招聘面试_高效招聘与面试技巧培训课件

高效招聘与面试技巧 人力资源部 如何高效开展企业的招聘工作 招聘定义招聘的重要性面试准备工作面试流程及各流程注意点招聘常见问题有效招聘的特征影响人才因素招聘工作方法 流程及具体步骤 招聘的定义 招聘是组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过程 招聘的目的是以最低投入招到最合适的人 实现组织最佳人岗匹配 招聘包括招募和选聘两部分工作 招募是使尽可能多的人参与组织的应聘 选聘是从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用 招聘的重要性 招聘工作的好坏关系一个单位的生死存亡 假如企业在招聘这一关犯了错误 将会在后期为这一错误付出巨大的代价 招聘一个人的成本 除了招聘广告发布的费用 面试官的时间成本 培训上岗的成本等能够计算出的成本外 还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失 解雇员工产生的劳动仲裁纠纷 能力不适岗导致的工作搁置等 这些成本和损失都是无法用金钱衡量的 招聘常见问题 应聘的人很多 但找不到合适的候选人缺乏明确统一的标准 缺乏科学的方法和流程 凭主观感觉和印象决策 像我 效应招聘的人到位了 但发现招聘人员提供的信息与面试时大相径庭要求和期望太高 不切实际 期望寻找 超人 80 和120 晕轮效应 人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的 然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象 提出者 美国心理学家凯利 H Kelly 淡化亮点 挖掘背后的信息 招聘常见问题 以人比人面试缺乏准备和结构 想到什么随意提问 不做记录忽略应聘者的情商和基本素质人员招聘到位 但试用期没结束 员工就提出离职看上了合适的人才 但不愿意加入 有效招聘的特征 选择科学的人才管理策略 达尔文理论 农夫理论 有效招聘的特征 达尔文理论 自然选择 优胜劣汰 留下的是生命力最强的和最逆来顺受的 但时间漫长 对于成长型的企业 员工快速成才 企业快速成功 对于大多数企业是一种不得已的选择 本质上是企业逃避人才培养的责任 有效招聘的特征 农夫理论 注重选择优良种子 劣质种子浪费时间和投入 可能颗粒无收 播种后最紧张忙碌 种子弱小 关心不够 可能地下夭折 农夫式的企业注重选拔 培养人才 持续的努力 不断的体系完善带来成功 有效招聘的特征 招聘流程 清晰的招聘标准 高效的甄选方法 优秀的面试官有效的招聘需要三者完美结合 有效招聘的特征 招聘的本质 人与职位 人与公司的匹配度有效招聘的组织策划基于匹配度能力要求正确的职位任职能力素质要求正确的人基本素质正确的时间 职位 任职者 有效招聘的特征 策划是基于行为设计的 而非主观感受 人的行为有规律可循规律可以从过去的行为中总结出来规律在未来的行为中仍起作用 过去行为是未来表现的预测 影响人才的内外部因素 招聘工作方法 把招聘看成一种市场行为 注重企业形象的塑造完善人力资源体系 建设优秀的企业文化主动求才规范招聘流程和方法建立稳定的 广泛的招聘渠道 广告 网络 猎头 校园招聘 招聘会 挖角招聘工作只有开始 没有结束 关键 理解求职者的需求 招聘工作的规范流程 招聘需求分析 选择招聘渠道 筛选简历 电话面试 必要笔试 HR面试 包括心理测评 用人部门面试 确定人才 背景调查 体检入职 招聘工作步骤 需求分析的具体操作 用人部门提出招聘需求HR初步搜集 了解职位信息HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入访谈HR与该岗位的直接上级访谈HR制定该岗位的岗位说明书并和用人部门确认HR发布招聘职位HR根据招聘进程中的反馈及时跟进修改招聘需求 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 招聘会的优点和缺点 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 网络招聘的优点和缺点 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 内部员工推荐的优点和缺点 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 同行挖角的优点和缺点 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 猎头招聘的优点和缺点解决方案 选择顾问 了解能力态度 固定付费 全程参与 招聘工作步骤 简历筛选的方法 第一步 排除法基本条件不符合工作稳定性不强简历表述混乱 错误很多工作能力 薪酬期望与该岗位差别太大 招聘工作步骤 简历筛选的方法 第二步 优选法工作经验符合度高的优先有突出的成绩和特点 