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浅谈计算机信息系统集成项目管理2008年3月28日目 录浅谈计算机信息系统集成项目的管理-2一、良好的环境-2二、团队建设-4三、周密的计划-4四、有力度的管理-5五、必要的交流、沟通-6六、管理人员的责权对等-6七、风险管理-7八、客户至上-7浅谈计算机信息系统集成项目的管理 摘要由于计算机信息系统集成工程项目的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速、人员流动频繁等情况，信息系统工程建设需要科学规范的项目管理。本文针对计算机信息系统集成项目管理中几个常见的问题进行分析并提出了解决和注意问题的办法。关键词计算机信息系统集成 项目 管理前言经过黑龙江省计算机信息系统集成高级项目经理第三期培训班的培训学习，使我对计算机信息系统集成项目管理有了更进一步的提高，并对我们今后的项目管理工作提出了更高的要求，要完成既定项目目标，需满足项目的三个要点：时间进度、成本控制、质量要求。但有时候项目的成果被客户接受就可以认为成功。在IT行业里，产品研发超过原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被客户接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准。下面针对计算机信息系统集成项目管理谈一下心得体会。计算机信息系统集成项目的成败除了受到时间进度、成本控制、质量要求三个方面的影响外，还与项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境有着十分重要的联系。从可控角度，通常会着重考虑前三个方面的问题，把前三个方面的问题放在整个项目生命周期进行考察，但是，如果处理不好项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境等几个看似不那么重要的问题，那就要影响到项目的成败。以下从项目运行环境、团队建设、必要的交流与沟通、管理人员的责权对等、风险管理等几个方面总结获得项目管理成功的方法。一、良好的环境最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目管理成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有较强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。对于项目经理的能力要求既包括个性因素，也包括管理技能和技术技能。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。他应该有调动下属工作积极性的能力；他应该有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；他应该有应变能力。项目经理管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力使项目团队成员共同参与决策。 项目经理技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。二、团队建设项目团队建设着力去满足下面两个目标：一是提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。二是提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、人格魅力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。团队建设对于绝IT项目来说都是非常重要的。人是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。用人之长，容人之短，对人不在于因人设事，而在于因事用人，在知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等，最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。三、周密的计划在信息化项目管理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的项目管理并不是僵硬的照计划行事，而是一场有计划的变革过程。我们都经历过不太成功的项目。糟糕的计划是项目管理第一大失误，“凡事预则立，不预则废”,讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目计划。策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。需要特别强调的是计划是个动态过程，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点，然后随着项目的推移周期性的滚动细化，可有效的减少计划的维护量。总之，即使“计划赶不上变化”，但一定要“跟上变化”。对这一点我有很深的体会，在2005年的金税工程中由于时间的原因，工期非常紧，而且经常出现变更，在这种不利的条件下我做了及时而有效的调整，使进度和质量都得到了保证，顺利的完成了项目。作为项目经理必须要意识到范围变化本身并没有什么不对。也就是说在项目进行过程中修改范围并不是什么坏主意。事实上，很多时候，这是一件好事。首先，客户通常都不能确定最终解决方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他们可以，商业是随着时间不断变化的，因此项目的需求也会发生变化。如果你不能够容纳变化，最终的解决方案就会达不到应有的价值，或者它甚至有可能是无用的。因此，你希望客户具有在需要的时候改变项目的能力。如果项目经理对于项目变化没有准备，问题就产生了。每一个项目都应该有一个流程来有效地管理变化。这个流程应该包括确定变化，评估变化的商业价值，评估对于项目的影响，然后把这些信息提交给项目发起人进行评估。发起人然后可以决定是否同意该变化。如果同意，发起人还应该理解它对于项目的影响，然后为它追加费用，延长项目时间。仔细鉴别获取的项目基本数据，尽可能进行量化估计将使得计划更加客观科学。项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS等。 四、人力资源管理 项目成功管理的一个标准是时间、成本和绩效这三个因素应达到客户的满意。但是除了管理好时间、成本范围以及质量以外，在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有的活动均是由人来完成的。如何发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。在信息系统项目管理中，涉及到各种人力资源丰富，项目人力资源管理的目的就是充分有效地利用项目中包括的所有参与人员。为了履行好项目经理职责，公司必须到位支持项目经理的工作。按工程规模大小聘任项目经理部人员，组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动；组织合适的施工作业 队伍；进行合理的经济分配；同时，项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。 项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是商品经济条件下企业应体现责、权、利相互统一的具体表现。利益应有物质兑现，精神奖励。 明确岗位职责，建立健全岗位责任制,为了使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，管理者不能只关心和了解到项目的输入和输出，项目的运作过程不了解，项目缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目运行存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至已无法纠正。五、必要的交流、沟通沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能够由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为项目由其是IT项目失败的重要原因是沟通的失败。在合作过程中，一定要将各自的工作范围和责任范围书面化，并不断进行信息交换和阶段性成果的确认。项目管理在实际的信息化项目推进中往往有各种各样的变动，完全按照计划日程推进工程是不现实的。当项目的进度计划需要调整时，调整的重点应放在对近期内即将发生的活动加强沟通。最重要的交流、沟通是与客户之间进行，争取客户在项目工作上给予充分的理解和最大的支持。因为最终项目的完成要得到客户认可，“干活不由东，累死也无功”就是这个道理。 六、管理人员的责权对等责权对等是管理学的基本原则。之所以会出现责权不匹配的情况，多数是因为，上级管理者不能信任下属的能力和做到有效授权。项目出现问题进行检讨时，往往才发现项目经理并不能对所出现的问题负责，问题的根源往往是高层经理在信息不完整的情况下做出的决策造成的。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。项目管理的基本内容人力资源管理 信息化项目是知识密集型的项目，与项目组人力资源关系密切，项目组成员的构成、责任心、能力和稳定性对信息化项目的质量以及是否成功有决定性的影响。项目主管应有效地使用人力资源，明确主要开发人员的职责和任务，提前做好有关人员力量的搭配，尽量使各个工程阶段中人员的变动不要太大。同时项目经理要有实权,对人、财、物处理的实权，对影响项目实施的人就地处理，及时处理，避免反复拖泥带水，影响项目进展。七、风险管理项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足。项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到目的，反而在各方面遭受损失，这就是风险。项目同其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质进行有效的风险管理。根据自己多年的实际工作经验，风险大多来自对项目的复杂程度估计不足，有些项目看起来复杂程度不大，一但实际操作起来就和想象的大不一样，不能按合同期限完成，造成违约。所以在冾谈项目时一定要知己知彼，留有充分的余地。为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。它包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对。为确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。风险管理 信息化项目涉及到组织变革的风险，经济风险，心理风险等。在项目推进过程中应提前对这些风险有所认识，一旦有关问题发生时，可从容冷静地处理解决。项目委托方对项目的成功负有一定的责任，特别是项目需求分析阶段。多数项目都应该任命委托方项目经理，明确合同双方的责任，对于项目前期的工作给予密切的协作。那些到了项目验收时才关注项目的业主态度是危险的。 八、客户至上项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。公司应通过借助于项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队，和客户发展长