招聘面试_招聘与面试技巧培训讲义3

你真的需要招聘一名员工吗 你对要招聘的职位了解吗 为什么看人会走眼呢 行为面谈与其他测评技能的训练 1 2 4 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 5 3 你真的需要招聘一名员工吗 你的部门是否真正存在空缺的职位 业务发展是否需要增加一名新员工 你尝试过其他满足人员需求的方式了吗 你正确发挥现有员工的作用了吗 你真的需要招聘一名员工吗 是否考虑过你的管理方式足以留人吗 你真的需要招聘一名员工吗 你对要招聘的职位了解吗 为什么看人会走眼呢 行为面谈与其他测评技能的训练 1 2 4 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 5 3 你对要招聘的职位了解吗 你可以描述部门的组织结构以及要招聘的职位在其中的位置吗 你对要招聘的职位了解吗 你可以描述该职位的职责 工作程序及标准并以此指导下属的工作吗 你了解该职位必备的任职资格和理想的任职资格吗 你对要招聘的职位了解吗 了解要招聘职位的4个途径 知识技能 社会角色自我认知特质动机 胜任素质冰山模型 外显的 表象的 内隐的 潜在的 你对要招聘的职位了解吗 什么是胜任素质 素质构成要素的特点 特点一 相对于知识技能 素质要素中的潜能部分难以通过后天培养 花费较高 且效果不佳 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切 人脑的内在结构在经历先天塑造与后天培养后 到一定年龄将不易改变 因此一个人潜在的动机 个性 自我认知等在一定程度上也是稳定不变 且与众不同的 你对要招聘的职位了解吗 什么是胜任素质 素质构成要素的特点 特点二 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用 不仅是知识技能 在素质构成要素中 各个层面的要素层层相互影响 越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大 往往起到决定性的作用 如果能够凭借潜能来挑选员工 再施以相应的培养 那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如人们所说 你也许能够教会一只火鸡去爬树 但还是找一只松鼠来得容易一点儿 你对要招聘的职位了解吗 什么是胜任素质 岗位对人员的任职要求 人员与岗位匹配 外在显现 内在显现 素质评价内容 知识与技能 态度与价值观 性格与特质 需求与动机 培训后的适岗效果 企业选择有效的策略活动 知识与技能是人员配置的基础 但通过培训可实现在岗人员的专业化 选择具有积极态度和对企业价值观认同的员工 采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障 选择有潜力的人员 分析员工真正需求和内在动机是什么 再决定是否聘用 易改变 可改变 但周期长 难改变 你对要招聘的职位了解吗 什么是胜任素质 等式的重新修正 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎么做 高绩效 做了什么 其中 合适的素质 强烈动机 合适的个性与价值观 必备知识与技能 你对要招聘的职位了解吗 你真的需要招聘一名员工吗 你对要招聘的职位了解吗 为什么看人会走眼呢 行为面谈与其他测评技能的训练 1 2 4 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 5 3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 招聘流程 增补人员申请 招聘 部门经理 人力资源部 总经理 应聘人 说明 开始 填写人员申请表 审批 备案 审批 审批 备案 确定招聘渠道发布招聘信息 筛选应聘资料 通知面试 筛选应聘资料 填写职位申请表 初试 备案 复试 确认 确认 确认 发出录用确认信 确认 备案 结束 录用由用人部门决定 人力资源部具有对不合适人员的否决权 但不具有录用决定权 人员录用还需总经理的最后审批 增补人员应根据部门人员编制和职务说明书填写人员申请表 人力资源部根据部门人员编制和职务说明书审核部门人员申请表 任何空缺先从公司内部选拔 如无合适人选 再向公司外部招聘 在初步筛选侯选人时可请用人部门协助或先电话面试 尤其是外地应聘人 依据核准的人员申请表发布招聘信息 备案 案例说明 人员增补申请表 职位 级别 分部 部门 薪资 性别 年龄 婚否 需人日期 申请人数 补缺 新加 员工类别 合同制 临时工 实习生 工作时间 日班 轮班 其他 工作职责简述 任职要求 申请理由 部门经理确认 日期 审批 人力资源部经理 日期 总经理 日期 招聘之渠道 公司内部解决 晋升 调职 公司外部招聘 外部招聘之媒介及费用 如有 抄送 人力资源部 白色申请部门 蓝色 案例说明 你真的需要招聘一名员工吗 你对要招聘的职位了解吗 为什么看人会走眼呢 行为面谈与其他测评技能的训练 