提供有效证明的优先曾经供职的企业为规范管理的知名企业的优先曾经供职的企业为同行业且企业文化和发展类似的优先曾经供职的企业规模和名气越来越好的跳槽者优先曾经供职的企业职位越来越高的优先居住地离工作地点近的优先 招聘工作步骤 电话面试 电话面试目的对求职者的能力做一个初步的了解 删除明显不符合的人选 避免浪费更多的时间外地求职者 先做一定的了解确定是否需要面试推介公司说服通过初步筛选的求职者前来面试 招聘工作步骤 电话面试 电话面试前的准备浏览简历 标出有时间空档 有疑问的地方 电话面试时有针对性地提出 语气温和 平等对待 忌居高临下 语速适中 吐词清晰 招聘工作步骤 电话面试 电话面试的流程1 自我介绍2 了解求职者的基本情况 目前的公司和职位 能力和业绩3 了解求职者和岗位的适配程度4 了解求职者的薪酬状况5 推介公司和职位6 结束语 招聘工作步骤 电话面试 排除标准1 吐字不清 无法清晰表达自己的观点2 薪资要求差别太多3 态度比较冷漠或态度比较傲慢4 明显不符合公司的价值观5 工作经验有差距6 态度不积极 接电话有气无力7 声音轻浮 不自信 不稳重8 抱怨太多 将责任推给别人 招聘工作步骤 笔试 笔试的目的测试应聘者的基本知识 专业知识 管理知识 逻辑思维能力 分析能力等 招聘工作步骤 笔试 笔试的基本特征 适用于大规模招聘 时效性 评价标准统一 结果便于公开 优胜劣汰 招聘工作步骤 笔试 笔试应用的场合1 校园招聘2 大规模招聘3 初 中级职位4 礼貌的拒绝5 为面试搜集线索 招聘工作步骤 笔试 笔试的优势与不足笔试可以帮我们去除不合格的人 但是无法准确挑出想要的人 素质模型 人素质的六个层面 冰山模型 美国著名心理学家麦克利兰 1 技能 指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力 如 表达能力 组织能力 决策能力 学习能力等2 知识 指一个人对某特定领域的了解 如 管理知识 财务知识 文学知识等3 角色定位 指一个人对职业的预期 即一个人想要做些什么事情 如 管理者 专家 教师4 价值观 指一个人对事物是非 重要性 必要性等的价值取向 如 合作精神 献身精神5 自我认知 指一个人对自己的认识和看法 如 自信心 乐观精神6 品质 指一个人持续而稳定的行为特性 如 正直 诚实 责任心7 动机 指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好 驱动 引导和决定个人行动 如 成就需求 人际交往需求 招聘工作方法 笔试心理测评 招聘工作方法 行为面试法 考察应聘者领导能力的两种问法 传统问法 问 你被认为是一个好领导吗 答 是的 我的下属对我的评价很高 问 你的优点是什么 答 我能迅速评估变化 学习能力强 新的问法 问 能否描述一次经历 你带领很多人去完成一个目标 答 我担任销售经理的那一年 具体描述某次经历 招聘工作方法 行为面试法 什么是行为面试 通过详细询问候选人的过去经历 借以考察候选人的某项素质 从而预测候选人未来绩效的一种面试方法 过去的行为 未来的业绩 采用行为面试的理由 对未来业绩预测准确度高容易执行预先设定问题 评价客观 提高了一致性和可靠性提升面试官的信心基于事实人与岗位和公司的匹配度更高效率高 节省招聘成本应聘者对公司有积极的印象公平性 一个职位同样的问题 同样的标准和评估方法 行为面试的问题设计 设计行为问题考核专业能力设计行为问题考核除了知识 技能以外的社会角色 自我形象 特质 性格 动机这些内在的难以测量的部分 这些部分不容易通过外界改变 却对人员的行为与表现起着关键性的作用设计行为问题探求人和岗位以及人和公司的适配度 非行为问题 你有建设团队的经验吗 行为问题 请讲述一次你建设团队的经历 行为面试技巧 STAR 行为面试中常用的一种技巧叫STAR 分别为 Ssituation情景 我做这件事情时所面临的情况Ttarget目标 我做这件事情的目的Aaction行动 我采取了什么样的行动Rresult结果 我达到了什么样的结果 行为面试的流程 流程有礼貌地接待应聘者尽量消除应聘者的紧张心理简单介绍公司的状况和职位需求介绍面试的程序 了解应聘者情况 应聘者提问 经历几个面试阶段等引出面试正题 行为面试的流程 正题 行为事件问答通过广泛的话题从不同的侧面了解应聘者的心理特点 工作动机 能力 素质等 完整的行为事例 不完整 假的 行为事例 跟进 取得完整行为事例 跟进 取得其真实行为事例 跟进 以取得另一个行为事例 行为面试的流程 回答应聘者问题给应聘者充分的提问时间 体现尊重和平等问题包括职位职能 隶属关系 作息时间 工作职责必要时可以讨论薪资待遇 可以给出范围 但不作具体承诺 行为面试的流程 结束阶段推介公司介绍下一步的安排 行为面试的流程 评分阶段评分应建立在事实证据上 即行为事件 而不是主观感觉使用标准的表格进行评分先独立进行个人评分汇总不同面试官的评分 充分讨论 达成共识 作出决策 行为面试成功要点 记笔记 记下重要细节使用同样的问题问同一个职位的应聘者用层层追问法得到完整的故事善于观察 善于提问 善于倾听两人以上进行面试评估 问相似的问题 讨论不一致的地