绩效考核_基于标杆管理的绩效考核

第十二章基于标杆管理的绩效考核 第十二章基于标杆管理的绩效考核 学习目标与要求 掌握标杆管理的概念了解标杆管理的起源与发展了解标杆管理的分类掌握实施标杆管理的步骤了解中国实施标杆管理的现状 第一节标杆管理的形成于演变 一 什么是标杆管理1 什么是 标杆 最早是工匠或测量员在测量时最为参考点的标记 是测量学中的 水准基点 泰勒在科学管理实践中采用了该词 含义是 衡量一项工作的效率标准 后衍生为基准点或参考点 2 什么是标杆管理 Camp 1989 提出 标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程 美国生产力与质量中心 APQC 标杆管理是一项系统 持续性的评估过程 通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较 以获得协助改善营运绩效的咨询 教材的描述 不断寻找和研究业内一流的 有名望的企业的最佳实践 以此为标杆 将本企业的产品 服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核与比较 分析这些标杆企业达到优秀水平的原因 结合自身实际加以创造性地学习 借鉴并选取改进的最优策略 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程 标杆管理的实质是模仿和创新 是员工有目的 有目标的学习过程 2 什么是标杆管理 续 案例 这个是不是标杆管理 小明和小刚是同班同学又是住邻居 又一次小明考试得了60分 小刚得了90分 小明的爸爸就对小明说 你怎么搞的 看看人家小刚 你要什么我给你买什么 才考这么点分 紧接着一顿胖揍 家长范的错误 对标的误区 能让你了解所处的地位及差距 但无法告诉你如何缩小差距或超越对手 可以学习如何去做的更好 不断提高 比较结果 比较过程 对标不是比较数字的游戏 二 标杆管理的产生背景 标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法 是一种摆脱传统封闭管理的有效工具 它与企业流程再造 战略联盟被管理专家们称为20世纪90年代三大管理方法 中国标杆管理思想 公元前四世纪 中国 孙子兵法 中 知己知彼 百战不殆 以铜为鉴 可以正衣冠 以史为鉴 可以知兴衰 以人为鉴 可以明得失源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光 但理论化 系统化的标杆管理 起源于美国施乐公司 阅读 施乐公司的标杆管理 美国施乐 Xerox 公司是推行标杆管理活动的鼻祖1976年以后 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战 如佳能 NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利 其产品开发周期 开发人员数量分别比施乐短与少50 施乐的市场份额从82 直线下降到35 面对竞争对手的高质低价 施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因 他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析 结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多 于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准 改之以日本的低成本作为自己的目标 取得了巨大的实效 阻止了市场份额进一步下滑 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值 便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动 但是对于分销 行政 服务等部门 很难直接模仿产品标杆管理的做法 于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标 比如不同地区的分销中心 后来又扩展到外部 包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准 到目前为止 施乐公司已经分别对十多个不同的公司 在应收账款流程 研究开发流程 供货商认证流程 质量方案 工厂布置 工程作业 物料管理 配送作业 顾客调查技术 营销 策略导入等等方面进行了标杆管理 施乐公司实施标杆管理近10年 市场份额已恢复了近10 阅读 施乐公司的标杆管理 续 三 标杆管理的发展与现状 一 标杆管理的发展第一阶段为进行竞争产品的比较阶段 20世纪70年代初开始 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段 20世纪70年代中期 标杆管理概念 理论和方法的真正创始阶段第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 20世纪80年代开始 第四阶段为战略性标杆管理阶段第五阶段为全球标杆管理阶段 二 标杆管理的现状1 在美国的发展 最受欢迎的五大商业工具之一 财富500强企业70 以上将标杆管理最为一项常规的工具 如ATT 柯达 福特 IBM 波音 惠普 杜邦 宝洁等 2 我国的发展 1993年香港标杆管理数据交流中心 如海尔 中海油 李宁等3 政府层面的应用4 有关标杆管理团体的产生 行业标杆管理协会的成立 第二节标杆管理的作用与分类 一 标杆管理的作用1 追求卓越2 流程再造 BPR 3 持续改善4 创造优势 塑造核心竞争力5 有助于建立学习型组织 二 标杆管理的分类 一 按标的的不同分类1 内部标杆管理 以企业内部操作为基准2 竞争标杆管理 以竞争对象为基准3 功能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准4 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准 案例1 雅芳公司的内部标杆管理 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业 该公司产品主要采取直销方式销售 随着公司规模的扩大 直销代表的增加 为提高工作效率 雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心 对直销代表们负责 以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求 然而结果却事与愿违 客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助 这引起了雅芳的高级管理层的重视 公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题 雅芳公司的内部标杆管理 续 调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查 调查发现 有些服务只有在大的中心地区才能提供 有些服务则通过电话进行 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集 而这个工作实际上应该由其他部门负责 最后调查小组得出结论 每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源 雅芳公司的内部标杆管理 续 接下来雅芳着手进行改革 由于很难判断哪个地区的服务是最优的 