激励与沟通_倾听能力问卷

傾聽能力自我問卷請回答以下15個題目 對每個問題回答是或否 請根據你在最近的會議或聚會上的表現真實填寫 1 我常常試圖同時聽幾個人的交談 2 我喜歡別人只給我提供事實 讓我自幾作出解釋 3 我有時假裝自己在認真聽別人說話 4 我認為自己是非言語溝通方面的好手 5 我常常在別人說話之前就知道他要說什麼 6 如果我不感興趣和某人交談 我常常通過注意力不集中的方式結束談話 7 我常常用點頭 皺眉等方式讓說話人了解我對他說話內容的感覺 8 常常別人剛說完 我就緊接著談自己的看法 9 別人說話的同時 我也在評價他的內容 10 別人說話的同時 我常常在思考接下來我要說的內容 11 說話人的談話風格常常會影響到我對內容的傾聽 12 為了弄清對方所說的內容 我常常採取提問的方法 而不是進行猜測 13 為了理解對方的關點 我總會下工夫 14 我常常聽到自己希望聽到的內容 而不是別人表達的內容 15當我和別人意見不一致時 大多數人認為我理解了他們的觀點和想法 傾聽能力自我問卷以下所示15個問題的正確答案 是根據傾聽理論得來的 1 否 2 否 3 否 4 是 5 否 6 否 7 否 8 否 9 否 10 否 11 否 12 是 13 是 14 否 15 是為了確定您的得分 把錯誤答案的個數加起來 乘以7 再用105減去它 就是您的最後得分 如果您的得分在91 105之間 那麼恭喜您 您有良好的傾聽習慣 得分77 90表明您還有很大程度可以提高 要是您的得分還不到76分 很不幸 您是一位很差勁的傾聽者 在此技巧上就要多下功夫了 千萬別象我一樣 最差的傾聽者 傾聽能力溝通的功能溝通的過程溝通的的注意事項有效溝通的當前問題溝通技巧 溝通技巧 communication 溝通 控制激勵情緒表達信息表達 溝通的功能 溝通的功能 原來是這樣 communicationprocess 信息源 編碼 通道 解碼 接受者 反饋 溝通的過程 溝通的方向正式與非正式的溝通網絡非語言溝通溝通管道的選擇 溝通原理 妙妙妙 溝通的注意事項 有關跨文化溝通的問題 改進跨文化溝通 語意造成障礙詞匯內在含義造成障礙語調差異造成的障礙認知差異造成的障礙 問題 和來自不同文化的人進行溝通 為減少錯誤的認知 解釋和評價 下面四條原則會對您有所幫助 1 在沒有証實相似之前 先假設有差異 2 重視描述而不是解釋或評價 3 把自己置於對方的立場來考慮 4 把您的解釋作為工作假說 跨文化溝通 1 使目光接觸 當您在說話時 對方卻不看您 您感覺如何 2 展現贊許性的點頭 微笑及恰當的面部表情 3 避免分心的舉動或手勢 4 適當的提問 5 復述對方的意思 6 避免中間打斷說話者 7 不要多說 8 使聽者與說者的角色順利轉換 聽 listen 對聲波振動的獲得傾聽 hear 對信息的理解 有效的傾聽 一 下對上的溝通除非上司想聽 否則不要講 若是意見相同 要熱烈反應 意見略有差異 要先表贊同 持有相反意見 勿當場頂撞 想要有些補充 要用引伸式 如有他人在場 宜仔細考慮 心中存有上司 比較好溝通 溝通技巧 二 平行溝通彼此尊重 從自己先做起 易地而處 站在彼的立場 平等互惠 不讓對方吃虧 了解情況 選用合適方式 依據情報 把握適當時機 如有誤會 誠心化解障礙 三 上對下溝通多說小話 少說大話 不急著說 先聽聽看 廣開言路 接納意見 部屬有錯 私下規勸 溝通技巧 溝通技巧 讓對方聽得進去 1 時機合適嗎 2 場所合適嗎 3 氣氛合適嗎 讓對方聽的樂意 1 怎樣說對方才喜歡聽 2 如何使對方情緒放鬆 3 哪部分比較容易接受 讓對方聽的合理 1 先說對方有利的 2 再指出彼此互惠的 3 最後指出一些要求 溝通三要點 激勵motivation 1 通過高水平的努力實現組織目標2 高水平努力能夠滿足個体的某些需要個體努力 組織目標 滿足個体需要 馬斯洛 Maslow 需要層次論 hierarchyofneedtheory 每個人生活過程中不同時期不同需求 生理需要 physiologicalneeds 飢餓 干渴 棲身 性或其他身體需要 安全需要 safetyneeds 保護自己免受生理和心理傷害的需要 社會需要 socialneeds 包括愛 歸屬 接納和友誼 尊重需要 esteemneeds 內部尊重因素 如自尊 自主和成就 外部尊重因素 如地位 認可和關注 自我實現需要 self actualisation 一種追求個人能力極限的內驅力包括成長 發揮自己的潛能和自我實現 麥克萊蘭德的需要理論 McClelland stheoryofneeds 不同類型的人有不同的需求 給予相應的激勵 成就的需要 needforachievement 追求卓越 實現目標 爭取成功的內驅力 他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身 他們尋求的環境有以下特點 個人能為解決問題的方法承擔責任 喜歡接受困難的挑戰 能夠承擔成功和失敗的責任 