激励与沟通_冲突的全面概述

沖突管理 無沖突 徹底的沖突 輕度的意見分歧或誤解 公開的質問或怀疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑舋性的身体攻擊 摧毀對方的公開努力 你是怎樣理解 沖突 的 案例1 狹義沖突及其影響案例2 沖突管理要分析的一种狀況 理解和正确判斷沖突是處理沖突的先決條件 沖突指的是個人或群体內部 個人或群体之間互不相容的目標 認識或感情並引起對立或敵對的相互行動的一种形勢 一 沖突概述 沖突類型 目標性沖突 是人們希望獲得的最終狀態或喜歡的結果不相容時的形勢 認識性沖突 是意見或想法不一致時的形勢感情性沖突 是感情或情緒互不相容時的形勢 也就是說 人們簡直是互相生气 沖突与競爭 競爭指的是一個人或者更多的人或群体為達到他們喜歡的目標而采取的行動 与此同時 阻礙了其他的某個人或更多的人或群体想要達到他們的目標 競爭能產生沖突 但不是所有的沖突都包含競爭 如何分析沖突 好坏兩方面 沖突水平 處理策略 功能正常的沖突 這類沖突有益于實現組織目標 提高工作績效 應當予以支持 解決沖突的必要性使人們努力尋求改變行事方法的途徑 因此 解決功能正常的沖突的過程能夠激發組織的積极變革 也使人們更容易接受變革 在決策過程中有意地引進功能正常的沖突 會有好處 如集体決策中 因高凝聚力而保持一致的愿望 小團体思想都會干扰 影響決策 而提出一种或多种不同看法的方式來引發沖突 會減少此類問題 導致一個或多個目標沖突的競爭也會有有利之處 同事績效的競爭 獎勵產量最高職員等 功能失調的沖突 這類沖突阻礙了工作績效的提高 具有破坏性 應當予以避免和消除 解決沖突會消耗資源 尤其是時間和金錢 並因此造成組織不能將資源主要用在實現既定目標上 沖突可能消极地影響員工的心理健康 處于沖突中的意見通常會導致忿恨 緊張和焦慮 隨著時間的延續 沖突的環境使支持 信任關系建立非常困難 相互競爭發展為功能失調的沖突時 會消极地影響產品質量 當高質量成為組織的主要目標時 不宜采用競爭 沖突的判斷 沒有絕對的界限去區分一般地 可以用群体的工作績效來判斷 當某一沖突對個体的作用和對群体的作用發生矛盾時 應以沖突對群体的作用為准 在組織生活中 沖突是不可避免的 但它的影響取決于沖突是如何處理的 而沖突的有效處理 以對沖突出現和解決的不同方法的理解為基礎 高 低 部門績效 高 沖突水平 A B C 沖突与部門績效 二 沖突的划分 個体自身 個体之間 群体內部 群体之間 事業部經理 生產經理 銷售經理 開發經理 組織內部 1 個体自身沖突 個体自身沖突通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式 當他們的行為將導致含有相互排斥或相互不容的因素后果時 就產生了目標性沖突 目標沖突涉及積极后果 消极后果以及兩者之間的相互影響 可划分3种基本類型A 接近 接近沖突 在兩個或更多的具有積极后果的方案中進行選擇的情況 B 回避 回避沖突 C 接近 回避沖突 選擇同時具備積极后果和消极后果的情況 1 個体自身沖突 很多日常決策都涉及解決個体自身目標性沖突的情況 特別是接近 回避沖突 數目增多可選方案的積极消极的后果大致相當問題對于決策者更加重要認識性沖突來源于人思想的不一致 要達到協調 可以 通過信念獲取更多有關失調原因的信息 1 個体自身沖突 目標性沖突和認識性沖突存在于重要的個体決定之中 決策前的目標性沖突沖突越大 決策后的認識性失調也越嚴重 因此起初作出決定越難 事后就越証明這項決定的正确性 2 個体之間沖突 案例 犯人二難困境特征 相互依賴關系与權變因素為基礎強調個人后果和共同后果的差別涉及信任的問題反應 競爭性反應 以犧牲另一方利益來爭取最好后果合作性反應 影響因素當情況包括一系列的決定 多次考驗 時 合作傾向較低或開頭低 后來回升一方對另一方策略的變化 會比對固定的策略作出更多的反應 如 先競爭后合作反饋和溝通常常能增加合作的可能性 區分因欺騙的意圖而進行的溝通 2 個体之間沖突 處理個人間沖突的方式 滿足自身利益的愿望 堅持 不堅持 合作 諒解型 回避型 不合作 強制型 協作型 妥協型 滿足另一方利益的愿望 2 個体之間沖突 處理個人間沖突的方式回避型 不堅持也不合作 忽略雙方的不一致或保持中立 讓沖突自生自滅的決定 也可能反映對緊張和挫折的厭惡積极 