招聘面试_建立有效招聘与选拔体系演示版

招聘选材当然很重要 问题是我们是 弱势 公司 怎么跟强手争夺人才呢 作为HR 当用人部门的经理让你招人 越快越好 时 您该如何回答呢 我们目前人手紧张 能不是招个稍微差点儿的人先用着 还是宁缺毋滥呢 有人极不适合 但可能是关系户 或高层钦点的 或是老板亲戚 HR该怎么办呢 张晓彤07年3月 建设有效的企业招聘选拔体系 07年3月7日 北京地区毕业生供需见面 双向选择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场 不是战场 胜似战场 山东烟台毕业生招聘会07年02月27日7点开始 然而天不亮 会展馆广场上就已聚集了近万名学子 修练内功 茫 盲 忙 不茫然 招聘体系先行 不盲目 目标选材 targetedselection 不瞎忙 有效性评估 警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估 测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 选材前的招聘体系建立 选材后的后续工作及评估 不盲目 目标选材六步曲 不茫然 建立战略选材体系 不瞎忙 评估体系有效性 不茫然 建立战略的招聘选材体系 战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官招聘体系还包括人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 人才的5B解决方案 Buy外购 招聘Build内建 培训和培养Bounce解雇 淘汰低绩效者Bind留才 留住关键人才Borrow外借 外籍人员 顾问 1 制定招聘战略 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训费用较低的员工 以控制人工成本相互为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是投资 制定HR战略中的招聘战略 在这些企业中 你的招聘战略是什么 Unsure不确定 Hesitant犹豫 Successful成功 Hopeless没救了 Drowning溺水 Struggling挣扎 企业目前状态 人力资源成本的范围 取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本 2 确定招聘预算 哪个跟招聘有关 取得成本 为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要 而对各类人员进行招聘 选拔 安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费 开发成本 开发是增加人员的工作效率 提高人力资源的产出能力的开拓 发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费 替代成本 在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下 就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费 使用成本 人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力 脑力 为维持恢复其生命力或劳动能力 就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗 这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用 构成人力资源的使用成本工资奖金福利 日常人事管理成本 人力资源部进行日常的人事管理 如档案管理 工资管理 考核管理 对外联系等 因此产生的费用单独划归一项 专职人员的薪水日常办公费 看看样本 单位招聘成本costperhire 企业对人才的需求是多种多样的 主要表现在职务类别的不同 TypeofHire 职位级别的不同 Level 地理分布的不同 Geography 填补空缺的紧迫性不同 TimetoFillIn 单位招聘成本不能在不同级别间比较 高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平 级别相同 因招聘的地理位置或工作类型不同 人力资源供求状况不同 其成本也自然不等 一般专员约2000 5000元主管 主任 督导约3500 7000元经理约5000元 12000元高级经理约7000元 20000元各类人才取其均值 每月工作172小时 21 5日 8小时 招聘内部成本如下工作流程参与者时间 小时 小时工资 元 成本 元 1 筛选简历秘书141248招聘经理1150502 面试准备秘书111212招聘经理12501003 面试初选 10名候选人 同事1520100主管1530150经理15502504 参加笔试 5名候选人 招聘专员1220405 面试终选 3名候选人 主管123060经理1250100部门经理1280160招聘1名中级职员仅筛选 面试环节的内部招聘成本就约1千元 识别工作空缺 确定如何弥补空缺 辨认目标群体 通知目标群体 筛选简历 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 甄选流程 目标选材六部曲 工作分析流程 不招人加班工作再设计防止跳槽临时租用外包招人内部外部 真是空缺吗可以删除吗可以合并吗 流水线工人行政人员专业技术人员中层管理层高管 应届生 网络人才市场猎头内部推荐还有吗 怎样做 3 确定招聘流程 4 全方位培训主考官 选 非人力资源经理的人力资源管理技巧 留 用 育 BOSS 