平衡计分卡_万科平衡计分卡培训资料

均衡計分卡培訓 万科2001年11月 背景情況 八个月的信息收集与分析 万科內部資料 翰威特數據庫及其他資料 訪談与會議 万科均衡計分卡 均衡計分卡培訓目的 瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的發展流程瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素發展万科均衡計分卡草案 培訓日程 介紹均衡計分卡 為什麼說進行衡量很重要 如果您不能對它進行衡量 它就不值得被衡量 DanaMeadTenneco的總裁兼CEO 我們相信您將根據衡量指標 進行發展 H E Ted Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁 人力資源部門應該積極轉變 ThomasA Stewart 財富 雜誌 平衡计分卡 主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略 利潤增長和綜合成本降低 生產率提高資產使用率 投資戰略 我們的客戶是誰 份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率 滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務 員工能力信息管理行動氛圍 将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 什麼是均衡計分卡 均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略 財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具 財務方面 這個方面的重點是核心財務指標 它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用 這個方面回答了下面這個問題 經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值 需要衡量的核心領域銷售額利潤經濟增值凈資產回報率投資回報率現金流等 核心財務結果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業 整合 現有市場 現有產品 現有分銷體制 實現財務結果 客戶方面 這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分 這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰略 并創造最佳未來財務回報率方面做得如何 需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率 客户价值的普遍定理 价值 产品 服务特性 形象 关系 性能 质量 价格 时间 內部流程方面 這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶 并滿足股東的財務回報率期望 公司必須擅長什麼核心經營流程 并符合我們的價值觀取向 這個方面回答了下面這個問題對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何 需要衡量的核心領域製造方面流程的有效性新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間 一般内部流程 确定市场 提供服务 开发产品 服务 营销产品 服务 递交产品 服务 为客户提供服务 创新周期 经营周期 售后服务 明确客户需求 达到客户满意 價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係 戰略能力方面 這個方面的重點是為了取得競爭成功 股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神這個方面回答了下面這個問題 什麼是增加公司價值的人員能力 知識和創新精神 需要衡量的核心領域公司 團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性 通过人员创造价值 说明宗旨陈述 根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述 财务 客户 內部流程 戰略能力 确定各步骤的中期目标 针对各项目标制定评估标准 财务 客户 內部流程 戰略能力 SI SI SI SI 明天 A 今天 B 差距 策略重点 A B 针对各项评估标准制定具体指标 宗旨陈述逐级分解 如何进行 勣效動力 原因 和成果衡量指標 結果 之間的適當平衡 成果衡量指標 勣效動力 對投資的回報收入增長 客戶滿意度調研客戶留住率 各部分所占份額新產品收入跨銷售領域比例 每個員工的收入員工滿意度 收入組成 關係的親密程度 產品發展流程与客戶打交道的時間 戰略技能戰略信息与個人目標的聯係 財務方面 客戶方面 內部流程方面 學習和發展方面 均衡計分卡的功能 評估 衡量行動的價值探索 明確并保證行動的方向診斷 確定需要注意什麼以及問題存在于何處勣效監控与衡量 根據一定標準 評估勣效及其進展情況個人或團隊職責 評估是否實現了承諾 均衡計分卡的優勢 把個人勣效与經營勣效聯係起來 