有益于減少沖突逐步升級的可能性消极 回避問題會使另一方感到沮喪 長久回避會使問題升級 不斷運用評价不高強制型 堅持而不合作 非贏即輸的方法 常涉及權力和統治的因素 積极 有利于達到個人目標 有時是最后的手段消极 引起不良評价諒解型 利他行為 鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人愿望的一种屈從積极 他人評价較高消极 可能使人認為軟弱 2 個体之間沖突 處理個人間沖突的方式協作型 雙贏方法 擴大兩個人的共同成果運用協作型方式的人具有的特征他們認為沖突是自然而然而有益的 如果處理得當 甚至能提出更具創造性的解決方案 他們向他人表示信任和坦率他們意識到 只有衝突解決得令大家滿意 方可能執行這种解決方法他們認為每個人在解決沖突中作用相等 其意見同樣合理他們不會僅僅為群眾的利益就犧牲任何個体利益 2 個体之間沖突 處理個人間沖突的方式妥協型 介于堅持和合作之間的行為 建立在合作的基礎上 是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一种手段和協作型相比 不能獲得最大的共同滿足感 只能達到部分的 中等程度的滿意 在五方式中 研究表明 人們傾向于更多的采用協作方式相對于不太 成功的管理人員 協作是成功的特征 績效中等或低的組織 協作是績優組織的特征人們覺得 協作与沖突的建設性運用有關協作方式能引起別人的積极感情 也能引起對一個人績效和能力的良好評价 而強制和回避減少了沖突的建設性運用 引起相反評价 諒解和妥協的情況較複雜 研究結論不同 思攷題 用個体間沖突理論評析吃虧是福人不為己天誅地滅 3 群体內部沖突 群体內部沖突包括整個整体 也包括各個成員 影響群体過程和成果 其內部工作和社交方式 影響群体內部沖突的起因和解決 競爭小組和合作小組 以組評比 以個体評比合作環境下 努力更加協調 溝通更加良好 更加友愛 對小組評价更高 單位時間產量更高 解決方案的質量更高 合作有利于協調 溝通等積极的群体過程 也能提高群体成果的數量和質量 但沒有競爭的純合作環境 內部有良好的人際關系 結果較差 3 群体內部沖突的解決 3 群体內部沖突的解決 實質性沖突是以任務的性質或 內容 為基礎的沖突 它和成員在認識上的不一致有關 感情性沖突主要源于群体的人際關系 和人們相互間發生抵触時引起的感情反應有關 實質性沖突的解決傾向于通過強調那些能促進意見一致的因素來解決 即強調積极的一面 經歷感情性沖突的群体 則傾向于通過那些意見不一致的因素來解決 即消除消极的一面 群体內部的沖突不一定會產生消极后果 群体過程的某些方面能克服沖突 並促使意見一致 但必須努力獲取建設性成果消除對人際關系的消极影響 4 群体之間沖突 研究表明 群体之間的沖突可能有消极的影響 甚至在競爭結束以后還可能保持很久 管理人員應盡量減少群体之間沖突 並慎重地處理存在的沖突 群体間沖突的原因 目標設置不同規划時間的差异資源分配的競爭溝通障礙組織權力的分配与均衡變革的結果組織文化群体間的依賴性 4 群体之間沖突 衝突結果与組織制導策略 5 組織內部沖突 組織內部沖突有四种類型 縱向沖突 橫向沖突 直線職能沖突 崗位沖突1 縱向沖突 指的是組織內部各等級之間的沖突 例上下級沖突 縱向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向于抵制而產生 下級抵制是因為他們感到這种控制會限制個人自由 縱向沖突也可能由于溝通不足 利益沖突 目標性沖突 對信息和价值缺乏一致的觀點 認識性沖突 而引起 5 組織內部沖突 2 橫向沖突指的是組織內 同一等級層次的職員部門之間的沖突 其基本起因是大多數組織中存在著追求局部优勢的壓力 部門目標的不相容和部門之間員工的看法不同都可能導致沖突 並隨下列情況增大 各部門職能的相互依賴提高部門之間的緩沖減少部門之間對共同資源的依賴增大 5 組織內部沖突 2 橫向沖突三种類型的職能依存關系聯合依存順序依存交互依存 裝配汽化器 裝配气缸 裝配汽化器 裝配發動机 裝配發動机 檢驗 5 組織內部沖突 3 直線 職能沖突職能 技術知識顧問 年輕 教育程度高等人員之間顯著的不同 很容易造成沖突 職能管理人員規定生產方法和控制生產過程中使用的資源 直線管理人員認為侵犯了他們的合法權力 因為他們對產品有直接的責任 4 崗位沖突對指示的感覺 