老板 HR到底怎么搞的 中层管理者 HR到底怎么搞的 HR人力资源部 是啊 我到底怎么搞的 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢 完美对接 人员招录程序的设计 不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 5 招聘体系还包括 笔试题库建设例子 人力资源 您认为一个企业的人力资源规划有何重要意义 请结合您的工作实践经历 描述一个企业的人力资源规划 您认为职务分析有哪些重要作用 具体有哪些重要步骤 请具体说明一份职位说明书对HRM各个活动的影响 以您多年的工作经验来看 IT企业HRM有何特殊性 您认为如何防止人才流失 IT企业人才流失率保持在何种程度是正常的请列举几个您认为最重要和有效的激励手段 何谓360度的绩效考核体系 您认为员工培训的主要目的是什么 请详细描述一个规范的培训流程 请列举一个具体的培训项目 您认为进行企业内部课程开发有哪些要点 一般企业的薪酬体系包含哪些方面 对薪酬体系的设计需要考虑到哪些方面 有哪些要点 在工资级别确定时 你所了解的比较合理及先进的方法是什么 申请表设计 申请表到底是做什么用的 哪些设计要素可以帮助申请表 增值 看看样本 Review 战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官招聘体系还包括人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估 测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 选材前的招聘体系建立 选材后的后续工作及评估 不盲目 目标选材六步曲 第一步警惕选材中的误区 时髦的 还是合适的 面试种类面试中需要避免的误区面试步骤 准备为重 目标选材六步曲 慎选面试种类 sequentialinterview顺序性面试 3 panelinterview小组面试 serializedinterview系列化面试 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 实话实说信息一致注意保密避免误区 避免误区 DavidOgilvy大卫 奥美 现代广告之父 1999年去世 88岁 奥美广告公司 创办于1948年 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估 测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 选材前的招聘体系建立 选材后的后续工作及评估 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤 准备最重 准备工作失败了就是准备着失败 面试准备 至少15分钟的准备时间 准备什么 浏览候选人的简历 找出什么 熟悉面试维度 考评什么 熟悉要问的问题 问什么 熟悉评估的尺度 怎么评 确保私密性 减少干扰 怎么做 开始面试 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 握手 寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的 并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配 20 80 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问当时的意愿 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 跟踪 获得关于行为表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 目标选材六步曲 校园招聘 候选人从来没有工作经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 社会招聘 候选人就算有5年工作经验 那也是在别的公司的经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 宴子使楚 橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳 zhi 叶徒相似 其实味不同 所以然者和 水土异也 橘树种在淮南 结的柑橘又大又甜 可是一种到淮北 就只能结又小又苦的枳 还不是因为水土不同吗 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 某保险公司团体险销售经理 主要工作 和公司里的财务及人力资源部门甚至老总联络 销售团体险种 某公司客户服务人员 主要工作 电话热线接听 两个学员的例子 信不信由你 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 他在遇到工作障碍时应该怎样表现 胜任素质Competency 50年代初由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用 对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 胜任素质 考考您 某IT公司招聘以下两个职位 研发中心专家招聘需求 通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑 产品经理招聘需求 通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 沟通协调能力责任心学习领悟能力积极心态成就导向 