 增进绩效管理的了解和理解 消除误解和抵触情绪 二 学会绩效管理的操作技能 保证绩效管理的有效性 员工对绩效管理的各种想法 有的员工对任何正式的评估都会很敏感 认为在找自己的缺点 内心世界会感觉自己的品格和责任受到质疑 有的员工非常想了解主管的评价 想知道主管对他们的特别要求 希望了解主管的期望和发展设想 有的员工希望绩效评估工作公平公正 害怕自己受到不公正的评估 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望 有的员工平时对主管缺乏信任感 内心容易产生抵触情绪 有的员工把绩效管理本身作为衡量主管管理能力的指标 想看看主管的水平到底怎么样 有的员工则认为绩效管理是形式主义 走过场 抱着无所谓的态度 主管人员对绩效管理的各种想法 有的主管人员认为绩效管理工作是利用自己权力的机会 可以整一下某些人 也可以拉拢一下某些人 有的主管人员担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系 有的主管人员非常想借这个机会在部门内部树立一些榜样 有的主管人员想借此机会与某些员工好好交流沟通 有的主管人员认为自己只不过是走个过场 关键的责任还是在人力资源部 有的主管人员也担心下属给自己打不好的分数 绩效管理培训会给您一个清晰的答案 主管和员工对绩效管理有这么多不同的看法 哪些是对的 哪些是错的 哪些是好的 哪些是不好的 通过此次绩效管理一定会做出正确的判断 培训目的 使员工了解和掌握绩效管理的理念与操作技能 运用有效的绩效管理提高组织的生产力 组织目标与绩效管理 资金 人员 技术 信息支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 部门的目标 每个岗位目标 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 为什么需要绩效管理 组织角度管理者角度员工角度 组织需要绩效管理 组织需要有效地将目标分解到各个部门和个人 并使各个部门和个人都积极地向组织目标努力 组织需要监控目标达成过程中的各个环节上的工作情况 了解各个环节的工作产出及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决 组织需要得到最有效的人力资源 以便高效率地完成目标 一方面通过人员调配 使人员充分发挥作用 一方面 加强对现有人员的培训和发展 增强组织的整体实力 绩效管理是解决这些问题的有效途径 通过绩效目标的设定与绩效计划的过程 使组织目标有效地分解到各个部门和个人 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程和对绩效结果的评估 组织可以有效地了解到目标的达成情况 可以发现阻碍目标达成的原因 绩效评估的结果可以为人员调配和人员的培训与发展提供有效的信息 管理者需要绩效管理 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的每个员工 并取得他们对目标的认可 以使团队能够朝着目标共同努力 管理者也希望有机会告诉员工自己对他们工作的期望 使员工知道哪些工作最重要 哪些工作员工自己可以做出决策 管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息 这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的 包括现在团队中哪些事情运行良好 哪些事情出了问题等等 也有关于每个员工的状况的 包括这些员工能否胜任工作 他们在工作中需要得到什么支持和帮助 他们在哪些方面有待提高 绩效管理是解决这些问题的有效途径 绩效管理给管理者提供了一个将组织目标分解的机会 并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准 绩效管理也使每位管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控 员工角度 需要层次理论 马斯洛 美国 绩效管理是解决这些问题的有效途径 员工希望了解自己的绩效表现 更多的是为了提高自己的绩效 提高自己的能力 增强自身的竞争力 因此员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效 了解自己在哪方面还有待发展 以提高自己的胜任能力 绩效管理中存在的问题 一 绩效管理的观念与定位 二 绩效管理的系统设计 三 绩效管理的过程 四 评估者 五 组织对绩效管理的观念和行动 绩效管理与绩效评估的区别 评估者存在的问题 评估者常常发生的偏见和错误有 光环效应 品质上的光环替代了绩效水平 趋中效应 