绩效考核_人力资源管理绩效评估2

绩效管理 人力资源管理 绩效管理 第七章绩效管理 第一节绩效管理概述第二节绩效考核的方法第三节绩效考核的实施第四节绩效考核的反馈案例 绩效管理 案例 排序因素赵钱孙李王总销售额12345新客户销售额53421完成销售额指标情况54213平均每单销售额51213同客户交流次数25132平均每单完成订单数42531毛利率51342销售费用43512新客户14253新发出项目建议书43512总排名3628303125问 1 这份销售人员绩效考评表反映了什么问题 2 说明造成这种现象的可能原因 3 销售人员的绩效考评应注意哪些问题 对于我们进行医药人力资源管理有哪些启示 绩效管理 第一节绩效管理概述 一 绩效 一 绩效的含义对于绩效的含义 人们有着不同的理解 最主要的观点有两种 一是从工作结果的角度出发进行理解 二是从工作行为的角度出发进行理解 伯曼 Borman 认为 组织内员工的绩效有两种 一种叫任务绩效 TaskPerformance 另一种是周边绩效 ContextualPerformance 也叫背景绩效 任务绩效与员工的工作职责 工作任务直接相联系 是活动的直接结果 任务绩效更多应从工作的数量 质量 成本 时效等方面加以衡量 周边绩效大多与绩效的组织特征有关 主要包括人际促进和工作投入 而周边绩效更多涉及组织责任感 工作主动性 首创精神 坚持性 合作性 促进发展等 绩效管理 理解绩效的含义 应当把握以下几点 1 绩效是基于工作而产生的 2 绩效要与组织的目标有关 3 绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结果 4 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效管理 二 影响绩效的因素一是员工自身的因素 二是外部因素 1 技能 是指员工与其工作相适应的工作技巧与能力水平 2 激励 激励是介于组织和员工之间的一系列制度措施 旨在提高员工的工作积极性或努力水平 这是保证良好工作绩效的心理基础 3 环境 环境的因素可以分为组织内部和外部的因素 如工作环境等 4 机会 是指偶然性的因素 有些因素是不可控的 绩效管理 三 绩效的特征绩效具有多因 多维 动态性等特点 1 多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的 而要受到许多主客观因素的影响 员工的绩效 performance 主要四个因素影响 能力 ability 激励 motivation 机会 opportunity 环境 environment 用公式表示如下 绩效管理 2 多维性是指员工的绩效往往体现在多个方面 考察的时候要从多方面进行考察 不能只看一个方面 如对于生产工人 不仅要看其工作的产品数量 还要看其工作的质量 原材料的消耗 与别人的协作情况等等 因此 对员工绩效的考核 要从多方面进行 3 动态性动态性是从时间上来说的就是指员工的绩效并不是固定不变的 在主客观条件发生变化的情况下 绩效也是会发生变动的 这种变动性就决定了绩效的时限性 只是针对某一特定时期工作情况的反应 绩效管理 二 绩效考核 一 绩效考核的含义绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工的工作目标完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等 并将上述结果反馈给员工的过程 一般来说 绩效考核指标要尽量数量化或可操作化 对一些无法操作的行为指标 要找出关键特征行为 予以等级评定 以实现量化处理 绩效考核标准是对员工绩效进行考核的依据和尺度 根据标准对每一指标进行衡量的过程 绩效管理 二 绩效考核的内容1 工作成绩 绩效考核的出发点是员工的工作岗位 是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价 2 工作能力 工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的 并影响活动效率的 稳定的个性特征 是指员工担当工作须具备的知识 经验与技能 能力与业绩有显著的差异 业绩是外在的 能力是内在的 3 工作态度 工作态度对工作业绩影响很大 是在完成工作时所表现出来的心理倾向性 绩效管理 三 绩效考核的原则1 公开2 反馈和修改3 定期化与制度化4 可靠性和正确性5 可行性与实用性 绩效管理 三 绩效管理 一 绩效管理的内涵所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理是管理组织绩效的系统 KPI 绩效管理是管理员工的系统 绩效体系 综合系统 绩效管理 二 绩效管理的过程完整的绩效管理系统是由绩效计划 