1 2 4 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 5 3 为什么看人会走眼呢 走眼原因1 应聘者大多挺会包装 而且他们一般只让你看背面 不给你看真面目 为什么看人会走眼 走眼原因2 只对应聘者的知识和技能进行判断 忽视或无法了解深层的工作能力 需求动机 个性特质 态度与价值观等 为什么看人会走眼 走眼原因3 选拔者自身的测评技能 评判标准 偏见以及期望值差异 你真的需要招聘一名员工吗 你对要招聘的职位了解吗 为什么看人会走眼呢 行为面谈与其他测评技能的训练 1 2 4 你分清HR与业务部门的招聘职责吗 5 3 什么是质 行为面谈与其他测评技能的训练 行为面谈 行为面谈与其他测评技能的训练 主题介绍 行为面谈与其他测评技能的训练 这些问题有效吗 你认为自已有什么资格来胜任这份工作 你将采取什么措施改进你的绩效 请你评价一下自己好吗 行为面谈与其他测评技能的训练 彼特的离职 行为面谈与其他测评技能的训练 说和做是两码事 行为面谈就是要了解应聘者过去的实际表现 人的行为是有规律的 这些规律可以从过去的行为中总结出来 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发生作用 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell 了解应聘者过去的工作经历 判断他未来在本企业工作中将采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 行为面谈与其他测评技能的训练 列出行为清单 行为面谈与其他测评技能的训练 合格应聘者的胜任素质 通过教学片得出 行为面谈与其他测评技能的训练 了解要招聘职位的4个途径 行为面谈与其他测评技能的训练 特质动机 难以评价与培养 易于评价与培养 胜任素质洋葱模型 行为面谈与其他测评技能的训练 领导力素质模型 通用素质模型 适用于公司专业领域人员 反映了特定领域对人员的胜任素质要求 是某个特定角色所需的特殊素质 适用于公司的所有管理人员 是多个角色都需要的素质 但重要程度和精通程度有所不同 适用于公司的所有人员 是企业价值观在个人行为中的直接体现和反映 按角色构建的胜任素质模型 行为面谈与其他测评技能的训练 海尔领导力模型 海尔通用素质模型 海尔通用素质模型 范例说明 行为面谈与其他测评技能的训练 海尔通用素质模型 管理人员的通用素质模型 什么是胜任素质 人际理解力 人际理解力是表示一种想去理解他人的愿望 能够帮助一个人体会他人的感受 通过对他人的语言 动作的理解来分享他人观点 把握他人未表达的疑惑和情感 并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 A表示胜任素质驱动目标实现的行为强度 以及为目标实现而采取行动的完整性 是最核心的评价维度 B表示胜任素质影响范围的大小 即一项胜任素质影响的人数 职位高低 规模的大小 该维度属于第二层级 级别系统的设计以0为一个自然中点 对有些胜任要素还设定了负值1 表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上 而在高绩效人员身上却很少发生 它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响 因此 一旦发现某人出现负值行为就意味着红色警戒 表示他的某种胜任素质有问题 必须加以培训 调职或解聘 胜任素质的级别至少为1 5级 目的是显示该胜任素质的强度和复杂程度 每个级别与下一个级别有显著的不同 范例说明 什么是胜任素质 个人素质与绩效的关系 个人素质 个人行为 个人绩效 动机特质自我认知社会角色知识技能 数量质量成本时效客户满意持续改进 设定目标主动积极认真负责方式方法 因素 结果 转换 过程 投入 产出 素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式 影响素质作用于行为的过程乃至结果 行为面谈与其他测评技能的训练 什么是胜任素质 胜任素质提取的过程 行为描述 胜任素质 能够了解他人目前尚未说明的想法 情绪和感觉 及其背后的原因 能有效地与不同文化和背景的人交往 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先倾听 然后才发表自己的见解 当进行计划 解决问题时 能听取不同意见并鼓励不同观点 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况 使员工了解自己的长处 短处 问题所在 人际理解力强适应性强坦诚 责任心善于倾听他人良好团队合作辅导激励下属 行为面谈与其他测评技能的训练 面谈记录 案例说明 行为面谈与其他测评技能的训练 职务说明书的内容 一份完整的职务说明书 包括职务说明和任职资格两大方面的内容 职务说明的内容 任职资格的内容 1 职务识别 包括职务 部门 职级 定员 直接上级 