生产管理知识_准时制和精细生产培训课件

第十七章准时制和精细生产 第十七章准时制和精益生产 第一节 JIT 准时生产制 的实质第二节 看板控制系统第三节 组织准时生产的条件第四节 精细生产 第一节JTI的实质 一 JIT的出发点 JIT的出发点是不断消除浪费 进行永无休止的改进 为什么要追求零库存 零缺陷 零调整准备时间和零浪费 第一是要不断消除浪费第二是要缩短对顾客需求的响应时间价格 成本 利润与利润 价格 成本什么是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 机器和人力资源的部分 都是浪费在生产过程中 只有实体上改变物料的活动才能增加价值加工零件 增加价值 装配产品 增加价值 油漆包装 也增加价值 很多活动并不增加价值 库存 质量检查 搬运 点数不增加价值的活动 消耗了资源 增加了成本 都是浪费 浪费是应当不断消除的 JIT的基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 1 JIT的核心 追求无库存生产系统 2 JIT的生产管理技术 包括看板在内的一系列方法 形成一套独具特色的生产经营体系 3 JIT的内容 生产设计 过程设计 人员 组织要素 制造计划与控制 二 理想的生产方式 说JIT是一种理想的生产方式 有两个原因 一是因为它设置了一个最高标准 一种极限 那就是 零 实际生产可以无限地接近这个极限 但却永远不可能达到 有了这个极限 才使得改进永无止境 二是因为它提供了一个不断改进的途径 即 降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 这是一个无限循环的过程 JIT认为库存象是恶魔 三 综合的管理技术 实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门 渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计 生产计划的编制 机器的改造 设备的重新布置 工序的同期化 设备的预防维修 生产组织和劳动组织的调整 人员的再培训等各方面的工作 任何一个环节不改进 JIT就推行不下去 最终目标 基本目标 基本子目标 基本手段 JIT的构造体系 第二节看板控制系统 1 JIT的起源2 推进式系统和牵引式系统3 丰田的看板控制系统4 准时生产的实现起源 在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一 从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发 从而找到了通过看板来实现 非常准时 思想的方法超级市场不仅可以 非常及时 地满足顾客对商品的需要 而且可以 非常及时 地把顾客买走的商品进行补充 二 推进式系统和牵引式系统 与物料流和信息流的关系推进式系统 物料流和信息流是分离的 牵引式系统 物料流和信息流是结合在一起的 计划部门 输入 输出 WS1 WS2 WS3 WSn 1 WSn 信息流 物流 推进式 push 系统 原材料 产品 牵引式 pull 系统 WS1 WS2 WS3 WSn 1 WSn 物料流 信息流 传统生产的 推动式 指挥系统 JIT之下 牵引式 的计划指挥系统 图17 4JIT的设备布置 1 实行看板管理之前 设备要重新排列 重新布置 使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线2 每个工作地都设有入口存放处和出口存放处 使车间好像变成了库房 一 看板 生产看板 存储 看板 又称作传票卡 是传递信号的工具 它可以是一种卡片 也可以是一种信号 一种告示牌 传送看板 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动 生产看板 用于指挥工作地的生产 它规定了所生产的零件及其数量 它只在工作地和它的出口存放处之间往返 看板系统 在各工序作业要求确定后 分解需求数量为标准数量 通过看板由前至后传递需求信息 形成牵引式物料调度系统 二 用看板组织生产的过程 二 用看板组织生产的过程 三 需要多少看板 理想的看板卡片数可由下式得出 N Nm NpNm DTw 1 Aw bNm 传送看板数量 D 对某零件的日需要量 Tw 零件的等待时间 日 即传送看板的循环时间 Aw 等待时间的容差 b 标准容器中放置某种零件的数量 NP DTP 1 AP bNp 生产看板数量 Tp 所需的加工时间 日 即生产看板的循环时间 Ap 加工时间的容差 其中Aw和Ap应该尽可能接近于零 越接近于零 系统越有效 四 看板管理的主要工作规则 使用看板的规则很简单 但执行必须严格 无论是生产看板还是传送看板 在使用时 必须附在装有零件的容器上 必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号 供方凭传送看板转送零件 要使用标准容器 这样做可减少搬运与点数的时间 并可防止损伤零件 当从生产看板盒中取出一个生产看板时 只生产一个标准容器所容纳数量的零件 次品不交给下道工序 四 准时生产的实现 在制品数量出口存放处的在制品数量可按发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量 调整在制品的数量 减少看板 如出现问题 则找出原因 解决问题 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时 再减少一些看板 重复以上过程 直至不需要看板 就实现了准时生产 第三节组织准时生产的条件 JIT要求做到生产平准化 所谓平准化 就是要求物料流的运动完全与市场需求同步 即从采购 生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍 但是 要做到各个阶段供给与需求完全同步 是十分困难的 平准化是一种理想状态 要接近这种状态 必须具备以下几个条件 组织混流生产 减少调整准备时间 建立JIT制造单元 准时采购 从根源上保证质量 一 通过混流生产减少成品库存 例 每月生产A400 B300 C200 D100台A400 B300 C200 D100 每月循环1次A100 B75 C50 D25 每月循环4次AAAA BBB CC D 每月循环100次ABCABCABAD