表明個人對經營發展所做的貢獻 根據滿足各個經營單位 分公司 和 或地區的經營需要 量身定做 衡量指標包括前瞻性的成功指標 該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標 而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標 均衡計分卡的優勢 衡量指標注重成果的有效性 而不僅是該流程的效率 可以定期跟蹤 監控勣效情況并向股東報告 可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標 公司 員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通 案例研究 行業亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標 定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源与該流程結合 戰略目標 公司計分卡 財務方面 公司計分卡 客戶方面 公司計分卡 內部流程方面 公司計分卡 戰略能力方面 策略能力 财务 客户 内部程序 关键 黄色方框 成果 策略紫色箭头 连接财务方面蓝色箭头 连接客户方面红色箭头 连接内部程序方面绿色箭头 连接策略能力方面 提高解决客户问题的能力 提高了解客户经营 经济与技术需求的能力 提高客户识别率与CQT 增加客户数量 实现客户利润率 提高客户满意度 提高程序周期 提高财务 员工 IT与技术能力 提高客户保持率 增加客户消费份额 增加客户数量与CQT 提高设计 制定和提供解决方案的CQT 提高客户服务与投诉处理活动的CQT 提高客户关系管理 零售商及第三方管理能力 增加销售收入 维持营业利润 通过成本控制来提高营业利润 最有效地运用资金 提高资金周转率 维持目标水准的现金流 ROCE 建立ABC公司的均衡計分卡 均衡的策略评估框架 AdaptedfromKaplan RobertS andDavidP Norton TheBalancedScorecard TranslatingStrategyIntoAction Boston HarvardBusinessSchoolPress 1996 均衡計分卡制定程序 第一步 計劃選擇參加者確定範圍和目標制定項目計劃項目啟動 第二步 評估評估商業戰略確定指標標準從有關利益方獲得信息評估目前指標 第三步 制定確定關鍵戰略指標制定指標与關鍵利益人測試指標建立目標及監督機制 第四步 實施實施均衡計分卡評估 提高程序學習 第一步 計劃 由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目範圍和目標均衡計分卡的優勢和範圍 及使用者在項目過程中 如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流 關鍵問題 第一步 計劃 關鍵行動 結果 確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議關於勣效指標進行培訓確定採集和評估目前指標的程序与參加者就初步勣效指標提出建議計劃項目交流戰略与高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果 并獲認可 为項目參加者提供項目目標 範圍 日程及責任的文檔對現行指標進行評估的步驟 工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業務和業務單元的目前狀況 潛在問題和未來趨勢 第二步 評估 如何從有關利益方獲得信息目前工作方式和商業要求是否一致各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用目前指標的標準是什麼目前指標是否達到標準 關鍵問題 第二步 評估 關鍵行動 成果 通過訪談和評估相關文件採集關於目前商業成勣和戰略方面的信息項目參加者討論商業戰略并達成共識評估目前指標并確定其是否有效 文檔記錄商業戰略文檔記錄關鍵戰略目標出具對目前使用的所有指標的報告 包括如何被使用 使用者 來源及價值 第三步 制定均衡計分卡 戰略目標在均衡計分卡的位置各個目標理想的結果是什麼如何評估這些成果 或達到成果的過程如何明示結果或過程對僱員 經理人員 客戶和其它人分別如何表現邊際指標和落後指標是什麼成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼現行指標是否符合需求指標与標準吻合程度如何 關鍵問題 第三步 制定均衡計分卡 關鍵行動 成果 制定指標標準提出初步指標體系討論目標和指標之間的聯係刪除有合理反對意見的指標確定各個方面的指標討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯係 明確其是否一致討論各個方面的目標和行動計劃草案 確定均衡計分卡四個方面的總體目標衡量各個方面是否達到目標的指標確定均衡計分卡各個方面的目標行動計劃草案 第四步 實施均衡計分卡 均衡計分卡實施批准程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期 關鍵問題 第四步 實施均衡計分卡 關鍵行動 成果 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序 