绩效管理方案_某公司建立以价值为基础的绩效管理体系方案

建立以价值为基础的绩效管理体系 博思智联管理顾问有限公司2020年2月21日 绩效方案内容说明 主体报告 阐述设计思路 绩效评价的内容及建议的绩效监控与考核的相关方法附件1 部门指标 典型职位KPI汇总附件2 考核操作报告 考核操作流程 关键控制点 常见问题分析附件3 各种考核用表及样例附件4 绩效考核操作规程 2 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与考核 绩效结果应用 外部市场 历史数据 经营 业务计划 绩效标准 薪酬 员工发展 职位调配 培训 权限 关系 监控与考核频率 流程 评价方法 执行原则 3 绩效管理体系的设计原则 可操作性 强调绩效管理体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路 逐步完善 和企业管理阶段相结合 在实际过程中逐步完善绩效管理体系 绩效改善 强调以绩效指标为核心的过程控制与绩效改善 4 绩效管理体系的适用对象 公司各部门公司所有正式员工下列人员除外 公司总经理考核期休假 停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章 制度或违犯国家法律的人员兼职 特约人员 试用期员工 5 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与考核 绩效结果应用 本部分重点阐述以下内容 运用workshop的方式形成三联家电的战略目标 公司级KPI通过价值创造过程的分解 以及价值链各环节关键活动的分析 得出部门KPI个人绩效管理的内容 6 关键绩效指标 KPI 是绩效管理体系的核心 员工计划 员工KPI 行为表现 个人绩效评价 7 企业当前主要战略目标 以上内容根据workshop会议得出 8 三联家电公司级目标体系 财务目标 内部运作目标 客户目标 经营成果 投资资本回报率 净资产收益率 利润 人均获利费用目标 成本费用率 顾客满意度 忠诚度员工满意度市场占有率品牌价值 互联网战略服务理念的领先服务品种创新 公司目标 以上内容根据workshop会议得出 9 部门KPI的确立 从上而下 将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接 部门级绩效指标 投资资本回报率 净营业利润率 投资资本周转率 销售毛利率 其他营业费用 销售收入 1 营运资本周转率 1 固定资本周转率 1 应收账款周转率 1 存货周转率 1 应付账款周转率 存货水平降低 流程效率提升 计划性增强 商品采购成本降低 顾客满意度的提升 价值树逻辑分解示意图 公司价值分解 xls 具体内容请见 X 10 部门KPI的确立 从上而下 将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接 部门级绩效指标 存货水平降低流程效率提升计划性增强 商品采购成本降低顾客满意度的提升 价值树逻辑分解示意图 续 商品选择能力 商品采购能力 销售导控能力 营销策划能力 客户服务能力 库存控制能力 物流运作能力 商品预测能力 商品成本的降低缺货率产品毛利B B业务量的增加 人均毛利人均销售额客户满意度B C业务量的提高 商品毛利率 服务品种创新B C业务量的增加客户服务响应度问题解决度客户满意度 营销策划效果品牌推广力度 采购总部单店采购部 营业厅营业管理部营销策划部网上商城 采购总部 营业厅网上商城售后服务中心 营销策划部营业厅 11 客户 公司规划 人力资源和企业文化 公司IT建设 财务管理 间接增值 直接增值 商品选择 商品采购 商品销售 售后服务 利润 利润 部门KPI的确立 从下而上 从价值链的角度把握各环节的关键活动 营销推广 价值链各个环节中的主要活动体现在各个部门的部门职责中 故从部门关键职责中提取各部门的运营KPI 部门级绩效指标 12 以上两部分内容汇总 形成部门KPI 公司部门关键绩效指标请参见 绩效指标 xls 部门级绩效指标 部门KPI示例 13 个人绩效考核 任务沟通 任务绩效 周边绩效 个人KPI 指计划工作任务及目标的达成情况 对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标 任务之间的一致程度来实现 指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心 服务意识 工作效率等多方面因素 以工作行为表现为核心 衡量过程表现和管理规范要求的达成水平 