直接下属 间接下属 职务编号2 工作关系 指一职务与组织内外其他部门或机构发生的工作联系和协作关系3 工作概述 用最简练的文字阐述该职务的关键职责以及要达到的工作目标4 工作职责 是职务说明的主体 按重要性的顺序逐项列出主要职责 工作任务 工作权限 工作标准5 工作时间 指工作时间是否有规律 是否需要加班 倒班 工作时间的自由支配程度6 工作条件 指任职者履行职责所需要的设备设施 工具7 工作环境 物理环境 工作场所 温度 空气 噪音 舒适度等 安全环境 工作的危险性 可能发生的事故 易患的职业病 指任职者胜任该项工作必须具备的最低任职条件1 身体素质 一般包括性别 年龄 身高 健康状况2 个性特征 指胜任该项工作必备的性格类型 个人品质3 教育水平 指胜任该项工作必须具备的最低学历 专业4 工作经验 指胜任该项工作必备的工作年限 以往职务 企业类型5 知识 应知 指胜任该项工作必备的专业知识 如政策法规 业务知识 机器设备的工作原理 操作规程等6 技能 应会 指胜任该项工作必备的操作能力 如使用计算机的能力7 工作能力 指胜任该项工作必备的能力 如 计划 组织 培训 指导 协调 沟通 冲突处理 公文能力 行为面谈与其他测评技能的训练 非行为面谈 行为面谈与其他测评技能的训练 分组讨论 这次面谈问题出在哪里 行为面谈与其他测评技能的训练 请继续观看 行为面谈与其他测评技能的训练 分组讨论 这次面谈问题出在哪里 行为面谈与其他测评技能的训练 使用行为面谈技巧面试马克 行为面谈与其他测评技能的训练 面试之中的提问技巧 提问方法 特点 举例 开放式 如果只能用yes或no来回答的问题 就不是好问题 因为你无法获得有效的信息 因此应尽量问开放式的问题 修改法 根据实际情况对事先设计的问题进行适当的修改 重复法 如果应聘者没听清楚问题 可以重复一遍 追问法 将没有澄清的问题继续追问下去 我问 你是如何与以前的上司相处的 她回答 我们相处的很好啊 我会继续问 那么 你是怎样与他相处的呢 你喜欢这份工作吗 封闭式 你是如何做到的呢 开放式 对方的回答可能引发出新的问题 对方对事先设计的问题理解出现偏差 行为面谈与其他测评技能的训练 使用行为面谈技巧面试凯特 什么是胜任素质 行为面谈的STAR工具 行为面谈与其他测评技能的训练 情境方面S 目标任务T 行为方面A 结果方面R 通过有目的的提问 有时需要启发 帮助访谈对象整理思绪 引导他集中谈论真正体现个人素质要素的关键事件 并针对谈话的具体内容追问 直到获得所需的信息 请你详细描述当时事件的情形 为什么会这样 你为何要这样做 你要完成一项什么任务 这件事涉及到哪些人 你在事件中承担什么角色 你当时是怎么想的 你的感受如何 你打算怎么做 你实际上是怎么做的 你说了什么 这件事的结果如何 你对结果有何看法 别人是怎么评价的 在面谈过程中我们需要获得每个事件的完整信息 行为面谈与其他测评技能的训练 如何开始行为面谈漏斗原理 行为面谈与其他测评技能的训练 海尔通用素质模型 行为面谈漏斗式提问 行为面谈与其他测评技能的训练 侦查工作 行为面谈与其他测评技能的训练 海尔通用素质模型 你需要探究应聘者 沉默 回避 省略 所传递的信息 行为面谈与其他测评技能的训练 总结 什么是胜任素质 行为面谈的主要特点 行为面谈与其他测评技能的训练 要求应聘者讲述他 她过去实际经历的典型事件而非假定的事件或抽象的思想观点 从中总结并归纳出应聘者的思想 情感与行为 继而判断应聘者的动机 个性 自我认知 能力等影响其行为以致工作绩效的胜任素质水平 采用漏斗和STAR工具 引导应聘人员详细而具体地讲出事件的细节 特别是他当时而非现在的看法 行为及结果 根据测评维度 要素 提前设计行为面谈的题目 行为面谈与其他测评技能的训练 行为面谈问题之两大忌 行为面谈技巧之一 理论性问题 作为一个领导你认为应该如何帮助下属尽快地成长起来 请举例说明你是如何帮助下属成长的 引导性问题 和客户打交道需要很强的服务意识 你在和客户打交道时是怎么做的 说说你遇过的一个最难打交道的客户 你是怎么与他打交道的 结果如何 行为面谈与其他测评技能的训练 四种典型的假行为事例 不完整的叙述应聘者很难详尽说明事例中的每一个细节 漏洞百出 含糊的叙述应聘者侃侃而谈并使用不确定的词 却没有具体讲述实际行为 个人主观看法阐述的是应聘者个人的判断或观点 没有具体讲述实际行为 不实际的叙述谈的是关于将来的设想或打算 但不是已做的事情 行为面谈技巧之二 行为面谈与其他测评技能的训练 如何克服假行为事例 事例 跟进 针对行为部分不断追问 对方将出现这样或那样的漏洞 对于虚假事例 应聘者很难说清每一个细节 不完整 含糊 一般来说我都可以自己应付新的工作 不须请教别人 请你举例说明你是怎样开展新工作的 当时你是怎么想的 最终的结果如何 我通常采用结构化面试方法招聘 这个办法效果很好 你怎么知道这个办法效果很好 你有什么事例来证明这点吗 主观 我相信为客户额外尽力是值得的 请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验 我认为 我的想法