實施均衡計分卡方面的問題 使用均衡計分卡的指導原則是什麼 我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤 我們從其它公司學到什麼經驗 在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼 什麼是關鍵成功因素 清楚瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的 以及期望得到的利益 首先注重計分卡的 構造 使用均衡計分卡發展流程 并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略確定計分卡出發點 并遵循可以反應公司和戰略方案的流程從外向內的方案 戰略地位 從里向外的方案 核心勝任能力 公司計分卡相對於經營單位計分卡聯合風險計分卡適當人員參與 花費必要的時間 避免過早授權 實施均衡計分卡 經驗教訓 要耐心的建立數據 不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估 或每當戰略變化時 測試不同測量之間的關係為了取得最大的影響 需要把發展計分卡与定計劃 設定目標 資源分配及勣效管理流程結合起來 實施均衡計分卡 指導方針 高級經理認同和參與是關鍵需要瞭解經理的 實際議程 能夠支持衡量的需要及利益 并不僅指衡量本身 投入必要的時間和資源提供視角注重關鍵問題鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施 要小心您的期望 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的錯誤如果員工不理解 就會以消極態度面對實施計分卡 計分卡的作用是什麼如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為 要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功 避免使之成為 紙上談兵 要簡單易行 能夠管理 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡 就開始喜歡它 我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論 這种行為具有本質好處 要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在於衡量指標太少 而不是太多 建立万科均衡計分卡 制定万科均衡計分卡四步骤 跟蹤監督措施 确立指标體系目標 確定均衡計分 卡指标 确立指标标准 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 建立指標的標準 有關衡量的概念 关键结果领域 关键绩效指标 就重要的方面进行衡量为确保成功 我们必须专注的方面 只有被衡量了 才有依据来确认完成情况 關鍵绩效指标應衡量关键结果领域 指标标准 指标要求 結果 简单 易理解 易使用 可跟蹤監督 可定期取得数据 可靠 跟蹤实际进展狀況 衡量对象一致 数字少 关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素 均衡 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟蹤指标和关键問題指标 战略性 取得目標 而不是控制人员 通過指標溝通達到目標的行動要求 結合勣效驅動指標和成果指標 確定均衡計分卡的指標 確定財務衡量指標的核心活動 確定經營結果和經營戰略之間的聯係確定財務領域的目標討論財務目標与其它方面的相互影響 確保實現整個計分卡的平衡討論如何針對目標實現成果 設定一套基本衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量指標確定基本衡量指標的增值影響挑選并確定財務方面衡量指標 發展均衡計分卡 財務方面 与這個方面相關的問題股東如何看待我們 我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值 回報利潤率生產率資產 資源 利用率險管理增長銷售增長銷售組成 現有產品和新產品 市場 我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果 核心財務結果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業 整合 現有市場 現有產品 現有分銷體制 實現財務結果 核心成功促動力 財務方面 財務目標和衡量指標 注重股東 對股東負責明確我們戰略能夠創造的財務結果明確 財務差距 解釋所需變革的重要性構建經濟模式 解釋增值和回報的關鍵動力確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿 增長 回報 生產率 財務衡量指標實例1 普通股回報率 2 每股收入 3 收入 全面資產 4 新產品或運營收入 5 收入 員工 6 利潤 全面資產 7 新產品或運營利潤 8 利潤 員工 9 市場價值 10 凈資產回報率 11 增值 員工 12 全面資產回報率 13 所用資本回報率 14 邊際利潤 15 繳納金 收入 或邊際繳納金 16 繳納金 員工 17 現金流 18 股東權益 