招聘面试_实用招聘面试技巧培训教材

实用招聘面试技巧 授课人 邹文波 1 1 65 目录 人才选拔的价值及困境 有效选拔的基础 标准 招聘面试的理论依据 结构化面试的 望闻问切 不同选拔工具的特点 企业的成功最终是人的成功 人的素质的提升 企业 因人而设 为人而存在 由人而实现 招聘与选拔的基本概念人才决定企业的竞争优势 选对人是创造竞争优势的基础对象错误的激励 培训只会带来成本的上升明确人才选拔的定位 策略至关重要特种 标准 是有效选拔的基础正确的方法是人才选拔的关键 正确选拔的好处 对于公司将正确的人才放在正确 最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少人才流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象 对于管理者提高团队士气增加团队有效性和生产力合适的雇员需要较少的管理和培训节省时间雇佣和培训代替者 对于员工通过表现能力建立自尊增加工作满意度和士气促进团队合作和团队互动 招聘选拔中的问题 有效选拔的基础 核心胜任力素质 有效选拔的系统的四个指标有效 衡量对工作表现最重要的资质 知识 技巧和态度 可靠 对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准公平 所有的候选人被平等地对待 面试做到公平实用 减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本 如广告 面试时间 培训 有效选拔的最大敌人 每个企业都想招聘沟通好的员工 可是A企业的料号沟通行为在B企业不一定行之有效备注 沟通种类繁多 如与特殊身份人员沟通 单个沟通 群体沟通 有效选拔的基础 核心胜任力素质 我们在找什么 什么样的行为方式能让应聘者出色的完成工作 所有选拔的失败都来源与目标模糊 计划性 行为观察 在一天开始之前 花半个钟头的时间考虑一下需要处理的问题 然后按事情的轻重缓急做出相应的安排 在参加如何一个会议之前 都至少会花上半个小时把相关的事情考虑一下 在开会前 准备好一份明确的议事日程 知道自己想通过会议达到什么样的目的 取得什么样的成果 核心素质提取 行为类别 名称 工作计划性行为描述 有效安排各项工作的先后顺序 为结果负责 能对工作过程中各个环节有预先的措施和方案 能有效进行工作内容的合理细分 核心素质描述组成 能力素质 行为描述 定义 行为方式 一句话 知识 经验 行为方式 能力 追溯 现代研究 克莱蒙研究大学的米哈 西卡森特哈伊教授把这种天性和努力追求的行为的结合称做 自成目标体验 或者 流畅体验 神经学研究 行为取决于大脑神经元之间正常联接的形成三岁之时 你的1000亿个神经元每一个都建立了15000个联接 你的模式已经编织成型盖洛普咨询公司的研究成果 贯穿始终的思维 感觉和行为模式构成了神经 过滤器 并且这是人与人之间最大的不同 冰山理论 各种测试方法的效度 测评方法R 相关系数 评价中心0 65面试 行为事件访谈 0 48 0 61工作样本测试0 54能力测试0 53人格测试0 39简历筛选0 38推荐信0 23面试 非行为性 0 05 0 19 资料来源 spencer competenceatwork 第二部分 不同人才的选拔工具的作用与使用 选拔工具总述简历筛选笔试 认知 综合 专业 人格测试情景模拟 文件筐 无领导小组讨论 团队游戏等 面试 结构化面试 简历筛选的几个困境量大 信息难辨真假 内容不全 学生的简历看什么 从简历看两个层面的信息客观信息的层面 性别 年龄 工作时间 学历 个人业绩 主观信息的层面逻辑 细心程度 客观程度 对工作的兴趣 个人简历姓名 徐颖性别 女学历 本科家庭住址 北京市宣武区西纬路12号院9号楼2单元000号邮编 100048电话 65990000 办公室 62250000 H 教育背景 2002 4 2006 6北大心理学院基础心理学 人力资源方向研究生班1998 2002中国海运学院经济系本科1988 1990经济学院外贸英语专业1984 1987燕京华侨大学英语系工作经历 2004 今ABC 北京 国际贸易有限公司北京办事处任总经理秘书兼人事及行政工作2000 2003美国科奇中国石油有限公司任技术部业务助理1997 1999上海优佳集团公司北京办事处任项目助理1990 1997英国电子系统 中国 有限公司任人事部培训联络员在此期间 负责和英国培训中心商定培训课程的设置 向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见 