绩效考核_卓越绩效模式概述和自评培训

齐静 二O一O年三月于长春 卓越绩效自评师培训班 齐静 中油吉林化建工程有限公司企业管理部部长 全国质量奖评审员 质量 职业健康安全 环境管理体系高级审核员 见证审核员 国家注册QC诊断师 率领中油吉林化建卓越团队一次申报 一次进入现场评审 一次荣获全国质量奖提名奖 2008 2009年全国质量奖资料 现场评审员 2008年第三届吉林省质量管理奖评审组组长联系电话 0432 6397415513504774755 主要内容 第一部分 卓越绩效模式概述第二部分 卓越绩效模式核心价值观及基本框架第三部分 卓越绩效评价系统 评分方法及评审案例练习第四部分 自我评价的组织及自评报告编写 第一部分 卓越绩效模式概述 进化论的奠基人查理达尔文在 物种起源 一书中指出 在自然界的进化中 能生存下来的不是最强大的动物 也不是最聪明的动物 唯一能生存下来的是最快适应变化的动物 1 1经济全球化带来的挑战 经济全球化信息技术的革命竞争的焦点 规模 数量 价格ASQ 质量成为全球最关注的问题 成为组织的义务和个人道德准则 市场竞争日益加剧 质量 品牌 1 卓越绩效模式产生的背景 致力于顾客满意 追求综合质量 Q C D 识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量注重差别化 追求具有独创性的 有魅力的质量 确保市场上的竞争优势 将 质量是顾客价值的核心 概念化 提升 通过质量创造顾客价值 的核心竞争力将 通过质量创造价值 确定为企业的核心战略 以此作出经营 机构重组以及资源投入等方面的决策 战略性质量 竞争性的质量 生产者主导的质量 第一代供不应求 消费者主导的质量 致力于生产符合技术标准的质量 建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品 提高效率追求高质量 低价格 提高市场占有率 第二代供大于求 第四代经济全球化 第三代竞争加剧 1 2质量内涵的进化 战略性质量的时代 1 卓越绩效模式产生的背景 过程控制为中心的卖方主导的质量 符合标准 以顾客满意为中心的买方主导的质量 顾客满意 追求差异化的竞争性质量 创新和竞争优势 战略性质量 质量是创造价值的核心 市场竞争是提高质量的根本驱动力提高质量还需要激励和引导全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖 其中最著名的有 日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖NEC 日立 NKK 日产 小松 丰田 理光 新日铁等 1 3提高质量需要激励和引导 1 卓越绩效模式产生的背景 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业GM Motorola 波音 施乐 IBM AT T等 2 世界三大质量奖 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 公司运营部门 公共事业 中小企业 宝马 雷诺 沃尔沃 诺基亚 爱立信 西门子等 我国在中国质量协会的推动下于近年开始实施了 全国质量奖 计划 2004年8月30日我国发布了国家标准GB T19580 2004 卓越绩效评价准则 我国越来越多的企业及其他组织加入到了学习和实施这一标准的潮流中 全国质量奖 4 争创全国质量奖 企业可以重复使用的改进 变革 工具 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉 获奖企业被认可为行业的领导者 对企业品牌是最佳的宣传 必将帮助企业在市场上取得更大的成功 创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯 更多是在于创奖的过程 创奖的过程帮助企业不断应对变化的经营环境 促进企业实现有价值的改变 变革 4 1发现改进机会 实现持续改进 学习 导入和实践卓越绩效模式 依据卓越绩效模式进行自我评估 识别企业自身优势和改进空间 增强企业超越自我的改进欲望和努力 一个卓越的企业不是没有问题的企业 而是能不断发现自己的改进机会 持续进行改进的企业 4 2凝聚全体员工的力量 实现企业目标 通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标 有助于凝聚全体员工做出非凡的努力 加快适应环境的变化 60年代 日本小松制作所通过创戴明奖 引进了全面质量管理 TQM 对公司的经营体制进行了变革 成功地进军了国际市场 宝钢股份利润从2001年37 09亿元到2005年188 5亿元 增加5倍 现在已进入世界钢铁行业前3位 位列世界500强第309位 海尔2001年销售额602亿元 2005年达到了1039亿元 增长72 5 2005年被英国 金融时报 评选为 中国十大世界级品牌 第一位 连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 青岛港2001年港口吞吐量突破亿吨 到2005年吞吐量再翻一番 相当于再造一个亿吨大港 铁矿石进口量居世界港口第一位 已进入世界十大强港之列 4 3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系 你追求什么 就要测量什么 你测量什么 才能得到什么 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境 建立关键的绩效测量指标体系 顾客满意 产品和服务 财务和市场 人力资源 组织有效性和社会责任 通过测量 分析和改进 以提高企业的综合绩效和市场竞争力 4 4获得外部评审专家专业 全面和有深度的评价 得到评审专家的反馈报告 其中包含了评审专家的智慧和经验 依据卓越绩效模式逐条评价企业的优势和弱势 有助于企业识别自己改进的优先顺序 反馈报告对企业学习 理解和实施卓越绩效模式非常有价值 是一份全面 系统的咨询报告 4 5创奖过程的价值超过获奖本身 将创奖作为可以重复使用的改进 变革 工具 促进企业观念的转变和管理的创新 摩托罗拉 波音 施乐等一些世界一流企业获得美国国家质量奖后五年 又再次申请国家质量奖 并再次获奖 海尔集团CEO张瑞敏说 