平均或接近平均水平 例1分 5分的评估标准中 常常评估为3分 过于苛刻 低于平均水平 过于宽容 高于平均水平近因效应 受最近的行为影响 忽视在整个评估期中最普遍的行为表现 首因效应 受第一印象影响 忽视在整个评估期中最普遍的行为表现 推理错误 做了一些错误的不符合逻辑的推理 例如 某个员工学历高 主管由此认为其工作能力也高就是一种不切实际的推理 绩效管理的关键要素 关注与目标相关的工作职责和贡献及产出 绩效管理工作具有明确的目标导向性 所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出和工作表现 任何工作目标之外的员工表现都不作为绩效评估的依据 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理工作的全过程 从绩效目标的制定 绩效计划的形成 达成目标过程中目标的调整和任务变更 到对工作贡献与产出的评估 绩效改进计划的形成和提出新的绩效目标 都会通过考核者和被考核者的沟通来实现 沟通中要达成合约 内容包括 员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响 期望员工完成的工作职责 员工的工作应该达到的标准 以何种方式衡量绩效 绩效评估后考核人应进行反馈 并做出绩效改进和提高计划 关于绩效管理我们应该反思的问题 高层管理者应该回答的问题 我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策 我们应该鼓励什么样的绩效 是鼓励结果还是鼓励过程中的努力 鼓励个人绩效还是团队绩效 组织如何知道每个部门的工作做得怎么样 它们为组织做出了什么样的贡献 在不同的管理层上应该做出哪些与绩效有关的决策 包括员工发展计划 人事变动决策 奖惩等 在不同观点的管理层上应该提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策 组织应如何支持和强化部门之间的合作行为 绩效管理如何和企业的长短期计划结合起来 组织如何就长期 短期目标和基本的组织价值理念与员工进行沟通 组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面需要做哪些工作 组织应如何使用绩效评估的数据和信息 组织应如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励 组织应该为不同的员工分别提供什么样的发展机会 关于绩效管理我们应该反思的问题 部门负责人应该回答的问题如何将公司的管理策略贯彻到你所管理的部门工作中 你是如何向员工传达和强调部门的工作目标的 如何才能知道员工对部门工作目标的理解和接受程度 对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于公司和工作的信息 应设立什么样的绩效标准来衡量岗位和员工的工作有效性 你采取什么样的方法来提高员工的满意度 关于绩效管理我们应该反思的问题 评估者应该回答的问题 被评估者的绩效目标是如何确定的 被评估者的绩效标准是如何确定的 你为被评估者提供了哪些信息和支持 被评估者的工作进度是怎么安排的 你为他提供了怎样的帮助 你是怎样帮助被评估者提高工作绩效的 解决新的不寻常的问题时 创新的方法和程序应如何建立 你让被评估者充分发挥他们的知识和技能了吗 你是否给被评估者机会讨论他们的观点 目标和问题 关于绩效管理我们应该反思的问题 被评估者应该回答的问题 你如何能够得到使你正确工作的信息 你对个人工作绩效标准的了解程度 你需要评估者给予你怎样的帮助 你希望绩效评估结果对你有何作用 你想通过怎样的方式知道自己的绩效成绩 绩效执行过程中遇到困难 你如何向主管提出请求与帮助 共同研究解决问题的方案并实施 你如何设计个人的职业发展前景 希望公司和主管为你提供怎样的帮助 关于绩效管理我们应该反思的问题 人力资源部绩效管理制度设计者应回答的问题 你提供了什么样的有关绩效管理的培训 工作绩效如何与晋升 降职 岗位轮换 解雇等人事决策联系起来 怎样将员工的绩效结果与提高报酬 发放奖金以及其他形式的报酬联系起来 你怎样将工作要求和报酬之间联系起来 员工的绩效信息如何被保密 你怎样将工作要求和薪资之间联系起来 人力资源管理 获取竞争优势的工具 传统的人力资源管理 通常被认为是一种事务性工作 现代的人力资源管理 参谋与咨询作用 以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强 企业人力资源管理与生产力与竞争优势关系图 竞争优势 以组织为中心的结果 以员工为中心的结果 人力资源管理实践 差异化产品或服务 成本领先 生产力 价值 公司形象 胜任力 动机 