归纳思维团队合作自信心搜集信息能力分析思考能力 摘抄自内训客户 某知名房地产公司 您在招应届毕业生吗 十项里面只选五项您会选 五项里面只留两项您会留 沟通协调是一种艺术化的处理不同意见和对立做法的素质 该素质建立在对事情原则的坚持和对人柔性关系的处理上 是与不同的个人和群体相处工作的能力 沟通协调包括暂时在态度上接受不同甚至反对的意见和观点 在获得他人认同的基础上再施加影响 需要注意的是 这里的沟通协调是以完成工作为目的 不是无原则的妥协和 和稀泥 行事固执 对各类问题或矛盾的处理不以最终解决问题为出发点 要么按照自己主观的想法 要么采取 一刀切 的做法 行事任性或固执 不考虑他人感受和匹配衔接能力 建立关系 到新公司或新的工作岗位后 除了完成本职工作之外 主动结识各个部门的人员 了解他们的工作内容和自己工作如何匹配衔接 主动为自己部门其他人员或其他部门人员提供自己力所能及的帮助 帮助他们解决工作问题 对他人表示积极期望 表示对他人工作和个人的重视 态度谦虚客气 语言表达艺术 对他人曾经给予自己的帮助主动及时表示真诚的感谢 建立信任 在与公司内外部人员建立关系的基础上 处理问题对事不对人 得理的时候懂得让人 在各方利益难以平衡的时候 借助上层组织出台统一的制度 用制度说话 保证各方得到公正对待 坚持把握大原则和方向 在非原则问题上帮对方留出余地 在说话表达方面动之以情晓之以理 通过办事公正来建立别人对自己的信任感 责任心是职业化的一种具体表现 它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作 能认真 全面 及时 不打折扣完成的程度 另外 它也包括对工作中界限不明的工作主动承担责任 填补职责空白 不扛责任 在工作中不愿独立承担责任 安心于和团队一起做事 对自己独立承担和操作一个项目表示压力 在工作中遇到难题时 自己还没做出太大努力 就直接请求上司的帮助 在受他人影响而所做的决策被证明失败后 归咎于他人而不是自己 落实完成 对职责范围内的工作任务 不推托 不讨价还价 能及时响应 对职责范围内的工作进展情况 及时进行核查 对发现的问题采取必要的行动 以保证工作按要求标准完成 关心工作的品质和流程 保持文件记录资料已备日后查核尽职尽责 在工作中 面临需要同时处理职责内和职责外的任务时 能够主动采取应对措施 保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况 不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由 承担界限不明的工作责任 填补职责空白 分析和发现工作中可能存在的潜在风险和问题 及时加以解决 学习领悟 从自己身边发生的事情或他人的言行反应中 总结解决问题的方法并加以应用的能力 以开放心态对待身边发生的事情是使用该能力素质的前提 固步自封 认为自己的方法和理论是最好的 藐视他人的理论 以封闭或对立的心态对待和自己不一样的理论 对于知识结构慢慢固定和老化没有觉醒意识 学习积累 觉得各人的好的办法都可以拿来使用 对别人身上的闪光点或者好的做法 即使目前没有用 也记录和积累下来 多向有经验的人学习他们好的想法和好的做法 能明确说出自己师傅 主管身上的优点和对自己的影响 对比别人的好的做法 反思自己以前做的不对的地方 触类旁通 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改 运用于解决不同的问题 对非专业领域内 生活 休闲 其他领域等 问题的偶发感悟与工作中长久以来悬而未决的问题相结合 将各方面知识的精髓融为一体 得到问题的关键要诀 并将之变为自己的哲学思维 用它来分析现实中的工作问题 提出有效的解决办法 积极心态是个人在达成目标的过程中 以正面积极的态度 分析评价自己所面临的问题的能力 对困难和挫折 能看到积极的方面 化问题为机会 不因为失败而丧失信心 把失败看作是成功路上的练习 自我设限 认为别人没做过或没成功过的事情 肯定也没法由自己做成 对于规章制度 认为是限制条件而非可善加利用的优势条件 愿意尝试 到一个新的工作岗位后 愿意从掌握基本技术和基础岗位做起 不怕吃苦 对于工作中产生或上级交办的额外任务当作学习和锻炼的机会 以踏实的工作态度积累各种条件和各项资源 为将来可能出现的机会预作准备 韧性执着 对困难和挫折 能看到积极的方面 化问题为机会 不为别人的冷嘲热讽而丧失对目标的坚持 不因为目前的失败而丧失信心 把失败看作是成功路上的练习 以前别人打击过自己 在自己成功后 不用现在的成功来证明别人当初判断的错误 反而把这种打击当作对自己成功路上的警惕 成就导向 在自己工作岗位上做出独特成就的愿望和行动不仅把工作做完 更想方设法把工作做好 做得比别人更出色的具体行动 成就导向的核心行为特征表现在 个人的现在要比过去做的好 追求进步 个人的将来要比现在做的好 改善提高 个人要比别人做得更好 竞争意识 打破既定框框 追求独特成就 创新意识 等 按部就班 按照工作的基本要求和起码规范作为工作达成的标准 以做完事情和完成工作任务为目标 等着被叫去做或者问应该做什么 可长期忍受体现不出自己成绩效果和工作效率的工作岗位改善行动 不以大家通常可接受的起码标准来要求自己的工作 为自己设定高标准 并按此标准采取行动 例如 对工作中不合理或低效率的流程方法加以改善以提高绩效或效率 这类行动往往超出工作本身职责的要求 独特成就 乐在工作 在工作过程中寻求和获取达成目标的乐趣 即使是在生存阶段 也用高于生存的姿态求生存 而不仅仅是为生存而工作 例如 为达成某一目标而谋划未来 等待时机 依然为自己设定挑战性的目标 挑战性 是指尽了很大的努力后 成功的可能性为80 左右的目标 如果不努力 成功的可能性是随机的 在这里 挑战性 既不是唾手可得的结果 也不是好高骛远的目标 而必须是经过十分努力后才较有可能达到 归纳思维 