全国质量奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设 从而具备参与国际竞争的必要条件 一家坚持创奖4年的企业CEO说 卓越绩效模式为我们应对新形势的挑战 提供了一套系统的经营质量管理方法 指导我们把想做的事情如何做好 4 5创奖过程的价值超过获奖本身 让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准 分享非凡的卓越绩效管理经验 实现最大限度的学习和交流 加快从优秀到卓越 4 5创奖过程的价值超过获奖本身 3 卓越绩效模式的特点 3 1 从产品 服务质量扩展到经营的质量产品 服务质量追求的是满足顾客需求 经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力 卓越绩效模式是当今国际上公认的经营质量的标准 TQM的标准 3 2聚焦企业的经营结果卓越绩效模式强调结果导向 关注企业的经营绩效 经营结果 在标准满分1000分中占到40 45 经营结果 顾客满意 产品和服务 财务和市场 人力资源 组织有效性和社会责任 相关方的利益平衡 追求企业的可持续发展 3 卓越绩效模式的特点 3 3关注企业的比较优势和竞争能力提升关注对市场和竞争对手的分析 制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划 绩效评价与自己原有水平比较 与竞争对手比较 与标杆水平比较 增强企业的竞争意识 提升企业的竞争能力 3 卓越绩效模式的特点 3 4强调持续改进 提高成熟度ISO9000 符合型标准卓越绩效模式 成熟度标准 引导企业持续改进 不断完善和趋于成熟 美国国家质量奖 650 750分 我国质量奖企业 600 700分 卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价 促进持续改进 3 卓越绩效模式的特点 3 5提供了可操作的管理方法提升组织领导力的方法 基于全面分析的战略制定和展开方法 评价企业绩效水平和开展组织学习的 标杆对比法 从市场和顾客的角度 以顾客满意度 顾客忠诚度评价企业产品 服务质量的方法 建立企业关键绩效指标体系的方法 员工绩效管理的 平衡计分卡 的方法 促进员工绩效提高的 保护员工权益和满意度测量 方法 3 卓越绩效模式的特点 第二部分 卓越绩效模式核心价值观及基本框架 一 卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方法 是世界级企业成功经验的总结 一 卓越绩效模式的核心价值观 十一项核心价值观 1 1远见卓识的领导确立组织的发展方向 树立以顾客为中心的价值观和企业文化 明确组织的使命 愿景及较高的组织期望 制定组织的发展战略 方针 目标 体系和方法 指导组织的各项活动 并引导组织的长远发展 调动 激励全体员工的积极性 为实现组织目标 鼓励员工为组织做出贡献 做到全员参与 改进 学习和创新 强化组织道德规范 诚信自律 保护股东和其他利益相关方的权益 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用 形成领导的权威和员工对组织的忠诚 带领全体员工克服困难 实现目标 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 2以顾客为导向追求卓越企业的产品 服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的 为顾客创造价值 让顾客满意 建立稳定的顾客关系 增进顾客满意和忠诚 与顾客建立良好的关系 既要了解顾客今天的需求 也要预测顾客未来的需求 尽可能做到零缺陷 对偶尔出现的失误要迅速 热情处理好 将顾客的不满意降到最低 并驱动改进和创新 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性 增强市场应变能力 一 卓越绩效模式的核心价值观 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 3培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想 新方法 以持续改进 适应新的发展变化 个人学习可以提高员工的能力和素质 为员工发展带来新机会 是组织对员工成长的一种投资 组织和个人需要一套切实可行的学习方法 组织要将学习落实到部门 个人的工作之中 学习内容不仅限于技能和岗位培训 还应该包括意识教育 研究开发 顾客需求研究 最佳工作方法和标杆学习 开展互相学习和经验交流 在组织内部做到知识共享 KMS 强调学习的有效性 要能解决现存的问题 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 4尊重员工和合作伙伴在内部 要提高员工满意度 对员工的承诺和保障 创造公平竞争环境 对优秀员工的认可 为员工提供发展机会 在企业内部做到知识共享 帮助员工实现目标 营造一个鼓励员工迎接挑战的环境 在外部 与顾客 供应商 银行 社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系的原则是 实现互利和优势互补 增强双方实力和获利能力 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标 从制度和渠道上保证做到互相沟通 共同认识取得成功的关键要求 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 5快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间 时间将成为非常重要的指标 时间的改进会推动组织质量 成本和效率方面的改进 为了实现快速反应 要缩短产品更新周期和产品 服务的生产周期 精简机构和简化工作程序 实施同步工程和业务流程再造 BPR 为了满足全球市场 顾客多样化需求 不能满足于简单的 按规定办事 按标准生产 还要有更多的灵活性 培养掌握多种能力的员工更为重要 以便胜任工作岗位和任务变化的需要 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 6关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 