人力资源管理SESSION 3.ppt

人力资源管理SESSION3 组织结构理论 TheoryofOrganizationStructure 正式组织和非正式组织 FormalAndInformalOrganization 张彩虹 1 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 2 组织是两人或两人以上有意识的协调活动或效力系统 巴纳德 C I Barnard TheFunctionsoftheExecutive HarvardUniversityPress 1938 何谓组织 何谓组织结构 R H Hall 1977 野中郁次郎 1978 组织结构是指组织中的分工 权限分配以及沟通的类型 也就是说 制约组织成员的行动 影响组织的权力行使和行为决策的框架或系统 所谓组织设计 简单地说 就是决定组织的分工与合作的系统的组织构造的设计 也就是 为了使组织适应环境而从多种类型中有意识地选择一种分工与合作系统的组织主体行为 来源 奥林康司编 2003 上林宪雄著第6章 P 68 何谓组织设计 组织设计需要考虑的因素 明确组织目标确定关键部门随者业务发展和外部环境的改变 及时变革组织结构 劳动分工从明确变模糊 notrigid 权利下移 decentralization 一专多能 muiti skill 团队管理 teamworkmanagement 海外投资 文化融合 直线型组织 机械型组织 弹性型组织 有机型组织或扁平组织 MechanisticOrganization OrganicOrganizationLoosedOrganizationFlatOrganization 法约尔 HenryFayol 的组织管理原则 劳动分工权力与职责纪律统一领导和指挥 权责分明公平的报酬及报酬的决定方式集权与分权的尺度等级链 信息传递路线与方式 的原则性与灵活性 法约尔 HenryFayol 的组织管理原则 秩序 物件的摆放规则 人与工作岗位的匹配 公平与公正相对稳定的人才与人员的合理流动创新精神团结合作 协调内部矛盾 加强沟通 组织结构的两个维度 横向业务部门 纵向权力等级 组织层次 4 3 2 1 图3 3纵向划分组织结构 金字塔型组织 机械组织 扁平组织 有机组织 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 判定纵向组织结构的五大指标 职务分工程度 工作专门化程度 部门化程度权力集中程度 集权还是分权 沟通与信息传递的速度与方式 指挥链 管理跨度 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 经营学入门 P 238 组织结构的两大类型 机械组织 金字塔型组织 专门化的职能分工部门化程度高金字塔型权力结构垂直的命令 信息集中在上层管理跨度小 有机组织 扁平组织 基于知识与技能的分工部门间的业务合作扁平或网状的信息传递结构垂直和水平的传达 信息下放到各个层次管理跨度大 来源 Burns Stalker 1961 机械组织的适用条件 工业化程度较低时期安定的外部经营环境下企业进入标准化 大批量生产时期企业生产的产品单一国家经济管理水平和工人技能水平较低时 有机组织的适用条件 工业化程度较高时期多品种少量生产时期企业产品品种多元化 产品更新换代周期加快阶段熟练工人 掌握多技能者增多经营环境复杂化 信息多变的条件下 组织结构的权变因素 contingencyfactorsoforganizationstructure 工业化水平和经济发展阶段组织规模的大小企业所采用的技术类型 大量生产技术 个别订单生产 大型装置技术环境的不确定性 市场多变性 不稳定性 信息技术 IT 文化因素 企业经营管理者的经营思想 经营理念和战略方针 员工的素质 心理行为特性等 如美日比较 常见的组织形态 组织的横向结构 直线职能组织 FunctionalizedOrganization 事业部组织 DivisionalizedOrganization 矩阵组织 MatrixOrganization SBU StrategyofBusinessUnit 分社组织 子公司 BranchFactory 图3 4直线职能组织 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 P262 直线职能型组织的适用条件及其优缺点 适用条件中小企业 中坚企业 品种较单一的单一事业型大企业 具有强有力的领导者优点 Merit 1 职务专门化所带来的利益 2 规模经济 大量生产带来的效益 缺点 Demerit 1 难制定公平合理的业绩评价标准 2 部门间的冲突与对立 3 经营管理者的权责重大 4 从企业全局培养人才的局限性 图3 5事业部组织 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 P265 事业部型组织的产生历史 最早产生于20世纪20年代 它的首创者是化学行业的杜邦公司 一战后 杜邦大力展开事业多元化 因此原来的直线职能型组织产生了各种问题 为了克服原组织带来的问题 杜邦采用了事业部制管理 其次采用事业部组织的企业是GM 通用汽车 当时由于GM实行大规模收购兼并 而组织结构却未实行改革 面临了重大危机 于是GM在杜邦的支援下 引进了新的管理组织 即实行事业运营分权化 但投入资本利润率的管理实行集权化 对这两家企业的组织变革进行了详细研究的A D Chandler提出了著名的命题 组织服从战略 日本企业的事业部组织 起源于20世纪30年代松下电器1933年转变成事业部制日本的事业部普及于20世纪60年代 日本企业开始事业多元化的时期 事业部型组织的适用条件 Merit Demerit 适用条件 事业经营多元化 直线职能组织已不能适应市场及技术发展的需要优点 Merit 1 公司上层可以专注于全公司的长期发展战略 2 激发事业部内部之间的竞争和自主性 强化学习缺点 Demerit 1 事业的定义问题 市场或技术或地域 2 事业部间资源的共同利用问题 3 综合性的产品或新技术的引进问题 制造 A事业部 B事业部 C事业部 销售 研发 总裁 图3 6矩阵组织 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 P267 矩型组织 从协调各职能之间 事业部之间的关系看是理想的理念型组织适合于进行技术革新 开发新产品等临时组成的项目团队 projectteam 局限性 1 两个上司的尴尬 2 实际运作起来难协调 难操作 SBU组织 GE社的例子 1978年 产业用产品SECTOR 部品成品生产事业本部家电零部件事业部 电子部件事业部 食品服务机器部 工业用取暖事业部 特殊传送器部合计5个SBU 工业用产品事业部驱动器事业部 电线电缆事业部 等6个SBU 电力系统SECTOR 核能量事业本部 TAVIN事业本部 大型变压器事业本部 阀门 配电变压器事业部 配电变压器部 阀门部 能源 系统 技术事业部 来源 伊丹敬之 加护野忠男 1993 P268 注 各事业本部 带 的事业部都为SBU SBU组织的适用条件 事业部组织发展到一定程度 需要调整 整合各个事业部内部和各个事业部之间的关系 改变产品发展战略和进行全局性的资源分配 这时 企业会在原有的事业部的基础上 组成SBU 战略事业单位 SBU组织的产生是为了 1 各事业部信息统合的需要 也是为了 2 摆脱事业部式的日常管理 将思考的范围提升到战略决策的高度的需要 3 均衡由于事业部间的利益大小所带来的权限关系的差距 以及由此导致的资源分配的不合理 SBU组织是为了打破既有的事业部间的权限关系而实行资源分配 从全局进行企业发展战略的组织 日本企业的分社 子公司 由于企业的巨大化 日本企业将一部分的事业活动让给关联公司或子公司以独立法人的形式进行管理 大企业集团的子公司数目惊人 如 丰田 TOYOTA 公司有142家日立 HITACHI 制作所有712家松下 MATSUSHITA 集团公司估计有1000家 正式组织与非正式组织 非正式组织 是指企业的成员在工作中 由于具有共同的兴趣爱好或思想感情而形成的非正式群体 非正式组织的优点和缺点 优点 加强人际关系 增强对组织的归属感 拓宽信息沟通渠道 启发革新与创造力填补正式组织的不足 自我控制缺点 社会惰性效应 局部优