把零碎凌乱的信息结合成结构化整体来认识事物的能力 认识到事物 情况 现象或问题之间的共同特征和内在联系 在面对复杂的问题或现象时 能够发现和掌握关键所在 提纲契领式的思维方式 该素质还包括创造性的 由具体到抽象和由部分到整体的掌握问题的方法 点状思维 对以往做的成功或失败的事情不清楚原因 在处理相同或类似问题时就象以前没见过一样 以往的经验根本不起作用 结构思维 从典型事件中总结成功或者失败经验 用于指导将来 例如 当遇到不寻常的或者反复出现的问题时 不是单单把问题解决就结束 更花力气找出解决这些问题的通用的方法或规律 从不同的事件或不同领域中发现共通性规律 运用结构化理论指导实际工作 从零散的信息中将信息分门别类 化繁为简 形成一个完整的概念 洞察本质 把握问题的关键 透过现象看本质 当现象掩盖本质时 能看出问题的本质 当现象中的某个能反映本质特征的点出现时 能通过这一点推断全貌 例如 一个喜欢用老式茶壶喝水的客户是不可能接受过于时尚新颖的设计方案的 善于发现别人忽视的关键信息 跳出框框看问题 形成对趋势的看法 预见新的市场机会或游戏规则 团队合作 反映了这样一种倾向 即愿意与他人合作 成为团队的一分子 愿意共同工作而不是独立地或互相较劲地工作 这种倾向必须是真实才会发挥作用 我行我素 自顾自的行为 不考虑自己的行为和决策对团队的影响 不融入团队中 对团队利益和个人需求发生矛盾时 首先考虑自己的利益得到满足 提供帮助 支持团队的决定 作为团队的一员 使其他成员及时了解团队的工作进程 其他个人的活动和有影响力的事件 分享所有有关的和有用的信息 公开地表示对做得好的人的信任 鼓励并授权他人 使之感觉自己有力量或重要 解决冲突 开诚布公地处理团队内部矛盾 倡导一种有益的冲突解决方案 解决冲突 而不是隐藏它或避而不谈 自信心 在对自己完成一项工作或找出有效的解决和处理问题的方法的能力有信心 典型表现为当局势越来越具有挑战性时 对自己的能力越充满信心 或对自己的决定和看法充满信心 缺乏自信 做判断时犹疑不决 所作的判断经不起推敲和辩驳 自己在维护自己观点和立场上意志不坚定 显示自信 明确表示不需要监督或不请自来的指导帮助 自觉工作 显得有信心 强有力的表现 即使当别人不同意时 不征求别人的意见 敢于自己做决定 必要时能超越自己的权力做事充满自信 在同级别的同事或朋友群中 把自己描述为专家 使事情发生的人 扭转局面的人 认为自己比别人强 直截了当的表达出对自己的判断充满信心 喜欢具有挑战性的任务 对富有挑战性的工作感到兴奋 积极要求新的任务和工作 当与上级管理人员 客户或其他权势人物产生意见分歧时 直截了当地表明自己的看法 即使在冲突中 也能彬彬有礼地表述不同的看法 有条有理地表述自己的观点 搜集信息 在好奇心或想更多更深的了解事物 问题 人物的愿望的驱使下 主动地搜集有关的信息 此类搜集信息的努力应该是超出例行公事或本职工作的起码要求的范围 该素质包括挖掘信息或执著地追问信息 通过一系列的询问来弄清楚不一致或前后有出入的情况 或广泛的 无特定目的地探索周围环境中发生的事情 以发现潜在的机会或搜集将来会有用的信息 无知无觉 没有养成对与工作相关的信息搜集和积累的习惯 对工作和生活中出现的与工作相关的信息和资料 相关历史项目数据 非规定性的培训材料等 没有敏感性 或缺乏整理和归类的手段和方法 了解情况 就事论事地向在现场的人询问 或向虽然没有亲自介入 但是应该知道情况的人询问 利用显而易见的信息或其它现成的消息来源 亲自动手去调查一个问题或情况 发现并询问那些最接近问题的人 想知道 到底发生了什么事情 刨根问底 提出一系列探索性的问题以发现造成一种情况或一个问题的根本原因 掌握技术本身之外还希望了解技术的原理和灵活应用 发掘在表面现象掩盖下的潜在机会 征求并没有直接卷入情况的人们的意见 以获取不同的看法 背景资料和经验教训等 不满足于初步或惯例的结论 要搞清楚 为什么这件事会发生 通过建立一套系统 情报反馈机制 在他人处安排能帮助提供信息和线索的人 的努力 以获取数据资料和反馈信息 或对不太引人注目的关键信息来源进行深入的调查 分析思考 把整体分解为部分来认识事物的能力 对前因后果进行线性分析的能力 对问题进行逐步逻辑推进式的分析 认识到事物或问题在出现或发生时间上的先后次序 在面临多项选择的情况下 通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取舍和执行的次序等 逻辑不清 思维和说话缺乏条理 随意跳跃 不能清晰的表达单层或多层逻辑之间的关系 前后的说话自相矛盾 因果逻辑 将问题分解为简单关联的若干部分 认识到简单直接的因果关系 进行黑白分明的选择 支持或反对 接受或拒绝等 或者认识到简单的多重因果关系 一因多果 多因一果 简单因果链 认识到造成某种问题或现象若干个可能的原因 或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果 但是没有表现出对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析 综合分析 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分 能够识别复杂因果链 不但能够识别造成某种问题或现象若干个可能的原因 或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果 并且能够对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析 在权衡轻重 利弊和可能性的基础上 对不同的行动和方法进行判断或选择 看看公司在招的职位 他们上班后要做什么他们做这些将遇到的最大障碍优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质 