要制定组织的发展战略 分析和预测影响组织发展的各种因素 顾客期望 新的机会 市场占有率 技术发展 新的顾客 法规要求 新的期望 竞争对手战略 根据组织确定的战略目标 制定中长期 短期计划 并配置所需的资源 保证战略目标的实现 为了追求组织持续 稳定的发展 要重视与员工和供应商的同步发展 联盟与合作 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 7管理创新创新是对产品 服务和过程的富有意义的变革 为组织带来新的绩效 为利益相关方创造新的价值 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新 管理创新也很重要 管理创新包括 思想观念 组织机构 运行机制和业务流程等多方面的创新 要领导和管理创新 使之融入到日常工作中 成为组织文化的一部分 促使全体员工积极地参与变革 危机意识 管理变革 风险管理 接受变革 能够容忍失败 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 8基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析 绩效测量指标应与组织的方向 战略保持一致 本身也要评价和改进 应反映顾客满意 运行过程和财务绩效情况并导致其改进 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实 可靠 应包括顾客满意 产品和服务质量 运作效率 供应商和员工发展 成本和财务绩效等 对数据 信息要进行趋势 差距和因果分析 和自己比 和竞争对手比 和标杆比 采取措施进行改进 PDCA 分析可用于多种用途 策划 绩效评价 运作改进 变革管理 与竞争对手或标杆的绩效对比 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 9社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任 尽好公民义务 社会责任要求组织遵守职业道德 保护公共健康 安全和环境 节约资源和预防污染 应从产品设计开始就考虑到环境 资源和安全等方面的需求 不能仅满足于法规要求 应注重持续改进 超越标准 公民义务是指在资源许可条件下 积极从事公益事业 改善教育 社区健康 美化环境 环境保护 商业道德等 在社会活动中起到引导和支持作用 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 10重在结果及创造价值结果导向 经营结果是评价组织绩效的重点 要为利益相关方 顾客 股东 员工 供应商和社会 创造平衡的价值 处理好长短期目标的关系 经营结果不限于销售额和利润 包括 以顾客为中心的结果 产品和服务的结果 财务和市场结果 人力资源结果 组织有效性结果 组织自律和社会责任结果 结果 应是有 因 之果 是 方法 展开 的结果 方法 展开 的成熟度如何要看 结果 方法 展开 的改进应以 结果 为导向 一 卓越绩效模式的核心价值观 1 11系统的观点卓越绩效模式 以系统的思维来管理整个组织 取得卓越绩效 系统的整体性 一致性 协调性 整体性意味着把组织看成一个整体 有着共同的战略目标和行动计划 整体 一致性意味着按照标准要求 确保各项工作依计划 实施 测量和改进运作的一致性 纵向 协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分 以充分协调的方法运作 横向 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 知易行难行胜于言 练习一请写出核心价值观4 2战略体现了十一个核心价值观的哪三个 168 二 卓越绩效评价准则内容简单回顾 1 什么是卓越绩效模式 卓越绩效performanceexcellnce通用综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其他相关方创造价值 并使组织持续获得成功 三个A Agility敏捷性 Align协调一致性 Ability竞争能力 应变能力为组织提供了一种框架和评价工具 了解自己的优势和改进空间 指导组织的策划工作 框架听诊器仪表盘教科书 愿景 综合的组织绩效管理方法 获得持续成功 提高整体绩效和能力 为相关方创造平衡的价值 以卓越的过程创取卓越的结果 过程四要素 方法 展开 学习 整合结果四要素 水平 趋势 对比 重要性 组织和个人得到发展 卓越绩效评价准则是致力于体现 被证明行之有效的 具有领先水平的最佳的实践和做法 HarryS Hertz美国国家质量奖项目主任 波多里奇卓越绩效准则 制胜之道 卓越绩效准则的使用者都是胜者 挑战波多里奇计划 HarryS Hertz 一套密码两类内容三个层次四大特征 2 卓越绩效的理解及特点 7 22 43 927 章22 节 评分项43 条92 款 1 一套密码 卓越绩效评价准则的层次 核心价值观 道 评价准则 术 术以载道 卓越绩效评价准则的构成7个类目 categories 22个评分项 items 43个着重方面 areastoaddress 三生万物 道生一 二生三 一生二 过程型结果型 2 两类内容 结构三个层次 基本要求 总体要求 详细要求基本要求 是每个条款的标题 是每个条款最基本的概念和主题如 4 1 1组织的领导总体要求 是对条款主题的描述 是条款要求最重要的特征 是回答基本要求必须包括的要点详细要求 每个条款中包括的全部问题 构成了准则的细节 a b c 或没有a 的4 2 2 2 3 三个层次 准则要求的结构 评价准则结构层次 评分项 要求 图例 1 平衡2 非规定性3 系统性4 诊断 4 四大特征 目的各利益相关方之间平衡确保战略的均衡长短期目标之间平衡 平衡 标准仅提出一般性要求在方法上鼓励创造性和多样化工具 工艺 系统和组织机构因组织的经营类型 规模 发展战略 员工的素质和责任感等因素而不同 不带有强制性 具有灵活适用性组织的机构组成应该是什么样 组织内不同的部门是否用相同的管理方式 非规定性 系统的观点和整体的一致性 融合在核心价值观与概念 组织的简介 评奖标准 结果向导 标准各条款之间的因果关系架构之中测量指标 来自于组织的过程和战略 