全面資產 或償付能力 19 投資回報率 20 全面成本 萬科收入增長 万科的收入來自于哪裡 現有市場和新市場具有巨大收入潛力的市場中等城市和大城市 數量眾多的中產階級現有市場的其它公司和它們的能力萬科適當的市場份額 新市場內現有公司萬科內部是否具有進入新市場的能力 萬科收入增長 續 萬科公寓的定價結構是什麼 萬科是否具有新的定價戰略 現有產品和新產品的定價結構具有競爭優勢的優勢和收入目標 萬科成本控制 主要成本動力是什麼 制定模型的成本設計成本建築成本運營成本人力資源成本如何降低成本 提高財務模型質量降低設計成本發展建築流程流水線 降低成本降低運營成本降低人力資源成本 提高生產率降低 萬科成本控制 續 另外主要成本是什麼 大片土地認購的投資增強債務率的風險進入新市場的投資發展新產品的投資 萬科發展的回報 邊際利潤來自于哪裡 現有市場的邊際利潤新市場的邊際利潤現有產品的邊際利潤新產品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些 提高價格降低成本高檔公寓新的定價戰略 建立万科的財務目標 待討論 ROI 利润 经营收入 增加销售的收入新产品销售收入 资产管理 生产成本管理费用财务费用 税务 库存现金流A RvsA P 成本管理 公司价值最大化 财务股东如何看待我们 財務方面 目標 衡量指標 萬科財務方面 确立客户指标的关键行动 确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据 分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择客戶方面的最终指标 客户价值的普遍定理 价值 产品 服务特性 形象 关系 性能 质量 价格 时间 成功的关键因素 客户 市场细分 通过市场或客户细分来确定产品和经营方向 赢取客户 吸引新客户或业务的具体方法 保持客户 留住或保持已建立的客户关系的具体方法 客户满意 提出明确的客户价值观 包括价格 质量 性能 形象 信誉 客户关系及服务 客户利润 明确每个细分市场或客户群的利润要求 客户目标及相应指标 客户指标举例1 客户数量2 市场份额 3 年销售额 客户 4 回头生意 5 新客户数量 客户底数 6 保持客户数量 No 7 完成销售额 联系销售额 8 满意客户指数 9 客户忠诚指数 10 客户关系紧密程度 指数 11 客户利润 12 客户不满意见数量 No 13 营销支出 销售成本 14 品牌形象指数 品牌价值 15 客户关系平均维持时期 No 16 平均客户规模 17 客户等级 18 客户来访公司数目 No 19 从联系客户到完成销售的平均时间 No 20 服务支出 客户 年 确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户 市场细分与财务目标联系 例如 增长和利润来源 确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势 万科与客户 谁是客户 收入 教育背景 地点 生活方式客户需求是什么 建築 地点 公寓质量 自然环境 人文环境 价格 服务客户在哪里 大城市 人口什么给客户带来增值 服务地点建築万科是否需要市场细分 对看重价格的客户 谁是竞争者 价格结构对看重地点的客户 谁是竞争者 成本结构对看重风格的客户 谁是竞争者 结构及成本结构 建立万科的客户方面目標 待討論 客户价值原则客户如何看待我们 目前市場 质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到 新市场 增值服务環保设计建築風格客户关系管理 质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到 独到之处 基本属性 基本属性 独到之处 品牌增值服务環保设计建築風格客户关系管理 ROI 利润 经营收入 口销售的收入新产品销售收入 资产管理 生产成本管理费用财务费用 税务 库存现金流A RvsA P 成本管理 客户方面 目标 指标 万科客户方面 确立经营指标的关键行动 为达到指标 明确关键内部程序确定内部程序的目标讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择內部流程方面的最终指标 一般内部流程 确定市场 提供服务 开发产品 服务 营销产品 服务 递交产品 服务 为客户提供服务 创新周期 经营周期 售后服务 明确客户需求 达到客户满意 價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係 成功的關鍵因素 內部流程 內部流程目標及相關指標 確定促進客戶價值的內部流程價值鏈 例如產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等 在 拓展機會 專題會議上重點提出的流程能力相結合明確必須胜于對手的方面優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標 內部流程指標舉例1 行政管理支出 總營業額 2 流程週期 No 3 業務流程效率 No 4 平均投產時間 No 5 投產時間 產品開發 No 6 投產時間 從訂貨到交貨 No 7 投產時間 供應商 No 8 投產時間 生產 No 9 一般決策所需時間 No 10 庫存週期 No 11 生產率提高 12 自動化程度 13 IT能力 