崗位責任模糊等造成与期望的差距產生沖突 三 沖突過程 沖突過程可分為5個階段 前提條件 溝通結构個人因素 階段1 感覺到的沖突 認識到的沖突 階段2 處理意圖 競爭協作遷就回避折衷 階段3 公開沖突 一方行為對方反應 降低群体績效 階段4 階段5 提高群体績效 潛在的對立或不一致 認知和個性化 行為意向 行為 結果 無沖突 徹底的沖突 輕度的意見分歧或誤解 公開的質問或怀疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑舋性的身体攻擊 摧毀對方的公開努力 沖突 的行為 四 沖突管理 1 結构法假設沖突已經存在時的兩方法之一 包括組織可采用的五种方法 A 運用職權控制發出指令解決職權范圍內的沖突 這些指示指出期望下級遵循的行動步驟 職權不總是有效 如不能指望太 高 的人解決低層部門的沖突 而且它不能防止沖突再次發生 它只能在特定的沖突已經產生之后進行補救 四 沖突管理 1 結构法B 隔离法可以直接通過組織設計減少部門之間的依賴性 分別提供資源和存貨 使之獨立于其他部門的供應 隔离減少沖突可能性 由于隔离需要花費精力和設備 這种獨立可能會提高成本 按產品划分組織就是在結构上隔离的一种方法 客戶的要求 四 沖突管理 1 結构法C 以儲備作緩沖為減少獨立可能增加的成本 組織可以通過儲備 緩沖部門之間的工作流程 A產品 B產品的生產 儲備 并非真實的JIT 四 沖突管理 1 結构法D 以聯絡員作緩沖當兩個部門之間的整体性很差 並存在不必要的沖突時 安排了解各部門運作情況 通過聯系活動來協調部門的聯絡員 從而協調各部門活動 E 以調解部門做緩沖環境不确定的企業需要調解部門 四 沖突管理 2 對抗法對抗此處用來描述一种處理沖突的建設性方法 沖突雙方直接交鋒 公開地交換有關問題的信息 力圖消除雙方分歧 從而達到一個雙方都滿意結果的過程 對抗方法假設各方都有所得 所以是協作型更完整的表述 如果是非贏即輸 我們稱爭奪 雙方或多方直接交鋒的時候 這种對抗不會自動發生 取決于雙方采取的態度和目標 雙方都可能取胜的假設 使對抗不同于其它反應 促進 對抗 的方法 四 沖突管理 A 談判談判容易被采取非贏即輸策略的其他人利用 所以能使人陷入坦率 誠實和信任的兩難困境 B 咨詢第三方第三方在策略上所起的作用如下 保持相互激勵 每一方都應當有解決沖突的動机維持形勢力量平衡 力量不平等很難建立相互信任使對抗努力同步 協調積极建議下另一方的積极反應促進對話中的坦率气氛 幫助建立規范 減少坦率的風險保持 緊張 的最佳狀態 威脅 緊張低改變局勢和尋找方案的動力小 四 沖突管理 第三方作用發揮比設想難得多 需要許多思維和行為上的技巧 1 必須能分析沖突 因為實際性沖突需要解決問題的技巧 而感情性沖突則需要克服消极情感的能力 2 顧問必須善于打破僵局 並在适當的時候中止雙方行動 3 他們必須為雙方所接受 具有提供感情支持和确信的個人聲望 第三方通常不是提供一套特定的程序讓雙方遵循 而是盡力促進沖突的解決 也可以把雙方注意力集中到恰當的問題 四 沖突管理 群体對抗技術 第二組 第一組 A表 對自己群体的看法 尤其与他組關系 B表 對另一組的看法 A表 對自己群体的看法 尤其与他組關系 B表 對另一組的看法 交換 顧問幫助 再來一次 分析研究各自責任 四 沖突管理 3 促進法當缺乏 足夠 的沖突時 提高沖突的等級 數量或同時提高兩者 促進認識性沖突也成為有效解決沖突的方法 1 辯証探究法把認識性沖突導入決策過程的一种方法 行動方案I 行動方案II 決策者 決策 四 沖突管理 3 促進法2 樹立對立面法 行動方案I 行動方案II 決策者批評 決策 五 談判 1 談判策略A 分配談判 雙方非得即失 一方所得以另一方所失為代价 就是對于固定利益進行分配的談判 可表示如下 甲方目標 乙方目標 乙方上限 甲方上限 甲方愿望區 乙方愿望區 協商區間 五 談判 1 談判策略B 綜合談判 假設至少有一种方法使雙方受益 實現雙贏 對組織更有利 可促進團結和長期合作 成功條件 信息公開雙方坦誠且自信一方對另一方的需求比較敏感雙方維持靈活性的愿望 五 談判 2 談判過程 准備与計划 界定基本規則 闡述与辯論 協商与解決問題 結束与實施 A 准備与計划 沖突的性質是什么沖突是怎樣發生 發展的談判目標是什么 希望達成什么協議 對方的要求會是什么 堅持程度如何 想怎樣解決 与對方