并与顾客价值和组织的整体绩效直接相联系标准各条款之间建立动态联系 3 系统性 在组织内保持目标的一致性 两部分诊断系统 准则 各条款绩效要求评分指南 过程 结果两个纬度进行评价评价成熟度 优势 改进机会 4 诊断 3 卓越绩效评价准则国家标准 卓越绩效评价准则 GB T19580 2004规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价 卓越绩效评价准则实施指南 GB Z19579 2004对GB T19580内容作了详细说明 为组织追求卓越绩效提供了实施指南指导组织进行自我评价和外部对组织的评审 3 卓越绩效评价准则框架和分值分配 组织概述 木桶原理 7个类目构成木桶 组织 的7个木板 每一块木板都必须足够长 4 标准的系统性理解 1 盛放组织竞争力的木桶 4 1 1 1高层领导的作用确定和展开组织的价值观 长短期方向和绩效目标 与员工和关键供应商双向沟通创立授权 主动参与 创新 快速反应 学习和遵守法规的环境 恪守道德规范并影响组织的相关方 4 1领导 4 1 1组织的领导 60分 组织应说明高层领导如何确定发展方向 完善组织的治理以及如何评审组织绩效 确定方向时应考虑 国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效 确定绩效目标时应考虑 均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导 激励和管理 技术创新 管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习遵章守纪 诚信经营 使命 愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心 使命 指组织的角色 使命回答这个问题 组织致力于完成的是什么 使命可以界定 所服务的顾客或市场 与众不同的能力 或所运用的技术 愿景 指组织所渴望的未来图景 愿景描绘的是 哪儿是组织的前进方向 什么是组织的图谋 或组织希望如何被理解 价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和 或行为准则 价值观反映和增强组织所渴望的文化 价值观以适当的方式 支持和指引每一位员工做决定 帮助组织完成其使命 达成其愿景 愿景 过程 结果 我是谁 我要到哪里去 我如何做人处世 典型案例 中国质量协会 使命 愿景和核心价值观 核心价值观质量质量是我们的事业 是我们的追求 我们追求高质量的员工素质 高质量的服务 高质量的工作与高质量的品牌形象 诚信诚实守信是我们待人处世的信条 我们奉行对顾客忠诚 对员工忠诚 对协会忠诚 对社会忠诚的原则 人本人是我们的立会之本 协会的成功建立在员工成功的基础之上 招聘 培养和激励符合协会发展需要的优秀人才 为员工创造个人成长的机会和途径 员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现 关心员工 使员工待遇与协会同步发展 使命我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念 理论 方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者 愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者 最有号召力的组织者 最有价值服务的提供者 4 1 1 2组织的治理 Governance 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护 经济合作与发展组织 OECD公司治理原则 应保护股东权利 应平等对待所有股东 包括中小股东和外国股东 应确认公司利益相关方的合法权利 应确保及时 准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息 包括财务状况 经营状况 所有者结构 以及公司治理状况 董事会应确保对公司的战略指导 对管理层的有效控制 应对公司和股东负责 4 1领导 4 1 1 3组织绩效的评审评价组织成就 竞争绩效 长短期目标进展 应变能力 所评价的关键绩效指标及近期评审结果 确定改进次序和创新机会 在组织内外一致地实施 评价 改进高层领导及领导体系的有效性 A 高层领导如何评价组织的绩效和能力 评价的高度 从追求卓越的高标准 从长短期目标的高要求 从使命 愿景的高责任 4 1领导 A 高层领导如何评价组织的绩效和能力 评价的深度 与组织取得绩效的趋势比较 与竞争对手的绩效和能力比较 与标杆的水平比较 评价的宽度 从卓越绩效必须与相关方 共赢 和谐 出发 不能单一评价组织的财务指标或生产 服务 指标 而应评价相关方是否与组织共同受益 如平衡计分卡 4 1领导 4 1 1 3组织绩效的评价B 评价的方法 可采用职代会 董事会 经理办公会 管理评审或自我评价等方法 评价要求是充分找到 改进的机会 只要评价的立足点对头 评价的方法合理 改进机会 是可以找到的 追求卓越 也不会落空 4 1领导 4 1 1 3组织绩效的评价C 二个改进 一个机会 持续改进的优先次序 主要业务突破改进的优先次序 创新的机会 资源有限 要抓住机遇 一定要分清 优先次序 改进和创新不局限于产品技术 过程 也包括管理和体制 改进和创新的着眼点总是组织竞争能力和应变能力 改进和创新 不仅仅与组织内部 而且要取得供应方与合作伙伴的支持 4 1领导 某公司关键绩效指标测量系统BSC 4 1 2 1公共责任确定产品 服务和运营的社会影响 风险 应对风险 达到和超越法律法规要求的关键过程 测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品 服务和运营之隐忧 4 1 2社会责任 40分 组织应说明其在履行公共责任 公民义务及恪守道德规范方面的做法 包括 环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等 如GB T24001 GB T28001的环境 安全管理过程 目标和管理方案 以及环境标志自我声明 产品安全认证等 4 1领导 4 1 2 2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范 用于监督组织内部 