个人绩效目标的确定 内容 部门个性因素 共性因素 管理人员共性指标 基层员工共性指标 14 个人绩效目标的确定 各类人员考核内容 15 任务绩效 个人KPI与工作任务评价相结合 在价值链中的位置 直接增值 间接增值 可量化程度 高 低 理论上各个职位都有其相应的KPI 但考虑管理成本 我们建议 根据以下标准选取各职位考核方式 16 任务绩效 个人KPI与工作任务评价相结合 建议完全实行KPI的职位类别 营销类采购类部分物流类职位 商务 保管等职位建议其他职位的人员实行个人KPI和工作任务评价相结合 或完全的工作任务评价相结合 17 任务绩效 个人KPI和任务沟通相结合 基层员工任务绩效考核内容示例 18 周边绩效 公司要求和部门特点相结合 基层员工周边绩效考核内容示例 19 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与考核 绩效结果应用 外部市场 历史数据 经营 业务计划 绩效标准 本部分内容根据公司年度计划及对各部门的要求 由上下级沟通 公司办公会确认 我们不给出具体每个指标的标准 20 制定计划的基本程序 部门目标确定 环境分析 组织目标分析 目标 任务分解 绩效指标 标准确定 重要性分析 计划的沟通与确认 21 部门制定年度计划的方法 主要活动 建议 结合公司要求 提出本年度本部门的职责根据部门职责 公司的要求 提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导 确定职责 目标 绩效标准 了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标 进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会 明确差距 召开问题解决会议 确定主要策略针对主要策略 制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略 分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上 明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略 设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上 提出对公司的资源需求制定部门财务预算 职责 目标 绩效标准 主要策略 推进计划 5 确定组织 编制资源需求 预算 4 确定策略的推进计划 里程碑 3 制定主要策略并分析风险 2 环境分析 2 环境分析 明确部门职责和目标 22 绩效计分卡示例 23 根据指标的不同 予以不同关注力度 考核指标 核心关注的指标 进行日常监控 季 月 度考核 直接和薪酬挂钩监控频率 定时给出相关数据 给管理层及时的警惕考核频率 作为一个考核周期监控指标 对于未来的发展能力有比较大的影响 但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段 对此类指标可实行例外性管理 即关注真正重要的 异常情况 24 权限 关系 监控与考核频率 实施流程 评价方法 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与考核 绩效结果应用 执行原则 25 绩效管理体系能否成功的关键环节 绩效监控与考核原则 公开性原则 让被考核者了解考核程序 方法及结果等事宜 使考核有透明度 客观性原则 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 开放沟通原则 考核者与被考核者沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 常规性原则 将考核工作纳入日常管理 成为常规性管理工作 26 绩效监控与考核的操作主要涉及以下四部分内容 绩效监控与评价 本部分重点阐述以下内容 关系 权限 绩效管理过程中的考核关系及权限的建议监控与考核频率 重点给出各部门考核内容考核频率设置的建议评价方法 不同类型指标建议使用不同的评价方法对于个人考核结果的处理建议实施流程 部门考核和个人考核的实施流程建议 27 1 考核权限 为考核过程中的责权管理提供依据 28 1 考核关系 以直接上级考核为主 相关部门满意度评价 被考核者 部门 个人 考核委员会 审核 考核 沟通 人力资源部 综合管理部 29 2 考核频率设定优劣势分析 30 2 考核频率建议 部门考核以季度考核为主 个别部门实行月度考核 