他們不喜歡靠運氣獲得成功 權力需求 needforpower 影響或控制其他人的欲望 喜歡承擔心責任 努力影響其他人 喜歡竟爭和被重視地位的環境 與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力 合群的需要 needforaffiliation 被其他人喜歡和接受的願望 努力尋求友愛 喜歡合作性的而非競爭性的環境 渴望高度相互理解支持的人際關系統化 激勵方法 S1 S2 S3 S4 HighSupportiveBehaviorLow LowDirectiveHigh HighDirectiveHighSupportiveBehavior HighDirectiveandLowSupportiveBehavior LowSupportiveandLowDirectiveBehavior HighSupportiveLowDirectiveBehavior D4D3D2D1 能力高能力高能力低能力低意願高意願低意願低意願高 情境領導 新進人員的成長過程中不同時期特點及激勵 對每件事情充滿新鮮感 熱心 積極 意願高 對每件事情都表現出極高的學習意願 是此階段的人最大的特色 從發展階段來看 如果您的部屬是屬於熱忱的初始者 因為他的學習意願己經非常高 所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或讚美 相反地 因為這時他最缺乏的是專業知識與工作技巧 因此他最迫切需要的是您的指導 告訴他如何把工作做好 讓他見習觀摩何謂好的表現 熱忱的初始者 D1意願高能力低 激勵的方法 給予他明確的工作指導 因為這些員工剛接任工作不久 對於工作現況所知實在有限 因此您的解說愈詳細 對他的指導愈頻繁 他的工作意願高 績效表現也隨之日漸佳鏡 當然 一旦他們開始進入情況的時候 他們對工作本身也漸漸產生問題 意願開始動搖 身為主管的您 如果發現部屬正面臨此種困境 經常關心他的進度 提供明確的解說 是激勵這些部屬的最好方法 他們需要詳盡的解說 明確的指示 更需要您的關愛 初始者的激勵方法 D1HighDirectiveLowSupportive 蜜月期 一旦結束之後 各類病兆便相繼在這個階段蹦出 這時候因為原先對工作的新鮮感已然喪失 而且對工作進一步了解一後又發現自己的專業能力仍有待磨練 原來對工作與未來的憧憬 一下間全數破滅 雖然大多數身陷在此階段的人仍能不斷學習 然而因為實際表現與自我期許之間出現了明顯的差距 許多人因此心生嚴重的挫折感 為此苦惱不已 夢醒的學習者 D2意願低能力低 D2的激勵方法 如果您有部屬目前處於此一發展階段 他們最希望聽到您對他的回饋 因為這些同仁仍處於學習階段 身為主管您有義務協助他們 邁向康莊大道 這時真誠的讚美 具體明確的回饋 都將是協助部屬提升工作意願 精進自我能力的最好方式 如果你能親自接待員工 面對面表達您對他的讚美 激勵的效果最為顯著 但是書面的讚美也不失為另一種有效的方法 若您發現員工的行為有任何不當的地方 請您也予以修正 員工的表現因為您的指導而有所成長 對夢醒的學習者而言 這又是另一種有效的激動方式 D2HighDirectiveHighSupportive 如果員工能夠成功地完成某項任務 這就表示他的能力大致已趨成熟的階段 然而由於他的單兵作業經驗有限 而且在企業組織的正常運作下 每項工作背後都有時間的限制 不太可能候其能力的慢慢嶄露 因為許多位此一發展階段的員工對自己的能力都不具信心 在這種情形之下 員工的心態因而過度保守 對於交付的任務也常興趣缺乏 D3勉強的貢獻者 D3能力高意願低 在您費盡心思激勵 勉強的貢獻者 的同時 您也應撥空和他們一同討論 聆聽他們的意見 尋求改善的方法 讚美他的良好表現 對他的工作能力作出肯定 增強他的信心 您的贊美和支持會使他們的良好表現持續下去 工作意願不斷提升 D3的激勵方法 HighSupportiveLowDirectiveBehavior D4勝利的成功者能力高 意愿高 專業能力熟練 工作意願高昂 而且在工作上能自主管理 完全可以獨立工作 此階段稱為 勝利的成功者 LowSupportiveandLowDirectiveBehavior 勝利的成功者也需要他人的鼓勵 否則讓他心生一種被人利用的感覺 誤認為他的能力與貢獻不為公司認同 但是因為他們對激勵的需要與前幾個階段大有不同 所以雖然他仍需要您的一句感謝 但如果能進一步要求他執行一些重要的任務 這樣激勵在他心中更為震撼 請他將自己的經驗與他人分享 訓練其他同仁 在未來工作分派上有選擇的機會 邀他一起討論決定公司的政策 有效地激勵部屬已漸成領導者不得輕視的管理工作 當您看見員工的優秀表現 想表達您對他的肯定或鼓勵時 千萬不要吝嗇 贊美是最簡單最好用的激勵辦法 不花錢的激勵方式很多而且很有用 到員工的位置上 當面感謝他的辛勞 親筆寫張卡片 表達您的謝意 員工聚會或部門會議時當眾表揚 請董事長 總經理 或部門主管會見這位部