僱員數 No 14 流程質量 指數 15 服務質量 指數 16 生產率 17 產品環境影響 No 18 行政失誤成本 管理營業額 19 按時交貨 20 生產過程有害氣體釋放量 No 有關萬科內部流程的問題 萬科如何確定客戶 市場市場細分明確客戶需求確定價格結構評估競爭者戰略 有關萬科內部流程的問題 續 萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓 并取得超過競爭對手的優勢設計流程 是否具備最理想的特征建設流程 是否为保證質量和減少成本而進行了精簡交工 是否給客戶留下很好的銷售印象 并瞭解萬科公寓的整體特性和質量 有關萬科內部流程的問題 續 萬科如何進行售後服務對客戶意見得反饋率反饋速度解決每個案例的時間和成本滿意度 万科公司的内部流程 通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标 投标 策划设计 工程控制 销售 售后服务 企划部牵头 企划 设计 工程 工程部 销售部 物业管理 充足的土地储备 设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范 设计部审图 设计更改率项目部 及时发现设计问题 减少损失工程部 控制监理公司的流程制定工程管理规范 营销策划专业化 外包 总结各公司营销经验 使营销活动机制化部分外包楼盘销售 研究物业管理的最佳操作方式 制定物业管理标准明确内部客戶关系 制定成功指标 营销 成本控制 销售速度 房价提高 成本下降 市場調研 企划部牵头 瞭解客戶需求發掘潛在市場及客戶 建立万科的内部流程目標 待討論 内部流程为了实现目标 我们必须在什么方面表现出色 建立万科的内部流程目標 待討論 制定策略能力评估标准 关键活动 审核经营结果 策略之间的关联性评估阶段审核现有的能力评估标准针对既定策略能力区域制定目标针对内部流程制定目标探讨经营目标与其它方面之间的 交互作用 群策群力 思考主要的评估标准 以便评估目标的实现情况删除那些相互抵触的评估标准确定主要评估标准所能带来的增值选择最终的戰略能力评估标准 通过人员创造价值 策略能力方面 能力 技能与核心能力 技术 提高现有技能 跨部门定位 商务 商业洞察力 理解客户 设备与程序 标准化 正规投诉规程与体系 国内和国际最新时尚与建筑趋势 增值与创新产品 关键的成功驱动力 策略能力 员工能力 通过员工满意度 留用度和生产率 来 体现员工能力 强化员工技能 其中包括策略技能 培训水准与技能运用 信息系统能力 技术基础 其中包括策略性技术 策略性数据库 实际 经验 专有软件与 专利 版权 激励 授权与调整 其中包括工作氛围 例如 关键决策周期 策略重点 员工授 权 个人调整 士气与协同工作 能力目标与评估标准 明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标 针对各项核心程序目标 明确具体的学习与发展要求结合 探究可能性 这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息 氛围及文化技术 能力评估标准实例1 研发费用 美元 2 研发费用 总体费用 百分比 3 信息技术开发费用 信息技术费用 百分比 4 时数 研发 百分比 5 研发资源 全部资源 百分比 6 培训投资 客户 数量 7 调研投资 美元 8 新产品辅助与培训投资 美元 9 开发新市场投资 美元 10 客户直接沟通 年 数量 11 待发专利 数量 12 公司专利平均年限 数量 13 改进建议 员工 数量 14 核心能力培养费用 员工 美元 15 员工满意指数 数量 16 营销费用 客户 美元 17 员工意见 授权指数 数量 18 X岁以下员工所占比例 百分比 19 非产品性费用 客户 年 美元 20 新产品与基础产品之比 百分比 针对万科员工所提出的问题 万科员工的生产率如何 员工是否喜欢当前的工作 员工能否有效地进行工作 员工是否努力提高经营程序的效度与质量 万科是否留用关键人才 留用率关键人才流动率关键人才离职的原因 针对万科员工所提出的问题 员工是否具备创造高绩效所需的技能 技能与核心能力评估提高核心能力强化员工技能员工在工作中是否尽职尽责 了解万科的发展方向理解万科今后五年的经营策略管理人员与员工沟通经营绩效信息了解其职业发展方向 针对万科员工所提出的问题 员工对当前的工作是否满意 参与制定决策表彰佳绩获取完成工作所需的足够信息倡导创新和积极主动人力资源部门的支持程度对公司的总体满意度员工是否明确自身的职业发展机遇 奖励佳绩与良好的发展 建立万科的战略能力目標 待討論 学习和发展为了实现目标 我们必须如何学习和发展 战略 能力维度 目标 评估标准 万科战略能力方面 提高万科员工的核心能力 第三步 针对评估标准设立目标 制定目标的原则 根据当前绩效水准制定目标根据外部基准制定目标根据 弹性 绩效水准制定目标据战略要求制定目标 关键活动 针对第二步中制定的各项均衡计分卡评估标准制定评估方法评估阶段中审核现有的评估标准与目标运用恰当的资源 针对各项评估标准制定相应的目标确定绩效评估日期书面记录绩效目标信息 制定目标 根据下列信息制定目标 上一年度的相关绩效参照潜在市场复杂程度资源的可利用性这些目标是否有助于激励和提高绩效 这些目标是否与薪酬与奖励挂钩 第四步 评估标准追踪 审核第二 三步中所制定的均衡计分卡评估标准与目标确定追踪程序的总体协调工作与相关职责针对各项绩效评估标准 确定需要收