绩效沟通 绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统 KPI 绩效管理 1 绩效计划制定绩效目标计划包括公司 部门和个人的绩效计划 从目标上来看 又可以分为两种 1 结果目标 指做什么 要达到什么结果 结果目标的来源于公司的目标 部门的目标 市场需求目标 以及员工个人目标等 2 行为目标 指怎样做 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受 在管理者与员工之间建立有效的工作关系 员工意见得到听取和支持 从而确定监控的时间点和方式 一般一年为单位 绩效管理 2 绩效沟通 1 沟通的方式正式 指通过正式的会议面谈书面实施沟通过程非正式 指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的沟通 2 活动观察 记录和总结绩效 与员工探讨 提供决定指导建议整个绩效管理期间 绩效管理 3 绩效考核通过实际实现的业绩与目标业绩的比较 明确描述并总结业绩的发展表现趋势 包括对实际业绩与预期业绩的比较 管理者的反馈 支持与激励 业绩改进建议 本阶段总结 确定下阶段的计划等4 绩效反馈绩效考核结束后 管理者应将考核的结果反馈给员工 有效的反馈可以使员工真正认识到潜能和存在的问题 从而改进和提高绩效 5 考核结果的应用绩效考核的结果主要应用于 薪酬发放 职务调整 绩效改进以及员工培训和职业生涯管理等方面 绩效管理 三 绩效考核与绩效管理的关系 案例 书P106这就是绩效管理吗 绩效管理 四 绩效管理在人力资源体系中的作用系统模型 绩效管理 第二节绩效评价体系 一 绩效评价指标 一 指标类型业绩能力态度 二 构建指标体系步骤 三 设计绩效指标方法关键绩效指标平衡积分卡 绩效管理 关键绩效指标法 KPI 绩效指标设计方法 一 关键绩效指标 KPI 基本含义KPI 关键绩效指标 是KeyPerformanceIndicators的英文简写 是反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指标 核心思想 二八原则KPI指标 不是目标 但是能够借此确定目标或行为标准是绩效指标 不是能力或态度指标 是关键绩效指标 不是一般所指的绩效指标 绩效管理 SMART原则 第一层 企业级第二层 部门级第三层 个人级 绩效管理 二 关键绩效指标 KPI 设计的基本方法目前常用的方法是 鱼骨图 分析法和 九宫图 分析法 这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题 解决主要矛盾 鱼骨图 分析的主要步骤 1 企业级关键绩效指标确定2 部门级关键绩效指标确定3 个人关键绩效指标确定 见书案例 绩效管理 STEP1企业级关键绩效指标确定 图 战略目标分解鱼骨图方式示例 第一步 确定成功关键领域第二步 确定关键绩效要素第三步 确定关键绩效指标 绩效管理 STEP2部门级关键绩效指标确定 绩效管理 STEP3个人关键绩效指标确定 绩效管理 营销类KPI 绩效管理 平衡积分卡 BSC 法核心思想 通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标 短期目标和长期战略的统一常见指标 见书 绩效管理 案例 连锁医院的KPI KPI与BSC结合 绩效管理 各员工业绩与连锁医院绩效间都不同程度上存在着正相关性 而且职位越高相关度越大 这说明了员工绩效目标设定能指导绩效行为 并朝着于企业发展一致的方向努力 最终实现组织目标的最优化 绩效管理 各关键岗位KPI选择 绩效管理 绩效管理 指标的计算 绩效管理 绩效管理 例 该护士长当月无投诉 有一起小的医疗事故 治愈达标率90 采购成本节约率90 培训参与率100 员工满意度99 100 30 90 15 90 20 100 15 99 10 86 4 绩效考核结果 B级 且有一起小型医疗事故 绩效管理 二 绩效评价常用方法A比较法 一 排序法排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度 通过比较确定每人的相对等级或名次 1 简单排序法就是考评者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行排序 或者从最差到最好排序 这种方法简便易行 一般适合于员工数量比较少的绩效考评 如 首先在所有员工中找出最好的员工 记为序号1 然后 从剩下的员工中再找出最好的员工 记为序号2 这样不断反复 直到所有的员工都排上序号 绩效管理 2 交错排序法是简单排序法的一个变形 主要因为简单排序法比较粗糙 很难得到一个比较合理的考核结果 所以运用交错排序法来克服简单排序的缺点 二 