通过进行培训市场调查和预测 以便发现潜在市场 熟悉培训工作的流程 1987 1988日本三菱银行任秘书熟练运用电脑进行中英文文件处理 电子通信及熟练运用多种计算机语言 文字组织能力较强 培训 1998英国商会举办的系统的秘书培训1998通过全国秘书资格鉴定考试 取得涉外高级秘书证书2000全国经济资格考试 取得商业营销经济师资格2003取得职业指导师资格证书2003通过首期国家心理咨询师资格考试 取得资格证书曾经得到的奖励 1991年科奇公司最佳员工奖 最佳表现奖及月最佳员工奖1994年月最佳员工奖 团队合作奖自我描述 本人长期在外国公司工作 培养了工作勤奋高效 敬业细致的作风 责任心强 热情 诚恳 踏实且团队合作精神强 人际关系良好 能很快完成上级交给的各项任务并努力做好各项工作 具有培训经验 简历分析 笔试的作用 认知测试 逻辑与基本分析的能力数理 图形分析逻辑文字理解 海鸥肉的故事 情商 心理测评知识专业水平管理思路语言能力 外语 霍兰德六型人格测试 机械型Realistic 社会型Social 艺术型Artistic 研究型Investigative 企业型Enterprising 常规型Conventional X轴 Y轴 文件筐 一系列有文件 信件 便函 报告等 带来的管理任务看应聘者处理的思路与技巧 小组讨论 将一组人选集中在一起就某个话题 任务 展开讨论 活动 考官在旁边进行观察筛选的一种甄选方式有限制的场地情景模拟在规定的时间内完成 不超过一个小时 小组讨论与结构化面试的操作 什么职位用小组讨论现实模拟的简化版管理职能岗位的人才选拔 岗位工作中人际互动多 例如销售和应届大学生 小组讨论的组织程序 1 研讨讨论主题 活动内容2 候选人分组 内部 意向分组 外部 随机分组3 准备讨论行政事项 座位排序说明 观察记录表 前期评估记录表4 观察员培训 任务分配 小组讨论的考核侧面 小组讨论主要考核素质 个人形象维护己见和辩论能力冲突管理能力团队工作能力分析决策能力计划组织能力指派能力监控技能并通能力激励能力 小组练习主要考核素质 冲突管理能力团队工作能力分析决策能力计划组织能力指派能力监控技能共通能力激励技能工作主动性创造力关注细节个人形象维护己见和辩论能力 小组讨论注意事项 话题具有争论性事实具有活动空间人员组合 每组不超过7人 不少于4人 内部人员 行为特点差异化 组别差异化 外部人员 背景近似 男女比例平均 小组讨论观察员的座次 1 2 4 5 6 3 A C B 小组讨论观察员的作用观察VS参与记录VS评价 小组讨论常见问题题目选择错误观察员成了讨论者喜形于色的观察员忘了记笔记的观察员以感觉而不是记录作为评分依据讨论人数过多备注 纯的人一定要给机会 固执的 后面看他是不是在寻找突破口表述自己的观点 还是顽固到底 面试的类型 以工作为导向 程序式 直觉式 以人为导向 交谈式面试 以行为为基础的面试 以特质为基础的面试 直觉式面试 失去客观的四种情况 情感投入蒙蔽真相 需要 利令智昏 惧怕 防卫 智子疑邻 陷阱 成功面试四要素 望see 闻hear 面试 行为behaviors 问切 inquire 如何望 身势语的观察 面部 假笑并伴随着较高的说话音调是揭穿谎言的最有力的证据眼睛 思考问题时才移动目光 如果一个简单问题对方目光游离 躲闪就在撒谎 眼神左上 左下 右上 右下 手势与姿势 不自觉地把手藏起来 放到口袋里触摸 触摸嘴和触摸脖子 象征性 谈判中的坐姿 男性鼻子下方有海绵体 摸鼻子代表想要掩饰某些内容 手放在眉骨附近表示羞愧 人在害怕时会出现生理逃跑反应 血液从四肢回流到腿部 做好逃跑准备 因此手的体表温度会下降 撒谎者面对一个提问 通常会先有点失措 然后借假笑的时间迅速思考 想出一个并不高明的谎言 然后异常坚定地回应 而且 会一直自言自语 越说越多 因为沉默的时候 他觉得别人还在怀疑他 如何闻 聽 一叶知秋 于无深处听惊雷 四种线索 声音线索 自由选择的线索 内容线索 细节线索 与常识的矛盾 动机的真实在于矛盾中的追问 进入一项能力素质的话题就如同进入一扇门 不要轻易打断对方 结构化面试 结构化面试是指根据事先确定的内容 流程 评分结构进行面试的形式结构化面试的基础建立面试指导面试进程的结构化面试问题的设计与执行 结构化面试进程的推进 预热阶段面试提问阶段 背景确认与试探性问题 围绕能力提问收尾阶段 面试问题的种类与次序 预热问题 如何来的 路上顺利吗 今天的主要目的导入性问题背景信息 总体的经验介绍 简历中遗漏的信息或时间段 价值观 工作动机能力性问题兴趣爱好类问题总结性问题回应性问题 如公司的印象 如何问和切 