态度 HR规划 工作分析 招聘与选拔 绩效管理 薪酬体系 培训与开发 安全与健康 基础工作 人力资源甄选与开发 人力资源管理系统图 绩效管理 人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 薪酬体系 绩效指标的形成 职位轮廓 绩效的管理 职位评估 培训与开发 绩效管理的主要目的 定义和沟通对员工的期望提供给员工有关他们绩效的反馈改进员工的绩效将组织目标和个人目标联系起来使员工现有工作能力得到提高提供与薪酬决策有关的信息识别培训需求 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与人员招聘选拔 绩效管理与培训开发 绩效管理的基础 目标管理工作分析 运用系统必的方法收集有关工作的各种信息 明确组织中各个职位的工作目标 职责和任务权限工作中与组织内外的他人的关联关系 目标管理 MBO 定义 是一种程序或过程 它使组织中的上下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励的标准 目标管理的优越性 说明整个组织的宗旨 方向和意义 使员工更加清楚组织的目标 因为强调结果而不是任务 因此有利于改进计划管理 管理者在自己的职位层级上工作而不是在比其低的层次上工作 目标责任制有利于公司把握命运 而不是只对错误做出反应 通过目标管理可以改善上下级之间的关系 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡 目标管理的基本程序 为了什么 目标是什么 达到什么程度 怎么办 何时完成 是否很好完成 可评估与不可评估的目标 设置可评估的指标 恰当的目标与不恰当的目标 目标管理工作流程 目标设置 预定目标重新审议组织结构和职责分工确立下级目标上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议 实现目标过程管理 定期检查 信息沟通 互相协调 及时修正 总结和评估 自我评估 上级评估 决定奖惩 确定下一阶段目标 如上一阶段目标未完成 分析总结 提高 成功企业经验 目标管理流程示例 员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正 明确责任和职责范围 员工和他的上级共同审查这份说明 以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任 员工独立制定在今后半年内的工作目标 这些目标以其责任作职责范围为基础 直接上级和员工面对面地审查这些目标 并在如下达成共识 目标可以实现目标体现员工对现有绩效的改进和提高目标与上级目标紧密相关目标的结果可以衡量为了能够正确评估目标结果 上级和员工共同制定数量化的标准 责任范围 目标 优先次序 完成时间和标准都应有书面记载 以便于工作有关方面对此有明确的了解 明确各自的承诺 根据所设定的目标 上级对员工的绩效进行正式的评估 并考虑员工的个人发展 上级根据员工的工作绩效和发展潜力对他们进行评估 重新设置目标 进入下一个循环 工作分析 职位描述的方法 一对职位的描述是绩效管理的基础1 职位的描述是最直接影响绩效的因素2 职位的特点决定了绩效评估所采用的形式3 职位的描述是设定绩效指标的基础工作分析 定义 结果 如何得到准确的职位描述信息1 谁来收集职位描述信息 2 收集职位描述信息的要领 关键绩效指标 KPI 的设定 目的与基本概念绩效管理中的难题设定绩效指标的目的关键绩效指标的概念我们所期待的绩效指标体系应该是什么样的设定程序确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标 确定关键绩效指标 KPI 的原则 SMARTS specific 具体的 M measurable 可度量的A attainable 可实现的R realistic 现实的T time bound 有时限的 设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法 绩效管理过程 绩效计划绩效管理与实施绩效评估绩效反馈面谈 绩效管理系统流程图 绩效计划活动 主管与员工共同确定工作目标 绩效反馈与面谈活动 主管就考核结果与员工进行面谈讨论 时间 绩效考核结束时 绩效实施与管理活动 主管对员工的绩效进行记录和总结 提供指导 建议时间 整个绩效考核期间 绩效评估活动 评估员工绩效时间 绩效考核期间结束时 绩效评估结果应用 绩效工资发放 薪酬调整 奖金发放 人事决策 目标设定与分解 公司 部门 个人 绩效管理循环 绩效计划 关于工作目标和标准的契约主管人员和员工共同沟通 对员工的工作目标和标准达成一致意见 形成契约的过程 