A每月循环400次 B300次 C200次 D100次 达到混流生产随时可以提供不同产品 可以消除成品库存 二 减少调整准备时间 组织混流生产 必须降低调整准备时间通过组织方法和技术方法 调整准备时间是能够降低的尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能消除停机时的调整时间进行人员培训对设备和工艺装备进行技术上的改造 三 建立多功能制造单元 实行准时生产的第一步是 把库房搬到厂房里 使问题明显化第二步是不断减少工序间的在制品库存 使库房逐渐消失在厂房中 将设备重新排列 使每个零件从投料 加工到完工都有一条明确的流动路线多功能制造单元是按产品对象布置的 一个制造单元配备有各种不同的机床 可以完成一组相似零件的加工 机器数按最高负荷配置多功能制造单元的特征 零件是一个一个地而不是一批一批地经过各种机床加工的工人随着零件走 从零件进入单元到加工完离开单元 始终是一个工人操作 工人不是固定在某台设备上 而是逐次操作多台不同的机器多功能制造单元具有很大的柔性与直线型比较 工人行走路线短 对车间进行重新布置的一个重要内容是建立JIT制造单元 四 准时采购 向消除原材料和外购件库存方向努力 消除采购中不增加产品价值的活动 订货 修改订货 收货 开票 装卸 运输 质量检查 入库 点数 运转 送货等等 要消除采购中的浪费 就应该选择尽量少的 合格的供应厂家 建立长期互利合作关系在选择供应厂家时 要考虑5个因素 质量 合作的愿望 技术上的竞争力 地理位置 价格 五 从根源上保证质量 质量是实行准时生产的保证 要实行准时生产 必须消除不合格品一开始就把必要的工作做正确 强调从根源上保证质量不仅要对外部用户提供符合要求的产品 而且要对内部用户提供符合要求的在制品一是操作工人的参与 二是要解决问题反馈控制对准时生产是不够的 应该采取事前控制 控制原因 防错 六 开展 5S 活动 5S 活动的含义 5S 是整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso 清洁 Seikeetsu 和素养 Shitsuke 整理 是区分要与不要 将不需要的东西及时清理出现场 整顿 是对整理后需要的物品进行合理摆放 清扫 是清除垃圾 油水 杂物 铁屑等 清洁 是维持整理 整顿 清扫的状态 使设备 工艺装备 工位器具 零件无污物 环境清洁美化 素养 是通过前 4S 使人们的道德观念和纪律得到加强 做到严格遵守规章制度 尊重他人劳动 养成良好的习惯 第四节精细生产 LeanProduction LP 精细生产起源精细生产的基本思想精细生产的主要内容 一精细生产起源 从手工生产方式到大量生方式产手工生产方式大量生产方式的兴起从大量生产方式到精细生产方式大量生产方式的衰落精细生产方式的出现丰田认为 大量生产方式不适于日本 3分钟换模 使加工不同零件与加工相同零件几乎没有什么差别发现 一机多用 使库存更少 成本更低 三种生产方式的比较 精益生产方式与大量生产方式的比较 二 精细生产的基本思想 一 精细生产的基本含义英文词 Lean 的本意是指人或动物瘦 没有脂肪 译成 精细生产 反映了 Lean 的本意 反映了LeanProduction的实质从一般意义上讲 精细生产是指对一切资源的占用少 对一切资源的利用率高 精细生产与大量生产相比 只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半工程设计时间 一半新产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 二 精细生产的基本原理 不断改进消除浪费团队工作沟通 与用户的关系新产品开发与供应商的关系精细企业 三 精细生产的主要内容 一 与用户的关系 用户至上 用户第一 是公司处理与用户关系的指导思想 搞 主动销售 不是等待用户上门 而是主动上门了解情况 征求意见 搞售前和售后服务 丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的 销售渠道遍布全国 通过不同渠道销售不同的产品 丰田汽车公司重视提高销售人员的素质 销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问 系统地将这些信息转达给产品开发小组 二 新产品开发 通用汽车公司开发GM 10新产品 整整花了7年时间本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间在日本企业 开发新产品小组的负责人具有很大的权力 他是领导者 而不是一般协调人小组成员保持与各自的职能部门的联系 但他们的工作完全在项目负责人的控制之下 因工作业绩也由项目负责人考核并行开发 将各部门人员放到一起可使工作并行地进行 三 与供应厂家的关系 主仆关系还是合作关系 将供应商分层次 便于管理 四 精细企业 产品精细产品只要能提供满足顾客需求的功能 包含的物化劳动和活劳动越少越好 任何多余的劳动都是浪费 对精细产品不仅要求制造成本低 而且要求使用成本低 过程精细包括产品设计 工艺编制 供应 加工制造和库存等方面 要提高生产系统的柔性 加快生产过程 提高对市场变化的响应速度 要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期 四 精细企业 续 要运用看板系统实现准时生产和准时采购 使原材料 在制品和成品库存向零挑战 设施布置精细尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间 精细工厂必须占地少 生产设备要一机多用 设备布置要紧凑有序充分利用空间 并能按产品变化方便地进行重新布置 组织机构精细彻底改变机构臃肿 人浮于事的状态 要对劳动分工做出调整 四 精细企业 续 要在组织的各个层次建立功能交叉 任务交叉的小组 实行协力工作 保证不同职能的工作人员相互沟通 要广泛实行分权 让下级和工人分享权力与责任 有充分的自主权和积极性去做好各自的工作排放物少大量生产 大量消费 大量污染 使我们居住的地球失去了生态平衡 也使人类受到惩罚 遭受各种灾害 耗油量少的汽车排放的废气也少 占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小 因此 精细企业是少污染的企业 本章小结 本章论述JIT的实质 分析了JIT是理