与主要利益相关方之间 以及组织治理中行为道德的主要过程 测量方法和指标4 1 2 3公益支持积极支持公益事业 确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献 如 制定和履行组织的诚信承诺 道德规范 测量指标可包括 违约率 逾期应付帐款金额 独立董事比例等 公益领域可包括 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展和环境保护等 4 1领导 某铝业公司2004年公益支持重点领域 社会责任组织的领导 组织绩效的评审 评审关键绩效 识别改进和创新机会 并按优先次序实施 评价 改进高层领导系统的有效性 确定评审关键绩效和能力的方法 组织的治理 高层领导的作用 确定 展开和沟通组织的方向和价值观 创造 授权 主动参与 创新 快速反应 学习及遵守法律法规 诚信经营 的环境 确保诚信经营 重点公益支持 履行公共责任 环境保护 安全等 利益相关方的期望 标准内容相互关系的系统理解 领导 类目 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 不断提升成熟度 主要步骤 参与者 长短期计划的时间区间关键因素 数据和信息 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或区域的机会 经济 社会 道德 法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 4 2 1战略制定 40分 组织应说明如何制定战略 确定战略目标 包括如何提高组织的竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来获得更大的成功 战略制定应当由高层领导主持 相关部门及员工参与 必要时 可委托专业公司协助制定 长 短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定 组织要考虑到潜在的市场 竞争对手 企业的核心竞争力等的变化 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致 4 2战略 4 2 1战略制定关键的战略目标和对应的时间表 战略目标如何均衡考虑长 短期的挑战和机遇 以及所有相关方的需要如何进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益 顾客的满意和成功 员工的学习和发展 供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析 评估计划与实践的偏离 并考虑产品 服务 顾客和市场以及运营等方面的变化 必要时 进行战略调整 4 2战略 某企业战略目标时间表 愿景战略目标 战略途径战略部署 4 2 2 1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划 以实现战略目标 说明长 短期计划 包括人力资源计划 说明产品和服务 顾客和市场 运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施 并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标 监测战略规划进展 通过强化测量系统确保组织的协调一致性 并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 4 2 2战略部署 40分 组织应说明战略规划的制定和部署 以及如何进行绩效预测 在制定人力资源规划时 可考虑诸如以下方面 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 如 准时交付率目标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 4 2战略 4 2 2 2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标 进行长 短期计划期内的绩效预测 与竞争对手的预测绩效相比较 与标杆 组织的目标和以往的绩效相比较 基于所收集的相关数据和信息 运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化 如新的商机 新市场 产品和服务技术上的创新等 4 2战略 战略制定 战略部署 制定战略规划 包括人力资源计划 并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统 绩效预测 自己的和对手的 明确战略制定过程收集内外部关键因素 确定战略目标 适时进行战略调整 发展方向 标准内容相互关系的系统理解 战略 类目 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 不断提升成熟度 顾客群和细分市场 现有的 对手的 潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性 针对不同顾客群的不同了解方法 使用当前和以往的顾客信息 用于产品和服务策划 营销 过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向 4 3 1顾客和市场的了解 40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要 并开发新产品和开拓新市场 目标顾客群 直接 间接细分市场 区域的 顾客层次的 年龄的 性别的等 包括市场拓展和销售信息 顾客满意和忠诚数据 顾客保留 赢得 流失分析和顾客投诉等 定期评价 分析适用性和有效性 不断改进和创新 4 3顾客与市场 质量特性 充分 不充分 不满足 卡诺模型 当然的质量和有魅力的质量 满足 4 3 2 1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式 查询 交易和投诉 的主要要求 并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程 及时有效的解决 收集 整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向 