31 2 考核频率建议 个人考核不同内容的频率不同 32 3 评价方法 不同类型的指标使用不一样的评价方法 使用特点 分数整合简捷 绩效效果能准确体现 0 50 100 150 200 250 300 350 50 100 150 200 250 任务完成率 绩效得分 1 2 保底分值 在绩效评价激励的过程中 同时需要考虑员工的基本保障 1 封顶分值 在绩效评价激励的过程中 同时需要考虑激励总成本的控制及计划制定不合理 市场变动大的影响因素 2 具体指标评价方法一 线性评价 实际值 计划值 33 3 评价方法 不同类型的指标使用不一样的评价方法 使用特点 精确的标准确定困难 0 50 75 90 100 110 125 150 25 50 75 100 150 配送比率 绩效得分 具体指标评价方法二 等级评价 划分五等 34 3 评价方法 不同类型的指标使用不一样的评价方法 对于以上两种评价方法 针对不同的指标实行不同的评价方式 对于财务类指标 如销售收入 利润等 实行线性评价保底分值50 封顶分值150大部分指标实行等级评价 A B C D E在等级评价中 各项指标的得分为A 125B 110C 100D 90E 75对于个别的具体指标 各部门可以设置不同的分值 35 3 评价方法 考核分值核算 部门考核分值计算季 月 度考核得分 某项考核指标得分 该指标权重年度考核得分 季 月 度部门考核得分平均个人考核分值计算季 月 度考核 只计算任务绩效的考核得分 周边绩效成绩不直接和季 月 度绩效挂钩 作为年终奖金及调整薪酬的依据季 月 度考核得分 某项考核指标得分 该指标权重实行个人KPI的人员个人考核得分即为个人的成绩其他人员需要对季 月 度考核得分进行排序实行正态分布 分布比例见下页 最后分值为 A 125B 110C 100D 90E 75年度考核年度考核得分 季 月 度个人考核得分平均 80 周边绩效考核得分 20 36 3 考核期个人考核结果处理 建议偏正态分布 加强绩效的激励作用 E B C D 10 20 A 评价等级 人数 70 说明 1 建议以部门为单位进行正态分布 2 如果部门人数不足10人的 可以相类似部门进行正态分布 或者在一年之内保证正态分布 37 考核分值测算示例 计算某营业员月度考核结果 该员工所在部门2月绩效考核得分 某项考核指标得分 该指标权重 111 5分该员工的个人月度考核2月绩效考核得分 某项考核指标得分 该指标权重 104分具体内容见 考核用表演示 38 4 部门考核实施 流程 39 4 部门考核实施 流程 考核申诉 绩效面谈 考核评价 分数整合 任务执行 信息收集 考核内容 目标确认 任务执行 填写信息提供表 确认考核结果 绩效改进计划 提交考核申诉 人力资源部 考核者 考核委员会 相关部门 被考核部门 协助考核者审核指标 标准调整建议 指标 标准调整建议审核处理 绩效指标及标准总体控制 提出指标 标准调整建议 组织过程监控和信息收集 汇总工作 填写信息提供表 进行相关部门的满意度评价 汇总部门考核结果 分数整合 考核结果总体控制 存留考核结果 绩效面谈 提出改进计划 考核结果复核并存留最终考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 业绩评价 40 4 个人考核实施 流程 对于实行月度考核的个人实行 月度抓重点 最优 最差 季度全面谈 41 4 个人考核实施 流程 考核申诉 绩效面谈 考核评价 分数整合 任务执行 过程监控 考核内容 目标确认 任务执行 确认考核结果 绩效改进计划 提交考核申诉 人力资源部 考核者 考核委员会 相关部门 被考核个人 任务沟通组织 任务沟通 周边个性化维度确定 任务确认 目标确认 任务执行情况监控记录 指导 存留考核结果 绩效面谈 提出改进计划 考核结果复核并存留最终考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 业绩评价 考核结果分数整合 正态分布 42 三联家电绩效管理体系示意图 绩效指标确定 绩效标准 绩效监控与评价 绩效结果应用 薪酬 员工发展 职位调配 培训 43 考核结果应用于相关人力资源模块 薪酬 结果应用 绩效考核结果是绩效工资确定 薪酬调整的依据 季 月 度个人工资 个人工资标准 A B 部门绩效得分 C 个人绩效得分 其中 A B C 1 A为固定工资比例 B为和部门绩效挂钩比例 C为和个人绩效挂钩比例 年度考核结果 作为年度奖金核算 薪酬调整依据具体内容见薪酬方案 具体见该模块相关内容 44 考核结果应用于相关人力资源模块 员工发展 结果应用 对年度绩效成绩