建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程 所谓双向沟通也就意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任 建立工作契约不仅仅意味着管理者向被管理者提出来工作要求 也不仅仅是被管理者自发地设立工作目标 员工的绩效契约应包括的内容 包括员工在本次绩效说明期间内所要达到的工作目标是什么 达成目标的结果是怎样的 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重如何 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者主要向被管理者解释和说明的是 组织的整体目标是什么 为了完成这样一个总体目标 我们部门的目标是什么 为了达成这样一个目标 对被管理者的期望是什么 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 完成工作的期限应如何制定 被管理者应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 对工作的计划和打算 工作中可能遇到的问题和需要配备的资源 绩效计划阶段的目标 主管人员和员工就应该以同样的答案回答下列的问题 员工在本绩效期间内的工作职责是什么 员工在本绩效期间内所要完成的工作目标是什么 如何判断员工的工作目标完成得怎么样 员工应该在什么时候完成这些工作目标 各项工作职责以及工作目标的权重如何 哪些是最重要的 哪些是其次重要的 哪些是次要的 员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响 员工在完成工作时可以拥有哪些权力 可以得到哪些资源 员工在达到目标过程中会遇到哪些困难和麻烦 主管人员会为员工提供哪些帮助和支持 员工在绩效期间内会得到哪些培训 在绩效期间内 主管人员和员工如何沟通 企业第一次使用绩效管理的方法 在第一次绩效计划沟通时有必要让员工了解 绩效管理的主要目的是什么 绩效管理对员工自己对公司分别有什么样的好处 我们采取的宗旨和方法是什么样的 绩效管理的流程是什么样的 而且员工需要知道在绩效管理会议中的一些信息 绩效计划会议上要完成的工作是什么 经理人员会向员工提供什么信息 在绩效计划会议上要做出的决策和达成的结果是什么 需要员工做出什么样的准备 绩效计划的程序 准备阶段 准备必要的信息沟通阶段沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心对绩效计划的审查和确认阶段 一个规范合理的绩效计划会使我们看到如下结果 员工的工作目标与公司的总体目标紧密联系并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改 可以反映本绩效期内的工作内容 主管人员和员工对员工的主要工作任务 各项工作任务的重要程度 完成任务的标准 员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识 主管人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇见的困难和障碍 并且明确主管人员所能提供的支持和帮助 形成一个经双方协商讨论的文档 包括员工的工作目标 实现工作目标的主要工作结果 衡量工作结果的指标和标准 各项工作所占的权重 并且双方有签字 绩效实施与管理 绩效与实施管理过程中的误区误区一 绩效管理重要的是计划和评估 中间的过程是员工自己工作的过程误区二 对员工绩效的管理就是要监督 检查员工的工作 要时刻关注员工的工作过程 误区三 认为花费时间做记录是一种浪费 持续的绩效沟通 在绩效实施过程中员工与主管人员的持续绩效沟通的目的主要有以下3点 通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整 适应变化及时调整 使之更适应环境的需要 员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息 关于如何解决工作中的困难的信息 关于自己做得怎么样的信息 主管人员需要得知的主要信息 掌握员工工作进展 了解员工在工作中遇到的困难 协调团队中的工作 持续的绩效沟通的内容 工作进展情况怎么样 员工和团队是否在正确的达成目标和标准的轨道上运行 如果把有偏离目标的趋势 应采取什么措施和行动扭转这种局面 哪些方面的工作进展得好 哪些方面遇到了困难和障碍 面对目前的工作情境 要对工作目标和达成工作目标的行动做何调整 主管人员应采取哪些行动支持员工的工作 绩效评估 主要方法1 等级评定法2 强迫分布法3 排序法4 