第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答 如何设定面试维度 scale 导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法 目标选材六步曲 您在面试中怎样支配时间的 接着算 你用多长时间考核应聘者的能力 如何设定每个职位的面试维度 scale 例 销售代表 大客户 网通 维度 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准 确定完维度了 面试的问题怎么问呢 这些问题有效吗 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理工人的经验 有几年 4 你理想的工作是什么 5 为什么我们要聘用你 如何提问 多问过去少问将来 STAR行为面试法 6 双赢思维 维护候选人自尊 5 掌控面试速度 4 好记性不如烂笔头 面试笔记 3 做个有效的倾听者 2 身体语言告诉你的信息 第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 1 如何问问题 STAR行为面试法 7 注意自己的非语言性的信号 目标选材六步曲 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 目标选材六步曲 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 引导探寻总结直截了当理论性的 问行为表现问题的种类 请你举个沟通能力方面的具体例子管理能力方面您有什么具体的例子 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子 这样的问题有效吗 行为描述问题的例子如下 请你告诉我 你在上一份工作中的最大成就是什么 请你告诉我 你在上一份工作中的最失望的项目是什么 你在推行过程中 遇上什么困难 如何处理 成效怎样 请你谈一谈 你上一次遇上不能做好工作的员工的情况 那是什么时候 他做不好什么工作 你当时如何处理 请你告诉我 你与上司争论工作最激烈那一次的情况 当时争论些什么 你最后怎样处理 请你说说 你最不喜欢的同事 他是怎样工作的 在发问有效的行为描述式问题时 必须注意三个条件 一 问题必须是询问应征者的行为 或事情的过程 而非个人的感觉 情绪 判断或意见二 避免问 为什么 改为问 如何 怎样 或 什么 三 问题中含有最大限度形容词 如 最好 最高 最近 最差劲 等等 改改看 哪个事件能告诉你 他会是一个好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公共汽车要三个小时 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作的哪些方面发生变化 为什么 诚者 诚实信者 信用诚信方能成人 什么样的题目可以问出候选人是否诚信 其他方法呢 商业道德 诚信 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺 诚实地解释问题及以规范 合理的方式完成他 她的承诺 重视所有参与他 她工作的人员的需要 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准 是否被认为是诚实 可靠的商业伙伴或同事 商业道德 诚信 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则 你是否可以举例你曾经遇到的这种情况 有时为了保证我们的诺言 人们不得不做出一些妥协 你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么 为什么 你是否遇到过这种情况 交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织 或其他人因为是他们出的问题 你是如何做的 你是否遇到过 在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗 但客户却想你的组织提出要求 你是如何处理的 是否遇到过这种情况 你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语 你的反应是什么 评评看 某保险公司面试财务经理 面试时间为60分钟 共20道题 1 在财务管理 预算管理 投资融资等方面 你有哪些经验 请详细介绍 请介绍工作中的具体事例 2 你觉得自己最大的长处为何 你觉得自己最大的弱点 缺点 是什么 3 在目前的工作上 你觉得做的比较好的是哪些方面 比较困难的部分在哪里 4 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验 5 你觉得你的经理 或同事 会给你什么样的评语 6 对于工作表现不尽理想的人员 你会以什么样的激励方式来提升其工作效率 7 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗 8 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的 9 你对于我们公司了解多少 10 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何 11 你的工作通常能在时限内完成吗 12 1对于明知实施后会引起反弹的政策 你仍能贯彻到底吗13 你认为 成功 的定义是什么 14 你觉得他人的肯定对你很重要吗 以预算与成本核算这样性质的工作而言 通常是容易引起各部门的一些意见的 你如何让自己保持冲劲 坚持原则呢 15 