行为面试法 一个事实 S Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景 T Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作A Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动R Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果关于你旅行的唯一真实的事情就是你在当下时刻所走的那一步 这才是一切 第五部分 行为面试法 最好的评估方法 能够亲眼看到应聘者的实际工作表现 几点开始工作 是最早的还是最迟的 精神状态如何 怎么安排一天的工作 碰到问题时是如何应对的 与其他同事或客户是如何相处的 如何处理他人的反对意见 面试中的模糊 案例研讨 1 这次项目我是谈判小组人员之一 讨价还价的过程真是太艰难了 没有人想让步 最终 我们让他们同意了我们大多数条款2 我认为有效领导最关键的就是洞察力 能够搞清楚人们内心的想法并且可以用同理心回应3 当我接手那项工作时 根本没有记录客户投诉的系统 所以我用电脑制作了一份简易的表格 还用了一个小时培训小组成员如何使用这份表格 我的上司因此表扬了我4 经过几次沟通 上司终于接受了我对改变原方案的建议 5 我是我们公司最好的销售员之一 我买的产品都好过别人 我的业绩比别人多两倍 案例研讨 6 我不喜欢上司在那个项目中的做法 7 我认为我的想法对两个小组的合作有很大的影响 8 那次情况不仅教会我下一次说什么 也教会我不说什么 9 如果我是经理 我会用不同的方法处理表现欠佳的员工 10 我计划开发一种更好的数据统计办法 面试中的能与不能 我们不能让时光倒转 回到过去提前进入未来时空 我们能询问做过什么事 说过哪些话 采用了什么方式 成效如何分析这是否是我们所期望的关注行为方式 行为面试的基本理念 人的行为有规律可循且会延续自己过去的行为习惯对于人们未来的行为下判断 最好是以他们过去的行为习惯作为依据在特定的条件 解释在这种或类似环境中他们以前是如何处理的 用过去的行为预见未来的行为 行为面试官要做的 重现 放电影 寻找具体而真实的情况 总结 寻找规律 每个领域最好提三个问题 寻找一致性 假象 设想未来 行为提问法 候选人曾经面对或执行过的任务情况对于相关情况 候选人采取过的 没采取过的行动采取行动的或没有采取行动的结果 影响S T 情形和任务A 行为R 结果 DDI 问问题注意什么 问题必须是询问应聘者的行为 或事情的过程 而非个人的感觉 情绪 判断或意见 如 完成绩效的思路与手法 销售攻击力 人际力的思考 避免问 为什么 改为问 如何 怎样 或 什么 如 说到某一类的观点 隐含记忆中的事件 就让他举一个曾经的例子问题中含有最大限度形容词 如 最好 最高 最近 最差劲 等等 行为描述问题范例 请你告诉在上一份工作中你感觉最有成就的一件事 你怎么有那个主意的 后来你又是如何做计划和执行的 过程中遇到了什么困难吗 请你告诉我 你昨天的工作情况 由你一踏入办公室开始请你和我分享一下上一次遇到不能做好工作的员工的情况 那是什么时候 你如何处理的 结果如何 常见的 假 星 模糊STARs是指应聘者做了听起来很好的一般性描述 但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么意见STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰 判断或观点理论STARs是指我们从中了解应聘者 将 愿意 或 否则 会做的事情 但是实际上呢 他并没有做实际的事情 只是假设 1 65 55 五种角色的避讳 算命先生 心理治疗专家 理论专家 调查员 推销员 行为面试问题推进的四种技巧 修改重述跳过发展 修改 候选人没听明白 你可以说 对不起 可能我没说清楚 我换一种方式问你 直到对方理解为止 这叫修改 重述 如果对方没有听明白 维护应聘者的自尊心 还可以重述 我刚才可能没有说清楚 我再说一遍我的问题 我希望你讲一下在处理客户投诉中 你具体做了些什么事情 这叫做重述 跳过 有的候选人面试的经验少 他会非常紧张 尤其发现主考官很专业 有些人会局促不安 说不出话来跳过去但要特别注意 如果是一个非常关键的维度 绕多少圈也得拉回到这个问题上来 不能放弃 发展借题发挥 觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样 对方只能说 好 我和他们沟通很好 借机吧这个问题发