强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法 只不过它是将员工按照组别进行排序 而不是将员工个人进行排序 这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布理论 认为员工的业绩水平遵从正态分 因此可以将所有员工分为杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五种情况 绩效管理 优点是 强制分布法比较适合于人数较多的情况下考评总体状况 简易方便 可以避免考评者偏宽 偏严或高度趋中等偏差 缺点是 缺少具体 不够实事求是 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式 那么 按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满 绩效管理 某医院的考核结果强制分布 绩效管理 三 配对比较法是评价者根据某一标准 将每一位员工与其他员工进行逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 最后 根据每一员工净胜次数的多少进行排序 绩效管理 四 人物比较法 范例对比法 就是在考核之前 先选出一位员工 以他的各方面表现为标准 对其他员工进行考核 注 与基准人员相比 在相应的栏目打勾 说明 A 更为优秀 B 比较优秀 C 相似 D 比较差 E 更差 绩效管理 B量表法 见书 就是指将绩效考核的指标和标准制作成一套可操作的量表 依此对员工的绩效进行考核 优点 因为有了可观的标准 因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较 由于有了具体的考核指标 因此可以确切地知道员工在哪些方面存在不足和问题 有助于改进员工的绩效 缺点 1 开发量表的成本很高 首先需要制定出客观 合理的指标和标准 2 维度分解 等级界定很难做到准确 明晰 考评结果的主观性较大 绩效管理 C关键事件法这是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考评方法 绩效记录 一般由进行考评并知情的人 通常为被考评者的直属上级 随时记载 所记载的事件既有好事 也有不好的事 必须是较突出的 与工作绩效直接相关的事 是具体的事件与行为 不是对某种品质的评判 关键事件的记录本身不是评语 只是素材的积累 绩效管理 优点 1 当反馈考评结果时 因有具体事实作支持而易于被接受 2 具体的事实可充实那些抽象的评语 并加深被考评者对它们的理解 有利于以后工作绩效的改进和提高 缺点 1 记录关键事件工作耗时耗力 2 对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者 或记录事件的人员 之间的摩擦 绩效管理 绩效管理 D目标管理法目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法 其基本程序为 1 管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标 并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平 2 在评价期间 管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标 3 管理者和员工共同决定目标是否实现 并讨论失败的原因 4 管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标 绩效管理 绩效管理 目标管理法的优缺点优点 1 目标明确 容易将个人和企业的目标联系起来 2 其评价标准直接反映员工的工作内容 结果也易于观测 减少了在绩效评价时双方意见不一致的可能性 可以减少或消除经理和员工的对立情绪 3 能够发现具体的问题和差距 便于制定下一步的工作计划 因为非常适合于用来对员工提供反馈意见和指导 缺点 1 花费时间较多 因需要在前面的会谈时投入时间 2 需要做更多的文字工作 3 重结果而轻行为 易导致短期行为 绩效管理 E360 绩效评估法360 绩效评估法又称为多方评估者评估法 是对一般和中层管理人员评估考核使用得最多的一种方法 它包括直接上级 间接上级 同级领导 下属和自己的评估 评估的指标可以从三个方面来设计 努力程度 工作态度 行为结果 每一个大的指标可以下设几个小指标 如工作态度可以包括任务完成的速度 质量 对下属的亲和力 同级领导的认可度等 这样就构成一个指标体系 优点 1 多方评估者参与评估 有更多的信息渠道 使评估更具广泛性 比较全面 2 反馈的信息来自多人 减少了存在偏见的可能 3 考评的信度较高 易被考评对象接受 