请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分 16 什么样的管理风格是你所欣赏的 17 你如何做出决策 如果上级不同意你的决策时你会如何处理 如果下级不服从你的决策时你会如何处理 18 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形 19 如果你接到某个部门的抱怨电话 要求追加部门费用预算 你确知无法立即解决他的问题时 你会如何处理 20 你曾经与晋升的机会失之交臂吗 以后你对这类事情会如何处理呢 碰到过 超级面霸 吗 网友 WUHANBBS 4个月面试45家公司 日前在 天涯论坛 发帖称至少已面试了45家公司 足迹遍及上海 涉及行业包括半导体 网络 化学等 面试基本平均一周4次 在他的邮箱里 记者看到 他4个月来仅通过网络发出的求职简历总数就达到192封 前三个月的 广种薄收 三个月仅仅收到了一次面试通知 经过总结 WUHANBBS认为扩大求职范围或许可以得到等多机会 随即 他把求职领域从自己本专业的电子信息自动化扩大到医疗器械 市场推广和网络维护等领域 扩大领域就意味着获得更多的面试机会 WUHANBBS说 他常因准备不足而出丑 面试时除考察常规的外语 计算机等技能外 他还曾被测试演说 焊接 绘制电路等技能 这样的考核让我觉得突然而又措手不及 他说 最短的一次面试仅持续了一分钟 那次面试前自己没有核对应聘职位 而当问及 面试哪个职位 时 他现场的回答与求职简历上完全不符 因此被面试官当场拒绝 WUHANBBS坦言 此番经历过后他已在不知不觉中成为一个 面霸 45次面试的经历 也让WUHANBBS收获不小 他笑称 自己基本上一进面试的公司 从公司的外表以及接待人员 面试人员的素质 3分钟之内就可计算出这家公司会开出的薪水范围 面试官的动作 神情往往就能给我答案 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 艾伯特 梅拉比安 说出的话 内容 7 STAR行为面试 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基 每当我有困难结束一个销售时 我总是花几秒钟考虑一下目前的形势 看看我是否应该改变策略 我发现我的客户在不同时间地表现很不同 诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景 这样一来 我就可以以客户的情绪改变我的态度 用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性 例如 当你有很多事情需要同时做时 你确实需要逼迫自己有条理性 你不得不花时间准备 要做的事 核对单 承认自己有一些不重要的事不能做 对我来说 一个好的有组织的系统是防止事情关键 听听看 是行为证据 BEHAVIORALEVIDENCE 吗 上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户 我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休 我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题 这使他稍微平静了些 从而我能发现问题所在并研究找出解决方案 我10分钟内给他回了电话 通话结束前 他特意对我的快速反应表示满意 倾听陷井 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 做完整的关于行为表现的记录 建议的面试记录 准备性面试20 时间就简历内容面试1 职业职位连续性2 有无长期的工作空挡3 离职原因4 到你公司求职原因5 最近的 充电 情况6 相关学业技术等等其他有用信息 行为表现面试80 时间就胜任素质进行面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2 掌握面试速度 当候选人 谈得太多 过于犹豫不决 您的高见 维护自尊 称赞 重新导入正轨 事先建立的良好关系 同理心 事后建立的良好关系 EMPATHY 维护候选人的自尊 意识到你的非语言的暗示 孕育在德国 实验心理学 对同一对象的观察因个人辨别力不同而产生差异的结果 发现个体差异 心理物理学萌芽于英国 高尔顿Galton 被公认为心理测量的创始人 发明了可用来测量感知觉的工具与方法产生于法国 比奈Binet 认为理解力 记忆力 想象力 判断力才是智力的核心 编出第一个公认的心理测验发展在美国 卡特尔 Cattel 冯特的学生 曾到英国师从高尔顿后回到美国 第一个使用 心理测验 mentaltest 这一名词 心理测量在西方 第五步运用测评中心提升选拔成功率 目标选材六步曲 中国发展历史 1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表1922费培杰将比奈 西蒙量表译为中文 并在江浙一些中小学测试1924燕京大学心理学家 曾任该校校长 陆志韦先生发表了经修订的比奈 西蒙量表1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订 1985年编制简化版80年代后期 各地纷纷启动全面人事测量评价计划 考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查 考察未来潜力心理测验测评中心 AssessmentCenter 面试和测评的联系 基于过去 指向未来 测评中心 AssessmentCenter 的组成 1 2daysdiagnosisevents1 2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者M