平衡计分卡_平衡记分卡理论与实践

1 平衡记分卡的理论与实施初探理论篇实施篇 2 第一篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质 3 平衡记分卡的基本形式 4 平衡记分卡体现的管理思想 均衡发展 5 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面为了实现我们的愿景 我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面为了满足股东和顾客 我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面为获得财务成功 我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 6 平衡记分卡体现的管理思想 浚本固源 7 学习及成长L G 我们能够不断改善及创造价值吗 产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织 平衡记分卡体现的管理思想 8 平衡记分卡的本质 战略管理和系统管理的工具 BSC导向的战略管理模式和流程 将战略演绎成行动和业绩 9 平衡记分卡的本质 也是一种战略分解工具 实现战略的导航图 10 平衡记分卡的本质 也是一种战略分解工具 战略分解与目标分解相结合 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人 11 第二篇实施篇BSC的适用性实施BSC容易出现的问题BSC成功实施的要素BSC的实施流程BSC实施的关键步骤如何将BSC用于HRM 12 平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业 但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关 企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理 平衡记分卡的适用性 13 平衡记分卡实施中容易出现的五大问题 14 平衡记分卡成功实施的要素 15 平衡记分卡的实施流程 事先拟订平衡记分卡的实施规划 16 平衡记分卡的实施流程 平衡记分卡实施流程的具体说明 1 简洁明了地确立公司使命 远景与战略 2 成立实施团队 解释公司的使命 远景与战略 3 在企业内部各层次展开宣传 教育 沟通 4 建立财务 顾客 内部运作 学习与成长四类具体的指标体系及评价标准 5 数据处理 根据指标体系收集原始数据 通过专家打分确定各个指标的权重 并对数据进行综合处理 分析 6 将指标分解到企业 部门和个人 并将指标与目标进行比较 从而发现数据变动的因果关系 以部门层面的平衡计分卡作为范例 各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡 在此过程中要注意结合各部门自身的特点 在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的 不同于其他部门的目标与指标 7 预测并制订每年 每季 每月的绩效衡量指标具体数字 并与公司的计划和预算相结合 8 将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合 9 实施平衡计分卡 进行月度 季度 年度监测和反馈实施的情况 10 不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略 17 示例 典型BSC项目实施进度表 平衡记分卡的实施流程 18 平衡记分卡实施关键步骤一 将企业战略转化为部门 个人的行动 定义行动方案和任务 19 平衡记分卡实施关键步骤一 将企业目标转化为部门 个人目标 逐级进行考核 遵循原则应通过局部的有所侧重 达到整体的平衡 不可在部门和个人层面片面地理解 平衡 20 平衡记分卡评价指标体系的建立流程 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 21 示例 平衡记分卡评价指标体系 财务指标 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 22 顾客指标 示例 平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 23 企业内部运作指标 示例 平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 24 学习 创新与成长指标 示例 平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 25 举例 美国MetroBank的平衡记分卡评价指标 示例 平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二 建立评价指标体系 26 原始数据收集 平衡记分卡历史数据处理流程图 第三层评价指标值 平衡记分卡实施关键步骤三 进行数据处理 27 平衡记分卡实施关键步骤三 进行数据处理 28 如何将BSC用于HRM 如何将公司目标转化为个人目标和行动 29 如何将BSC用于HRM 员工业绩评估和职业发展 反馈 BSC在HRM的重点应用领域员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬 30 示例 美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核 31 关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议 待讨论 一 成立平衡记分卡实施领导小组 由行长任组长二 将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件三 将平衡记分卡的实施与2004年年度计划的制订相结合四 在平衡记分卡实施前 在全行范围内进行足够的培训和宣传五 根据 昆明商业银行发展战略规划 明确公司战略