联盟伙伴选择.doc

2. 3. 1联盟伙伴选择的原则 合作伙伴是决定联盟成败的一个关键因素。企业必须根据自己的经营战略目标和资源状况，选择一个能帮助自己实现战略意图，具备自己所缺乏的某种竞争优势，能带来互补性技能、生产能力与市场的合作伙伴，并且合作各方文化相容、共担风险，实现双赢。这是一项艰巨的任务。 (l)资源与能力 一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。确认伙伴的核心价值。“如果你和你的合作伙伴的核心价值不能很好地连成一条直线，那么等在前方的就会是一场失败与灾难。与之相反，如果你们的价值能够很轻易的连成一条直线，协力优势和合力作用就成为了可能，而且或许很容易就能形成这种协力优势和合力作用”2丁。 联盟伙伴要具有某种优势或专长，具有能够对联盟投入互补性资源的能力，以达到凭借单个企业无法实现的目标。这是因为联盟的本质就是要求实现优势互补，达到“部分之和大于整体”的协同效应。也就是说，企业必须具有一定的竞争优势能力，否则企业联盟将成为无源之水，没有存在的意义。互补性并不意味着一定是不同种类的资产，也不意味着拥有相同或相似性质资产的伙伴就一定不是合适的联盟对象，性质相同的资产也可以为联盟双方提供规模和范围上的经济性。 (2)兼容性兼容性是各个公司参与联盟时相互包容的程度，它是促成合作伙伴关系的一个重要因素。多个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管它们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此都多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，联盟的目标是难以实现的。相互兼容并不意味着没有摩擦，但只要各方有合作的基础并相互尊重，它们就能解决分歧。兼容的重要方面之一是文化兼容。企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度，容易导致矛盾与冲突，联盟就会被失败的阴影所笼罩。 兼容的另一方面是需要联盟成员有“宽容”的精神。为了使一个联盟能工作起来，宽容的核心价值必须为所有的联盟成员好好地珍爱与实践，“当你接受了一个思想的价值，而不去关注这个思想究竟是来自谁的灵感的时候，你就真实地展示了宽容，努力的副产品就是理解。当你理解了联盟伙伴以及他们的需要，你就会向他们所需的领域努力，为他们创造价值”z7。宽容衍生出的另一价值就是激发创新，因为宽容可以使每一个成员不受惩罚地表达自己的观点，通过提高对别人思想的宽容度，创新、协力优势与合力作用，以及增长就成为可能。 (3)相互信任 合作伙伴必须是信任他人的，也是值得信赖的，诚实正直的，对他们所接触的人都保持尊重。沃伦.班尼斯在他的书领导者一负责的战略里说道:“信任就好像胶水，可以把一个组织机构粘合在一起。”对联盟也一样适用，发展信任度十分重要。在发展联盟时花时间和合作伙伴共同经历一些事情是无可替代的。所有的联盟都会出现这样那样的问题，关键就在于通过不拘礼节的交流来找出究竟是什么地方出了问题，相互信任使联盟成员都可能得到的软效益是:开放的交流、相互尊重、了解、承诺、安全性、自尊心以及信心。建立良好的信任关系，并不断培养和发展这种关系，联盟可以分享效益就会成倍地增加。 (4)双赢的理念 联盟只有通过优势互补以及盟员的共同努力，才能获得1+12的效果。也就是说，联盟是一种互惠互利的关系，每一个成员都要有为组织去获胜的理念，有积极向联盟投入时间、精力和资源的意识。如果合作者只知道照顾好自己，这样的合作者就没有价值了。如果认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性将受到威胁。只有合作者有双赢的理念，才不会因一己之私、蝇头小利就背信弃义、损害联盟内部企业的利益，自觉维护联盟的形象，遵守盟约及联盟有关的规定，使联盟成为具有很强战斗力的有机整体，能够应付多变的市场条件，获得成功。 (5)相互依赖 合作是一种互相依赖的关系。因为联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作。设想如果设立联盟的业务范围对合作者来说不属于他的核心业务，其生存和发展并不依赖于联盟的成功与失败，那么，该合作者很有可能不愿意投入过多的时间和精力，当有意外发生时，他很有可能迅速退出联盟体，使其他盟员处于进退维谷的两难境地。而联盟业务若是他的核心业务，那么他会自然地把他的许多精力投入到组建和维护联盟体上来。2. 3. 2联盟伙伴选择的基本方法 在合作伙伴的选择的过程中，对合作伙伴综合评价指标体系的设置以及对合作伙伴的评价方法得到国内外有关的学者的广关注。Marg j oson (1995)提出了合作伙伴的选择方法与策略。马永军等(2000)提出了根据层次分析法(AHP)和三角模糊数对候选企业进行评价的方法。赵乃岩、范玉顺(2002)提出基于综合指数定量评价和产品结构的方法，在综合指数的评价过程中，关于评价指标权重的计算，给出了一个基于AHP的BAHP的算法。王锋(2002)提出基于AHP和TOPSIS算法的敏捷供应链合作伙伴选择决策方法，某些研究还应用遗传算法等非结构化方法进行具体选择。下面具体介绍两种方法: (1)层次分析法层次分析法(The Analytic Hierarchy Process,AHP)的基本思想是将决策问题的有关因素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性与定量综合分析的一种决策方法37。这种方法的特点是在对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用一定的定量信息，把决策思维过程数学化，从而为求解多目标，多准则或无结构性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法。 (2)线性权重模型线性权重模型是供应商选择最常用的基本方法。