对偶比较法5 关键事件的方法6 行为锚定等级评定法 绩效评估的实施 主管人员评估自我评估来自客户或下属人员的评估部门间满意度的评估 绩效反馈面谈 主要目的 1 对被评估者的表现达成双方一致的看法2 使员工认识到自己的成就和优点3 指出员工有待改进的方面4 制定绩效改进计划5 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效反馈面谈前的准备 主管人员应该准备的工作 选择适宜的时间 准备适宜的时间 准备面谈资料 对待面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序员工应准备的工作 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好 绩效反馈面谈的主要原则 建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中于绩效 而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈 绩效评估结果的应用 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整用于岗位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标 制定个人发展计划 IDP 个人发展计划工作的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到目的的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 双方共同制定改进这些工作能力 方法和习惯的具体行动方案 确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式 员工与主管人员进行绩效评估沟通 在主管人员的帮助下 员工认识到自己在工作中哪些方面做得好 哪些方面做得不够好 员工和主管人员根据未来的工作目标的要求 选取员工目前存在的在工作能力 方法或工作习惯方面有待改进的地方中最为迫切需要改进的地方作为个人发展项目列出改进个人发展项目所需要的资源 并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得 员工和主管人员共同就员绩效方面存在的差距分析原因 找出员工在工作能力 方法或工作习惯方面有待改进的方面 荣林科技 绩效管理制度 目的 为完善荣林公司激励机制 激发员工的工作热情和潜能 促进其自身能力的提高 通过绩效管理体系落实公司的战略 提升公司业绩并实现可持续快速发展 并为公司的人事决策提供依据 荣林科技 绩效管理制度 工作分工 人力资源部是公司绩效管理体系的设计 改进 推进实施及管理部门 其他各部门负责绩效管理工作的具体实施 高层管理人员负责公司战略框架 目标的确定 荣林科技 绩效管理制度 绩效管理由四部分构成 设定目标绩效考核与评估绩效反馈与改善评估结果应用 荣林科技 绩效管理制度 设定目标的目的 让员工更清楚公司目标 有重点地安排本职工作 是绩效评估的前提和基础 便于调动员工的工作积极性 激发潜能 荣林科技 绩效管理制度 目标设定分为三个步骤 公司目标 部门目标 个人目标 公司目标 公司总体目标是以公司年度内亟待解决的问题 必须完成的任务 以往的经营状况 当前的市场趋势等设定的本年目标 经董事会讨论通过后 由具体部门负责完成 部门目标 对公司总体目标中相关项目进行分解 制定本部门目标 经与相关部门协调后 由分管副总经理审批后确定 个人目标 由被考核人根据本部门目标 结合本岗位职责 与部门负责人共同制定 荣林科技 绩效管理制度 考核结果反馈 人力资源部将核查后的考核结果通知被考核人 由本人签字认可 如果被考核人对考核结果表明有异议 在三日内 可向主管领导申诉 各级管理者对待员工提出的不同意见应认真倾听 如果管理者评估过程中发现错误应诚恳接受并改正 被考核人在主管领导处申诉未获得满意答复的 可以越级申诉 荣林科技 绩效管理制度 考核时间 每年1月5日 25日对上年度工作绩效进行考核 各部门每季度对员工进行考核 历次考核结果作为年终总体考核的依据 公司中高层管理人员每半年进行一次考核 荣林科技 绩效管理制度 考核方式 个人综合能力 个人能力与素质 采取自评 下级评上级 同级互评 上级评下级相结合的考核方式 工作业绩 绩效评估报告表 中各部门负责人的工作业绩由分管副总经理考核确定 员工的工作业绩由部门负责人考核确定 荣林科技 绩效管理制度 考核程序 附绩效考核实施流程图 绩效考核开始时 由部门负责人与员工面谈 确定考核期内员工工作目标 权重 工作标准 被考核人自评及考核人对被考核人进行评估 考核人对被考核人做评语