缺点 1 要综合各方面的信息增加了复杂性 成本也较高 2 由于参与面大 每个个体均带有主观性 可能会产生相互冲突的评价 甚至有时会出现小团体主义倾向 使评估失之公正 绩效管理 F行为锚定评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量 建立一个锚定评分表 以此为依据 对员工工作中的实际行为进行测评打分的考评办法 特点 明确定义每一评价项目 同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述优点 1 为评价者提供了明确而客观的评价标准 2 有很强的培训开发功能 缺点 1 设计和实施的成本较高 2 不适于同一项职务任职人数太少的企业 3 经验性的描述有时易出现偏差 见书 销售营业部经理的绩效考核 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 第三节绩效考核的实施 一 绩效考核的流程绩效考核的实施流程包含考核者的选择与培训 员工自评与他评 考评结果审核与协调 考绩面谈以及考绩结果的运用六个阶段 绩效管理 案例 连锁医院不同岗位考核流程 1 1 2 3 4 5 6 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效考核参与者的分工 绩效管理 二 考核者的选择与培训1 考核者的选择 1 直接上级在日常考核中 一般是其直接上级进行考核 由于握有奖惩权力 有助于发挥管理控制的威力 但由于易掺入个人的感情色彩 所以直接上级对下属员工考核的不一定公正 2 同级同事他们对被考核的职务最熟悉 最内行 对被评同事的情况往往也很了解 但同事之间必须关系融洽 相互信任 团结一致 相互间有一定的交往与协作 而不是各自为阵的独立作业 3 考评者本人这就是常说的自我鉴定 这可使被考评者得以陈述对自身绩效的看法 而他们也的确是最了解自己所作所为的人 自我考核能令被评者感到满意 抵触少 且能有利工作的改进 4 直接下级给上级考核 5 外界专家或顾问考核 6 全方位考核 绩效管理 2 考核者的培训对考核者的培训要达到以下几个目的 1 理解考核在人力资源管理中的地位和作用 理解整个人力资源管理系统的内容与结构 2 把握人事考核的实施方式和规则 3 统一考核者相互间的考核评价标准与水平 4 理解考核内容与考核要素 尤其要把握 能力 是什么 5 懂得如何消除考核的失误和偏见 绩效管理 三 考核时间1 考核期限考核周期的选择一般注意以下几点 1 在业绩考核期限内 员工应该较彻底地完成他们的工作 2 考核时间的选择 一般应注意避开员工的工作高峰 在月末 季度末 年末考核较好 3 不同层次企业人员 考核周期不一 4 考核者在选择考核周期时 要避开自己的不良情绪周期的影响 2 考核频率分为每月评 每季评 每年评 绩效管理 四 绩效考核实施中的问题与对策1 绩效考核实施的困难的6大原因绩效考核标准 流程设计不当考核态度 方法不当 导致结果失真被评者对考核漠不关心特权阶级的干预 使考核失真考核难以公平合理 造成偏差误解考核未作反馈 绩效管理 2 绩效考核者的误区晕轮效应首因效应近因效应感情效应暗示效应定势误差对比效应从众心理集中化倾向 绩效管理 第四节绩效考核的反馈 一 绩效考核面谈1 准备绩效面谈 1 考绩面谈的目的 2 考核者的准备 3 员工的准备2 如何进行绩效面谈在考核面谈时注意以下十条原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效 而不在个性性格 集中于未来而非以往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 3 对不同的下级进行不同的绩效面谈 绩效管理 二 绩效改进计划1 有效绩效改进前的准备 1 清楚员工行为改变的条件 1 意愿 2 知识与技术 3 气氛环境 4 帮助与支持 5 奖励 2 明确原因 2 绩效改进计划的制定一个有效的绩效改进计划 须注意以下四点 实际 时间性 具体 计划要获得认同 3 绩效改进计划的实施与延续 绩效管理 绩效管理 三 绩效考核结果应用1 工资晋升 具体晋升情况因企业情况而定 2 绩效奖金的确定 具体确定办法因企业情况而定 3 职业发展 绩效管理 绩效管理 绩效管理 4 其他奖励一类是外在奖励 包括工资增长 绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励 如职位的提升 培训机会 考察学习 旅游渡假 来自高层的认可和表扬 二类是内在奖励 包括员工对自己的奖励 如成就感 福利 授予荣誉称号 赋予挑战性的职责 重要而有意义的工作 在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效管理 案例 考核因何草