4 3 2顾客关系与顾客满意 50分 组织应说明如何建立和完善顾客关系 以赢得和保持顾客 增强顾客忠诚 吸引潜在顾客 开拓新的商机 并说明如何测定顾客满意 提高顾客满意度 例如 直接拜访 定货会 电子商务 电话 传真等 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 以赢得顾客 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 协调等 4 3顾客与市场 顾客关系 顾客终身价值与顾客忠诚度 分享企业生命 白头偕老 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 结婚 一次性买卖 偶遇 顾客保留 恋爱 确定伙伴关系 订婚 顾客投诉的 水下冰山 模型 4 3 2 2顾客满意的测量测量顾客满意 测量方法因不同顾客群而异 获得可用的信息 用于改进活动产品 服务质量跟踪 及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手 同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率 顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法 并对这些方法的适用性 有效性进行分析和改进 顾客对产品 服务满足其要求程度的感受 购买决定 4 3顾客与市场 测量和改进顾客满意 顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场 考虑对手的 潜在的了解需求 期望和偏好当前 过去的顾客信息的应用 标准内容相互关系的系统理解 顾客与市场 类目 强化顾客关系 与顾客建立密切的关系 确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉 并驱动改进 测量顾客满意度 运用顾客满意和不满意的数据 改进产品 服务和组织运营 跟踪产品和服务质量 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 4 4 1 1工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理 促进合作 授权 创新 调动主动性 积极性 完善和发展组织文化听取和采纳员工 顾客的意见和建议跨部门 职位和地区的有效沟通和技能共享b 员工绩效管理绩效评价 考核及反馈 薪酬 承认 奖励 促进组织获得更高绩效 4 4 1人力资源 40分 组织应根据战略规划和目标 建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 激励机制 员工培训与教育体系 以发挥和调动员工的潜能 并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境 采用扁平化的组织结构 以减少沟通层次 提高运作效率 采用矩阵制的组织结构 如建立六西格玛小组 项目管理组及并行工程小组等跨职能小组 以促进横向沟通 减少部门壁垒 4 4资源 组织结构设计 酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离 4 4 1 2员工的学习和发展员工的教育 培训依据人力资源规划 考虑绩效测量 改进和技术变化 平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求 制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训 鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效 评价教育 培训的有效性b 员工的职业发展发挥潜能和主动性 帮助实现发展和学习目标 全员职业发展的有效管理 如 按工种 岗位分类 按领导层 骨干层 一线员工分层 学习的方式可包括委托培养 自学 短期培训 学术研讨会 远程教育 轮岗 换岗 交叉培训等 可通过员工绩效评价 识别员工改进和发展机会 安排所需的培训 教育或换岗等 促进员工的职业发展 4 4资源 无锡约克的 交叉培训 多技能员工 4 4 1 3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件 规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变 为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动 管理 评定 认可 如工作场所的粉尘 噪声 有害气体等 如火灾 洪水 台风 断电等如配备备用发电机和消防设备 选择备用供方等 如QC小组活动 合理化建议 5S管理 TPM 全面生产性维护 小组等 4 4资源 对员工的支持和员工满意程度确定影响权益 满意程度和积极性的关键因素 不同员工的差异化针对不同员工的需要 提供针对性 个性化的支持高层领导调查 了解员工意见和建议 并积极反馈和处理评价员工权益 满意程度和积极性的方法和测量指标4 4 1 4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力 现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能 提高技能 聘用和留住新员工 如薪酬福利 劳动保护 学习机会 职位提升机会等 员工满意度调查员工流失 缺勤 抱怨 安全及生产效率评价 新员工融入流程 4 4资源 标准内容相互关系的系统理解 人力资源 工作环境职业健康安全群众性质量管理活动 对员工的支持 制定教育培训计划 多方式 有效实施 在实践中加强和深化知识和技能 增进有效性 组织战略发展的需求 员工职业发展的需求 有效管理员工的职业发展 员工的学习和发展 员工的权益与满意程度 员工满意度测量和改进 员工能力需求与招聘 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 4 4资源 4 4 2财务资源 10分 确定资金需求 保证资金供给实施资金预算管理 资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较 