所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的 稻草人 并设计出一系列衡量 最优 行为的标准 而且详细到全部电话数目 平均使用时间 占线时间 无人接听时间 平均交谈时间等等每一个细节 最后 要求所有服务中心人员以这个 稻草人 为榜样 在工作中力争做到最佳 同时用详细周密的指标体系 对员工业绩的改进进行评价 最终建立起了具有最佳的 统一服务的服务体系 案例2 中国海洋石油的竞争标杆管理 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理 中海油的各项经济技术指标被详细分解 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较 其中挪威石油公司是最主要的一家 这家公司在 财富 全球500强中排名第189位 在世界石油公司中排名第14位 而中海油则在世界石油公司中排名第50位 中海油与之对标的主要是竞争力 在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后 中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距 中海油除了销售净利润这一项占优势外 其他各项指标全处于下风 其中 与挪威国家石油公司的资产规模之比为1 4 年产量之比也是1 4 营业收入之比为1 7 国际化程度为1 11 研发费用之比为1 3 5 通过与业内世界一流业绩相比较 中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距 在员工之间产生危机感和紧迫感 现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变 在制度 管理和科研等方面进行了深入地探索 在逐步地探索中 中海油在不断地进步和发展 中国海洋石油的竞争标杆管理 续 案例3 美孚石油公司的流程标杆管理美孚石油公司是世界最著名的公司之一 早在1992年 年收入就高达670亿美元 比世界上大部份国家的国民收入还高 真正是富可敌国 但是美孚并没有满足 它做了一个调查 认为仍有新的利润增长空间 当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的 结果只有20 的人认为价格最重要 另外80 的人都想要三样东西 快捷的服务 能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可 而在这三个方面美孚做得还不够好 于是美孚决定改变现状 以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习 美孚把这三样东西简称为速度 微笑和安抚 经过认真的寻找 三个标杆都找到了 速度小组锁定了潘斯克公司 这家公司给美国人所热爱的 印地500汽车大赛 Indg500 提供加油服务 通常赛车风驰电掣般冲进加油站 眨眼间就加满油绝尘而去 这种分工细致 配合默契 高效省时的加油绝招正是美孚最想要的 美孚石油公司的流程标杆管理 续 微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店 里茨 卡尔顿酒店 那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑 使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度 通过标杆 美孚的顾客满意度也大大提高 因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片 甚至还会叫出老顾客的名字 美孚石油公司的流程标杆管理 续 全美公认的回头客大王日 家庭仓库 公司 安抚小组把它作为标杆 他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人 没有致力于工作的员工 你就不可能得到终身客户 这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上 美孚在经过标杆管理之后 顾客一进加油站就可享受到快捷的服务 真诚的微笑和问候以及具有人性的关注 而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10 美孚石油公司的流程标杆管理 续 二 按内容不同分类 1 产品的标杆管理2 过程的标杆管理3 管理标杆管理4 战略的标杆管理5 最佳实践的标杆管理 三 按信息搜集方法不同分类 1 单向的标杆管理2 合作的标杆管理 第三节标杆管理的实施 一 标杆管理导入的必要条件研究表明 成功的标杆管理活动应具备以下基本要求 高层管理人员的兴趣与支持 对其有 产业或国家 运作和改进要求的充分了解 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度 愿意与合作者分享信息致力于持续的标杆管理 有能力把企业 产业或国家 运作与战略目标紧密结合起来 企业 能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 企业 有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 追求高附加价值 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容 不要向竞争者所要敏感数据 未经许可 不要分享所有者信息 选择员工无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 二 组织进行标杆管理的原因 1 战略规划2 预测3 创新4 产品 流程比较5 设定目标 三 实施标杆管理的核心 如何设计合理的标杆 1 与战略的关系2 以流程的思路选择标杆3 时空因素4 前瞻性5 采用多指标体系6 重视环境因素7 合理的标杆对象8 动态的标杆目标 四 标杆管理的推进步骤 五步骤模型 一 内部研究与初步竞争性分析 1 就是要确认谁是顾客以及顾客的需求 就是明确谁要使用标杆管理的资讯主要顾客 委托标杆管理调查的主管 标杆团队本身 其他顾客 2 对顾客需求进行诊断 顾客需要的是何种标杆管理类型搜集的资讯用于何种用途应当搜集哪些资讯类型资讯量要求有多大 对资讯的种类有何要求是否应该进行持续的标杆管理活动等等3 对标杆管理主题形成可予以测量的一系列衡量指标 二 组成标杆管理团队 要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行 必须有一个专门的组织负责指导工作 帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干 并让他们理解为什么要这么干 小组成员要在时间上配合 专长 技能上多元化与互补 行动力十足 乐意参与 良好的沟通技巧 团队合作精神外界的标杆管理专家训练公司全体员工 全员参与 三 选定标杆管理伙伴 标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织 即作为学习合作的典范 依照不同的标杆管理目标及改善目标 可供采用的资讯也有不同 四 搜集及分析资讯 1 内部数据收集与分析搜集分析内部作业资讯 了解目前工作方式并进行检讨 找出需要改进的地方发现重要的内部标杆管理机会 2 外部标杆企业数据收集与分析 比较 找出差异 常用的资讯搜集方法 电话访谈 面谈 现场访谈 问卷调查 出版品 媒体 档案研究 五 采取改革行动 制定具体的行动方案 包括明确具体的计划 详尽的安排 科学合理的实施步骤及技术支持 以及阶段性的成绩评估结果等 力求让每一个与