首先确定供应商选择时所依据的准则，给每个准则确定一个合适的权重，然后将供应商在各准则上的得分乘以该准则的权重，进行综合处理得到一个总分，最后根据每个供应商的得分进行比较和选择3A。该模型涉及如下参数:各准则的绝对权重(可省略)，各准则的相对权重，对供应商的评分，加权得分。该模型可用如下公式表示: (2-1)式中，A表示供应商总加权得分;a表示各准则的相对权重;P表示对供应商在各准则下的评分;i表示供应商的个数;j表示准则的个数。 其中的权重值，各企业可根据公司的发展战略和顾客的需求特点进行赋值，如:DELL公司选择供应商的原则是供应商在业务上具有较强的核心优势，能提供高质量的产品、优质服务和有能力配合DELL公司的高速运转。这样DELL公司在确定权重后，就会将任务相关性标准中的核心能力优势赋予较高的权重值。又如，统一企业在选择供应商时，针对不同的产品，对相应准则制定不同的权重。 2. 4联盟的利益分配 企业联盟是建立在利益基础之上的，联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源与从联盟中得到的收益。所谓收益分配是指合作各方成员从联盟企业的总收入或利润中分得各自的份额。一般认为联盟企业在制定利益分配时应遵循四条原则39 .(1)互惠互利原则。即分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，不会影响成员企业的积极性，否则容易导致合作的失败或破裂。 (2)结构利益最优化原则。即从实际情况出发，全盘考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优结构，促使各成员企业实现最佳合作、协同发展。 (3)风险与利益相对称原则。在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿，以增强合作的积极性。 (4)个体合理原则。即各成员企业参与企业联盟所得到的利益应大于单独行动所获得利益，否则会出现中途背叛现象。2. 5联盟成员的风险防范与管理(1)选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此企业管理者应该理性地认识和评估潜在合作伙伴40。在评估潜在的合作伙伴时，要考虑以下几种因素:互补性。即和潜在合作伙伴联盟是否能与自己达到优势互补的目的;相容性。指企业间的领导人之间以及不同企业的文化之间是否合得来，若彼此之间文化差异较大或企业的领导人之间不能相处，不能彼此信任则不易联盟成功;双赢性。是指联盟结果能使各得所需，同时增强所有联盟成员的竞争力，从而保证每个成员都积极投入合作;整合性。是指联盟后在业务或组织上能否融合，能否整合为协同竞争的有机整体。一致性。指联盟双方在经营任务、经营理念、企业文化、管理等方面的一致性，表现为当遇到问题时，双方能否很快达成共识;综合实力对等性。一般为了避免被联盟中实力强大的成员企业收购的风险，大多选择综合实力相当的潜在合作伙伴。 (2)选择合适的联盟方式 战略联盟方式很多，从不同参与程度或紧密程度高低而言，从低到高排列，有许可证转让、研究开发伙伴关系、合资企业、股权参与等等。在选择战略联盟方式时，通常有一个从低程度参与向高程度的发展过程，因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度，也因此化解可能产生的风险。 (3)建立战略联盟的信任机制 战略联盟中企业成员企业彼此信任是战略联盟成功的关键因素之一，对于如何建立彼此信任的问题，己经有不少学者进行了较为系统的研究。王蔷(2000)提出建立战略联盟信任机制的措施:联盟内部信任评审体系的建立，即建立合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为机制评审体系;建立一套约束机制，用于防止欺骗和机会主义行为产生;当出现某些败德现象而约束机制无法制裁时，降低联盟退出成本。 (4)协调战略联盟的利益分配 战略联盟组建和运作过程中，利益分配是一个关键而又矛盾多的问题。战略联盟也常因利益分配问题而破裂。战略联盟其实是一种“竞争合作”关系，战略联盟成员企业之间的利益分配是一种合作博弈关系。所以，在实行战略联盟的利益分配时，应该遵循以下几个原则:互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，这样才不会影响成员企业投入联盟合作的积极性。结构利益最大化原则。综合考虑各种因素，合理确定利益分配的结构，促使联盟成员企业能够实现最佳合作和协同发展。风险利益匹配原则。对联盟中承担风险较多的企业分配较多的利益。个体合理原则。每个联盟成员企业的利益不低于不参与战略联盟情况下的利润。 (5)强化战略联盟的责任约束机制对于战略联盟的成员企业，一条简单的法则是:明确向战略联盟中的其他成员发出“如果你采取任何投机行为那么我将以牙还牙”的信号，即使战略联盟建立了责任约束机制，某个成员企业在关键时候采取有利于自己利益的投机行为的风险依然存在。针对这种普遍存在的现象，博弈论给出了一个简单的游戏规则，就是针锋相对、以牙还牙。即开始时进行合作，其他任何时候做对手做的事情。实践证明，如果每个成员都遵循这个规则，发生投机行为的风险最低。当然，在实施这一简单规则前，各个成员企业必须共同制定一个责任约束机制。因为这个共同认可的责任约束机制是每个成员企业判断其他成员企业是否“违规”从而决定是否采取以牙还牙措施的依据(魏光兴，2003 ) o (6)进行有效的文化整合并相互尊重各方的企业文化。各个企业在长期的经营管理实践中，形成了自己独特的企业文化，或是一套自己的规章制度和管理模式，不同企业之间特别是国别不同的企业之间存在着巨大的文化的差异，因此，双方在结盟时必须充分注意到这种文化差异并采取有效的措施进行沟通，相互理解，以期在有分歧的地方尽量达成共识，做到求同存异。因为联盟各方有着各自的经营活动，而且，在联盟的运作中各自的经营活动与是相互独立的，因此在联盟的运作中，各方不能干预对方的经营活动，应尊重对方公司的特点和企业文化，并依此为基础开展联盟活动和制定联盟战略。联盟的出发点和纽带就是各自的利益，而且还存在着共同的利益，所以联盟各方应以战略联盟的根本利益为出发点