及时采取必要的措施 适时调整4 4 3基础设施 20分 依据过程管理要求提供基础设施 维修与预防 更新改造 预测和处置环境安全问题 严密科学的财务管理制度 故障维修和预防性维护保养 如环境影响评估 三同时 4 4 4信息 20分 识别和开发信息源 配置软硬件设施 建立信息管理系统4 4 5技术 20分 技术评估和比较分析 开发 引进和采用适用的国际先进技术 提高技术创新能力 进行技术开发和改造的论证4 4 6相关方关系 10分 建立与其战略实施相适应的相关方关系 特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 如办公自动化系统 OA 企业资源规划系统 ERP 顾客关系管理系统 CRM 产品数据管理系统 PDM 等 SCM 供应链管理 愈益重要 核心能力 战略 关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效 进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程 以减少供方总数量 增加长期合作伙伴 4 4资源 价值创造过程 产品和服务过程 经营过程 对业务增长和经营成功至关重要 4 5 1 1识别主要的价值创造过程 分析对赢利能力和组织成功的贡献 4 5过程管理 4 5 1价值创造过程 70分 组织如何确定和管理为顾客创造价值 并取得经营成功 业务增长和实现组织增值的主要过程 过程管理涵盖了所有部门的主要过程 其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实 过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性 即当组织战略和市场变化时能够快速反应 如 当一种产品转向另一种产品时 过程管理应当确保快速地适应这种变化 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务 为组织的经营带来最大增值的过程 对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要 对不同的组织 主要的价值创造过程有所不同 首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献 然后将那些创造最大价值的过程识别出来 列为主要价值创造过程 过程 过程链与过程网络 价值创造过程与支持过程 4 5 1 2确定价值创造过程的要求 清晰并可测量4 5 1 3设计价值创造过程 满足主要要求 有效利用新技术和信息 如 用于与顾客 供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间 生产率 成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和 或 过程要求发生变化时 应当进行过程评价和改进 需要时进行过程的重新设计 来自于顾客和其他利益相关方 包括质量 生产率 成本 周期时间 准时率 应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求 关键和特殊的过程要求 4 5过程管理 某公司板料冲裁过程的要求 过程设计的一般步骤 1 列出所识别出的 来自所有利益相关方的过程要求 特别是主要 关键和特殊的过程要求 2 均衡地考虑上述要求 并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾 3 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息 4 进行逐个的过程设计 5 进行过程链或过程网络的设计 优化过程间的接口 并充分考虑过程并行的可能性 以最大限度地增进过程的效率 效果以及敏捷性 6 进行过程试运行 验证其能否达到过程的主要 关键和特殊要求 如能 转入正式的过程实施 如不能或者过程要求有了显著的变化 则进行过程的重新设计 过程设计 实施步骤 过程设计一般有以下输出 1 流程图 可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图 图6 8是职能展开矩阵流程图的一个例子 2 文件化程序 指导书或计划 包括对人员 设备设施 物料 方法 环境 测量系统等过程因素和资源的需求 所要求的验证 评审 确认 监视 检验和试验活动 所需的记录 3 由过程要求转化的过程输出绩效指标 过程设计 实施步骤 4 5 1 4价值创造过程的实施 如何高效实施 以确保满足设计要求 主要绩效测量方法和指标KPI 过程整体成本最小化 日常运行满足过程要求 4 5 1 5价值创造过程的改进 评价过程实施的有效性和效率 不断改进过程 减少过程波动 使过程与经营需求和发展方向保持一致 并在各部门和各过程分享改进成果 a 依据主要过程要求 建立关键绩效测量方法和指标 用于监视 控制和改进主要的价值创造过程 这些指标应当是可测量的 可以在过程中测量 也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量 b 对过程因素 人 机 料 法 环 测 和结果进行测量 可运用适当的统计技术 控制和管理价值创造过程 如统计过程控制 测量系统分析等 c 适当使用来自顾客 供方和合作伙伴的数据和信息 及时对过程进行调整 例如 根据顾客投诉或退货数据和信息 进行过程分析和调整 d 收集 分析过程质量损失 致力于优化和控制过程整体成本 为了达到更好的过程绩效和减少波动性 组织可以应用GB T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产 在各部门和过程中分享 适当时 可与顾客 供方和合作伙伴 以及在行业内或跨行业分享 促进社会发展 4 5过程管理 过程改进的类型 方式 思维及通用步骤 支持过程 人力资源服务 财务与会计管理 基础设施管理 环境安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务 不直接创造 但保证 支持 4 5 2 1支持过程的识别与要求 如何确定 4 5 2 2支持过程的设计 如何满足主要要求 考虑新技术和信息 4 5 2支持过程 40分 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的 以确保获得有效性和高效率 关键支持过程的要求包括质量 成本 周期时间 准时率 应变能力等等 这些要求应当是清晰 具体 并是可测量的 当过程试运行达不到要求和 或 过程要求发生变化时 应当进行过程评价和改进 需要时进行过程的重新设计 4 5过程管理 4 5 2 3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI 评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程 减少波动 使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 a 依据主要过程要求 建立关键绩效测量方法和指标 用于监视 控制和改进关键支持过程 这些指标应当是可测量的 可以在过程中测量 也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量 b 对过程因素 人 机 料 法 环 测 和结果进行测量 可运用适当的统计技术 控制和管理关键支持过程 如统计过程控制 测量系统分析等 c 适当使用来自顾客 供方和合作伙伴的数据和信息 及时对过程进行调整 例如 根据顾客投诉或退货数据和信息 进行过程分析和调整 d 收集 分析过程质量损失 致力于优化和控制过程整体成本 为了达到更好的过程绩效和减少波动性 组织可以应用GB T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产 在各部门和过程中分享 适当时 可与顾客 供方和合作伙伴 以及在行业内或跨行业分享 促进社会发展 4 5过程管理 设计过程 确定过程及其要求 融入变化的顾客要求 新技术和关键绩效要求 进行过程设计 过程试运行 需要重新设计 No 实施和改进过程 Yes 运用统计技术 控制关键过程 测量关键绩效指标 监视 调整过程和控制整体成本 系统化地评价和改进过程 使之与战略规划和发展方向相适应 在各部门和过程分享改进成果 标准内容相互关系的系统理解 过程管理 类目 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 4 6 1 1绩效测量选择 收集 整理数据和信息 监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析 支持运营 战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向 对内外部的变化保持敏感性 4 6测量 分析与改进 4 6 1测量与分析 40分 组织应说明其测量 分析 整理组织各部门及所有层次 过程的绩效数据和信息的方法 组织的绩效可包括 用于评价组织成就 竞争绩效以及长 短期目标进展的绩效 用于监测战略规划进展情况的关键绩效 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效 水平对比 标杆管理 典范借鉴 BENCHMARKING 比 学 赶 帮 超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING 知识共享 运作过程的借鉴告诉你 应走那条路绩效的借鉴告诉你 应该如何快速前进 4 6测量 分析与改进 4 6 1 2绩效分析分析 评价组织绩效 在战略制定过程中开展绩效分析分析结果传递到各部门 各层次 支持决策 分析方式 定期的经营分析 管理评审 方针目标完成情况分析等分析内容 战略目标 经营结果 行业对比 发展趋势 市场预测等分析方法 如采用预测和决策方法 统计技术等科学 适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析 应用分析结果 为确立战略目标 制定战略规划提供有效的支持 避免战略制定过程的盲目性和随意性 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析 为过程设计 实施和改进提供有效的支持 4 6测量 分析与改进 4 6 2 1数据和信息获取获得和提供所需数据和信息 并使员工 供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性 安全性 易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向 4 6 2信息和知识的管理 30分 组织应说明其如何确保员工 供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性 确保这些数据和信息易于获取 并说明组织积累和共享知识的方法 信息源 外部 上级 顾客和市场 行业和对手 供方与合作伙伴等 内部 生产运营 财务 员工 技术等 获取途径 如计算机网络 内部刊物和报纸 供应商会议 产品订货会 信息发布会等 积极 系统地推进信息化建设 配备获取数据和信息的设施 4 6测量 分析与改进 4 6 2 2组织的知识管理对知识进行有效管理 收集和传递 确认和分享最佳实践数据 信息和知识的完整性 及时性 可靠性 安全性 准确性 保密性 明确知识管理的归口部门和过程 确定组织收集 积累 整合和共享知识的载体和平台 以便 收集与传递组织的知识 如图纸 文件 专利 技术诀窍 攻关成果 技术革新成果 现场改进成果 合理化建议 专业论文等 收集和传递来自顾客 供方和合作伙伴的相关信息 如顾客的图纸和文件 供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等 收集和传递来自市场的信息 特别是来自竞争对手和标杆的信息 如竞争对手和标杆的技术水平 市场占有率等确认和分享最佳实践 通过对比数据和信息 确认和推广组织内外部的最佳实践 实现共享 4 6测量 分析与改进 知识 经验的积累与归纳 了解或理解 学问或科学包含了对数据 信息和智能等的全部含义OECD 经济合作与发展组织 认为 事实Know what数据客观原理和规律Know why科学技艺 能力Know how智 技能谁知道如何做Know who信息 信息技术系统 载体 知识系统 获取和应用 学习型组织 分享 知识管理的体系框架 知识创新 满足相关方需要 营造环境 识别